ADM 111 SÉANCE 5 LE CONTRÔLE chapitre 9

Contrôle Mobiliser

Définition Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme

Le processus de contrôle Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements Mesurer le rendement Comparer les résultats obtenus aux standards établis Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

QUOI MESURER ? Nos ressources humaines Nos ressources financières La productivité La créativité Nos ressources financières Rentabilité / ratios Contrôle budgétaire Nos ressources matérielles Contrôle de production Contrôle de qualité

Quoi mesurer ? Attitude Ratios Budgets Intrants Transfo. Extrants Productivité Budgets Ratios Extrants Intrants Transfo.

Comment mesurer Observation Budgets et rapports comptables Données financières et Ratios Mesures du marché et valeur ajoutée Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) Tableaux de bords Systèmes intégrés de gestion Gestion par exception Autocontrôle

Données financières Volets financiers contribuant à l’évaluation du rendement: Les liquidités : i.e la nécessité d’avoir en main l’argent nécessaire pour payer les factures L’effet de levier: la capacité d’obtenir des rendements du capital supérieurs au coût de l’endettement La gestion de l’actif : la capacité d’utiliser les ressources avec efficience et de réduire le plus possible les frais d’exploitation La rentabilité : la capacité de toucher des bénéfices supérieurs aux coûts

Les principaux ratios (des exemples) Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant d’établir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif

Les principaux ratios Ratio de rentabilité : Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

Les mesures du marché Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires) Le taux de croissance du profit net Les parts de marché Le bénéfice par action Le taux de croissance de l’action

L’autocontrôle Axé sur l’engagement et la motivation Basé sur la création d’une culture commune et d’un système de valeurs communes Basé sur les nouvelles approches de gestion où on y privilégie la gestion d’un processus en vue d’une satisfaction du client (McKinsey) Possible uniquement en présence d’un fort sentiment d’appartenance et de confiance Exigeant une équité totale et sincère Possible en présence d’une vision commune et d’un dialogue à tous les niveaux

Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies Doit être synthétique Doit être évolutif Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité Quel indicateur me permet d’obtenir cette information

Les tableaux de bord (Balanced scorecard) Les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective financière : Accroître le chiffre d’affaires Accroître nos profits Réduire nos coûts Perspective client nombre de clients Nombre de produits/client ou $/client Nombre de visites/client/période Nombre de plaintes/client Taux satisfaction client (via sondage)

Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective interne – processus Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise Nbre de ruptures de stock Nbre de nouveaux produits/année Délais de production, d’approvisionnement Délais d’attente, de temps réponse Nbre heures avec client /nbre heure total Perspective interne – apprentissage Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne Nbre communiqués technique/mois, Taux de roulement de personnel, taux d’absentéisme Nbre d’heures expert/nbre heures ouvrables

Quand mesurer Les contrôles proactifs: Les contrôles continus Il s donnent les orientations voulues Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrants Les contrôles continus Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des flux de travail opérationnel Les contrôles rétroactifs: Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la norme La fréquence : viser efficacité et simplicité

Corriger s'il y a lieu C’est la raison d’être du contrôle C’est la justification d’un contrôle Il faut donc évaluer la nature et l’ampleur du problème Il faut apporter le correctif adéquat

Qui mesure Idéalement tous, qualité totale Chacun en fonction de ses responsabilités Sens des responsabilités et de l'imputabilité à développer

La semaine prochaine Séance 6 Lire le chapitre 6, l’Organisation

FIN

des stratégies gagnantes 000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101 GLO-BUS: Développer des stratégies gagnantes Une simulation en ligne La simulation

GLO-BUS, c’est quoi? C’est une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec d’autres entreprises dirigées par d’autres équipes de la classe. Votre entreprise opère à l’échelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont l’Amérique du Nord, l’Amérique latine, l’Europe-Afrique, et l’Asie.

GLO-BUS, c’est quoi? Son modèle est basé sur la réalité de l’industrie des caméras digitales. Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles d’une entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés. Les relations causes-effets et revenus-coûts-profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques. Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.

GLO-BUS, c’est quoi? L’objectif d’une simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations d’une entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions. Votre défi est d’élaborer et d’exécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront d’obtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.

Comment ça fonctionne? GLO-BUS fonctionne en ligne, avec tout ordinateur possédant Internet, Explorer et Excel (2000, XP ou la version 2003). (Ajustement ./, à faire) Vous pouvez utiliser différents ordinateurs d’une décision à l’autre. GLO-BUS transfère automatiquement vos données sur l’ordinateur que vous utilisez, en dedans d’une couple de minutes pour les connections les plus lentes. Vos données sont sauvegardées sur le serveur lorsque vous les sauvez à la fermeture. La dernière décision enregistrée avant la fin de l’échéancier est celle qui est utilisée pour générer les résultats.

Comment ça fonctionne? Vous et vos co-gestionnaires prendront dorénavant les décisions qui s’imposent: Design, performance, nombre de modèles de caméras (10 décisions), opérations, production et compensations salariales (15 décisions) Prix et marketing (15 décisions) Financement (4 décisions). De plus, vous aurez à examiner les données comptables, les rapports de l’industrie, les frais d’importation, les taux de change et le maintien de la satisfaction des actionnaires..

L’inscription se fait en 5 étapