Introduction à la psychologie de groupe -3 Professeur Philippe Corten ULB Introduction à la psychologie de groupe -3

Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et l’individu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à l’autorité Modèles d’organisation hiérachique

Kurt Lewin 1890-1947 Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes. Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à l’intérieur des groupes humains.

Les groupes restreints Les groupes restreints comprennent entre 5 et 20 individus (de la famille à l’équipe de travail) Briques Chacun se connaît But collectif Inconscient collectif (Valeurs partagées, idéologie, communauté…) Ciment Interactivités horizontales Affectif collectif qui se développe lors des temps morts Emergence de règles (normes) qui vont faire la « culture » du groupe. Emergence de structures organisationnelles autonomes Organisation du groupe contre les prédateurs autour d’un leader.

Maturation d’un groupe restreint Etablir la sécurité globale et individuelle Règle de confidentialité: « Ce qui se dit ici ne sort pas d’ici, sauf si la majorité le décide, sans nommer qui a dit quoi » Règles du non jugement: « Tout le monde peut avoir un avis, l’important n’est pas de savoir qui a raison ou tort » Règles de la non représaille face à une opinion. Sécurité des locaux.

Maturation d’un groupe restreint 2. Etablir une confiance interpersonnelle => se connaître - à l’avance - se présenter Authenticité, sincérité dans les discussions et décisions Règle du non jugement Si je dis oui en groupe => je l’applique à l’extérieur

Maturation d’un groupe restreint 3. Développer la participation Etablir la sécurité globale et individuelle Etablir une confiance interpersonnelle Se mettre en état d’esprit de « travailler ensemble », « d’ équipe de travail », de team Intérêt des breaks et temps morts

Maturation d’un groupe restreint 4. Le groupe se structure de façon autonome. Définition au sein du groupe des rôles, en fonction des membres du groupe et leur compétence et non en fonction d’une injonction externe => nommer Des porte-paroles Des secrétaires internes Des responsables de sous groupe

Maturation d’un groupe restreint 5. Autorégulation du fonctionnement Les membres du groupe sont capables de mesurer par eux- mêmes s’ils avancent positivement ou s’ils évoluent hors des tensions et de proposer des résolutions de conflits avant que les conflits n’explosent. Les laisser le plus autonomes possible.

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Iván Böszörményi-Nagy 1920-2007 Nagy est surtout connu pour avoir développé une approche contextuelle. D'un point de vue théorique, cette approche est au croisement de la systémique et de la psychanalyse. Elle intègre un paradigme nouveau qui repose sur l'éthique relationnelle, à savoir la juste répartition des mérites, des bénéfices et des obligations dans les relations interpersonnelles. En effet, Nagy considère la confiance, la loyauté, et le support mutuel comme les clefs qui caractérisent les relations collectives.

Psychologie contextuelle Par contexte, Nagy veut signifier le tissu relationnel qui existe entre ceux qui donnent et ceux qui reçoivent et qui créent à la fois une interdépendance et un réseau de confiance. L'autre devient alors une contrepartie essentielle du Soi et c'est par elle que l'individuation est possible. Pour Nagy, toutes les personnes impliquées dans une relation sont donc responsables de celle-ci.

Psychologie contextuelle La loyauté[ La loyauté est une force régulatrice des systèmes. Pour Nagy, l'enfant, par la filiation, éprouve d'emblée un devoir éthique de loyauté envers ses propres parents dont il veut s'acquitter. C'est une loyauté existentielle. Chaque individu reçoit un héritage avant même sa naissance, une tâche, un mandat, une attente... Ce leg va lui permettre de constituer un patrimoine pour créer quelque chose de nouveau à partir du passé. Ce qui est reçu devient alors un devoir éthique de le restituer.

Psychologie contextuelle Les conflits de loyauté Si je choisis X ou telle attente, cela signifie que je rejette Y ou une autre attente à mon égard. Et inversement, si je choisis Y, cela signifie que je rejette X. Mais comme cela est insupportable, je ne peux choisir Si les attentes sont floues, la loyauté se manifestera sous une forme invisible et ces liens s'exprimeront de façon indirecte (ex. : une jeune mère cède son enfant à sa mère pour équilibrer les loyautés entre les générations...) La loyauté clivée C'est lorsqu'une personne ne peut-être loyale qu'en étant déloyale à une autre. La loyauté est alors imposée.

Psychologie contextuelle Pour Nagy la justice dans les relations se décline sous deux axes : - La justice distributive: Entre frères et sœurs nous sommes égaux. Nous nous attendons donc de recevoir à nos anniversaires des cadeaux égaux. Par ailleurs, nous considérons que nous avons droit à des cadeaux supérieurs à nos enfants ou à des inconnus (idem mutatis mutandi au travail) - La justice rétributive: Dans une famille, on admet que la fille (ou le fils) qui aide le plus les parents dans la vie de tous les jours, reçoive un peu plus de gros cadeaux ou des avantages que les autres n’ont pas (idem travail)

Psychologie contextuelle Si la reconnaissance et/ou la loyauté ne sont pas respectées: 3 réponses, une seule pouvant être positive à long terme => Réciprocité négative (la vengeance) La légitimité destructive (faire reporter sur un autre une souffrance légitime) La légitimisation constructive Faire reconnaître sa souffrance Faire les démarches pour défendre ses droits même si ça fait mal Indépendamment du résultat de ces démarches, faire des projets d’avenir (imaginer que ses droits ne seront pas reconnus) Sans l’excuser, pouvoir, soi, se mettre à la place de l’autre.

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Le clivage Le clivage est une technique utilisée par certains membres d’un groupe qui ne sont pas d’accord avec les décisions du groupe mais qui ne veulent ni assumer un leadership, ni montrer publiquement qu’ils sont en désaccord. Il s’agit de monter deux parties d’un groupe l’une contre l’autre, ou une part des animateurs l’un contre l’autre, sans soi-même avoir l’air de s’impliquer. Le clivage peut être volontaire (pervers) ou involontaire (névrotique) Le but conscient ou inconscient est d’empêcher que la dynamique des groupes restreints puisse continuer à se développer et donc de bloquer le groupe dans son évolution.

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Systémique Tout groupe humain est un système ouvert (c’est-à-dire ne pouvant survivre qu’à condition d’échanges) Les principes régissant les systèmes ouverts.  Le théorème de Carnot ou principe d’entropie. Tout système a tendance à passer d’un état structuré à un état déstructuré, ce qui entraîne la mort et la disparition du système. Pour lutter contre ce premier principe, il faut apporter de l’énergie. Le principe de Newton ou principe d’inertie. Un corps ne peut modifier son état que par l’intervention d’une force. L’inertie peut être statique (énergie dont on a besoin pour faire démarrer) ou dynamique (énergie dont on a besoin pour freiner). Le principe d’homéostasie ou échange. Pour qu’un système reste vivant, il doit échanger avec l’extérieur. Dans cet échange il faut un équilibre entre le flux entrant et le flux sortant (dynamique et équilibre).  Le principe de télentropie. Quand un système ouvert est capable d’anticiper le processus de destruction et de mort. Plus le système est capable de l’anticiper dans le temps, plus il a de chances de survie.

Systémique Le modèle linéaire: Modèle behavioriste: Stimulus positif: Rétro feed back positif renforcement. (+par +donne+) Rétro feed back négatif annulation. (+par – donne -)  Stimulus négatif: Rétro feed back positif annulation (- par + donne -) Rétro feed back négatif renforcement (-par – donne+)

Systémique Modèle systémique: La réponse va être un stimulus dans un autre système donc va donner un fonctionnement en cascade. Le système va puiser dans un réservoir d’énergie qui va s’épuiser et produire des déchets qui vont s’accumuler.

Systémique (rétroactions) La rétroaction positive: va accroître les divergences. Il y a alors deux possibilités. L’emballement. C’est le phénomène de l’épargne. Exemple: avec de l’argent placé en banque et apportant des intérêts=>augmentation du capital=> augmentation des intérêts etc.  L’effondrement. C’est le phénomène de dénatalité en Belgique. Exemple: si la natalité diminue, le nombre d’adultes diminue, ce qui va diminuer encore le nombre d’enfants,…. 

Systémique (rétroactions) La rétroaction négative: va régulariser, maintenir l’homéostasie. Exemples : La glycémie: on mange => la glycémie augmente => libération d’insuline => glycémie diminue => diminution de libération d’insuline => stabilisation de la glycémie ou reprise de sucre par l’alimentation. Au fil du temps le phénomène diminue d’amplitude. La chasse de WC : Evacuation de l’eau=> flotteur baisse et le robinet s’ouvre => l’eau remplit le réservoir => le flotteur remonte et ferme peu à peu le robinet => le réservoir se remplit plus lentement => quand il est plein, le robinet se ferme.

Systémique Les 10 commandements 1- Polyvalence. Exemple: en agriculture, catastrophe de l’agriculture intensive,uniformisée. Les groupes humains ont avantage à être pluridisciplinaires et chaque personne doit avoir une certaine polyvalence. 2- On n’ouvre pas impunément les boucles de rétroaction. Il y a toujours des conséquences (il faut analyser les choses du point de vue circulaire) 3- Recherche des points d’amplification. Puisque les phénomènes sont plurifactoriels, on a avantage à agir sur plusieurs facteurs simultanément et à chercher les points d’amplification.

Systémique Les 10 commandements 4- Maintenir les contraintes. Il faut toujours tenir compte des sources d’énergie dont on dispose, des limites de ses stocks et des conséquences des déchets. Il faut limiter les rétroactions positives de façon à éviter l’emballement ou l’effondrement.  5- Décentralisation. Plus un système est décentralisé, plus il est résistant. Il faut laisser à la périphérie la possibilité des réponses immédiates. On constate alors que quand apparaît l’imprévu, le système est plus efficient et résistant.

Systémique Les 10 commandements 6- Favoriser les différences. Cela permet d’une part d’éviter les réponses stéréotypées et l’absence de réponses créatrices devant les situations neuves et d’autre part l’avis contradictoire: si celui-ci n’existe pas, l’ensemble du groupe recherche le renforcement positif. 7- Se laisser agresser. Assez difficile à accepter par le groupe et pourtant l’agression extérieure rappelle qu’il existe des contraintes qui devront être justifiées. Si le groupe se sent tout le temps renforcé, il y a un risque d’emballement. Les agressions sont là pour l’empêcher de fonctionner en vase clos.

Systémique Les 10 commandements 8- Préférer l’objectif au programme. Le programme est une succession d’actions à faire et codifiées. Lors d’un objectif, la personne doit faire elle-même son programme => pensée créatrice => plus adaptée à répondre à des situations neuves imprévisibles. 9- Énergie de commande plutôt que de puissance. Quand on utilise l’énergie de puissance, on lutte contre l’inertie statique. L’énergie de commande utilise l’énergie dynamique. 10- Respecter les temps de « latence ». Le contrôle d’un ordre ne doit être effectué qu’après le respect du temps de transmission et d’assimilation.

Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et l’individu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à l’autorité Modèles d’organisation hiérachique

Le modèle de Fiedler Le modèle de Fiedler se base sur les trois paramètres suivants:  Quand ai-je avantage à être proche du groupe ou alors plutôt quand ai-je avantage à prendre des distances ? Quand ai-je besoin de plus de pouvoirs ou alors plutôt quand ai-je avantage à les déléguer ? Quand ai-je avantage à structurer la tâche ou alors plutôt quand ai-je avantage à laisser le champ libre et travailler en objectif ?

Le modèle de Fiedler Fiedler prit pour hypothèse que l’attitude du chef envers la tâche et envers ses collaborateurs exprime la perception que le leader a des membres de son groupe, et que cet ensemble attitude perception a une influence prépondérante sur les interactions dans le groupe et l’efficacité; et il a tenté de savoir quelle est la perception attitude du chef liée à l’efficacité du groupe.

Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La première variable est la perception de ses équipiers par le chef d’équipe. Il a demandé au chef d’équipe de remplir une grille avec 15 items pour chaque équipier Il a pu ainsi isoler le score de l’équipier le plus apprécié et celui de l’équipier le moins apprécié et faire la différence entre ces deux scores. La différence de ces deux notes (disons D) donne la note du score A.S.O = 1 / D ( A.S.O. = Assumed Similarity between Opposits ). Fiedler constate que dans l’efficacité des chefs, les chefs les plus efficaces sont ceux qui ont un score A.S.O grand, tendant vers 1. Ces chefs font peu de différence entre l’équipier le plus apprécié et l’équipier le moins apprécié.

Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler Perception de chacun des équipiers par le chef

Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La deuxième variable est l’évaluation de l’ambiance de l’équipe par le leader. Fiedler essaie d’évaluer l’ambiance du groupe dans sa globalité, il va demander d’évaluer cette ambiance sur 10 items.

Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La troisième variable est la structure de la tâche. La mesure de la structure de la tâche tient compte de quatre  dimensions. La clarté du but. Dans quelle mesure, les objectifs et les exigences du travail sont clairement exposés aux équipiers, ou clairement connus d’eux? Le type de solution. Dans quelle mesure y a-t-il une solution juste? Dans certaines tâches, il n’y a qu’une solution juste ; dans d’autres il y a beaucoup de solutions «  possibles ». Nombre de chemins pour atteindre le but. Dans quelle mesure la tâche peut-elle être résolue par divers procédés ou diverses méthodes ou divers instruments. L’origine de la décision. D’où peuvent provenir les décisions dans la tâche, de l’autorité, du raisonnement, du feed back, du tâtonnement empirique?

Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La quatrième variable est les pouvoirs inhérents à la position du chef dans l’équipe telle qu’elle est constituée. De quels pouvoirs réels dispose le chef? Pouvoir de récompenses – sanctions. Distribution autoritaire des tâches. Obligation pour les équipiers de rendre compte au chef et de le renseigner en cours de travail. Exclusivité des décisions concernant les incidents en cours de travail. Contrôle de la qualité des résultats ou production. Couverture des décisions du chef par une autorité supérieure.  

Modèle de Fiedler Corrélations deux à deux La première corrélation qu’il a faite est entre la structure de la tâche et le type de relation avec l’équipe. Cette corrélation n’est pas significative, ce qui démontre qu’il y a une indépendance au niveau du résultat entre la tache structurée ou non et le fait d’être chaleureux ou pas. La deuxième corrélation qu’il a faite est entre le pouvoir et le type de relation, encore une fois celle-ci est quasi nulle et donc indépendante l’une de l’autre. La troisième corrélation qu’il a faite est entre la structuration de la tâche et le pouvoir, celle-ci est positive. Il démontre que plus la tâche est structurée, plus le pouvoir doit être fort et vice versa.

Modèle de Fiedler Corrélations multiples (3 à 3)

Modèle de Fiedler Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite Enfin, Fiedler s’est penché d’une part sur la difficulté de la tâche (ne pas confondre avec le fait qu’elle soit structurée ou non) et d’autre part sur le fait que le pouvoir soit fort et que le collaborateur le moins apprécié soit mal coté. Tenant compte de ces deux paramètres, il a analysé la réussite de la tâche. (L.P.C. = Least Preferred Co-worker ou la cotation du moins bon équipier)

Modèle de Fiedler Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite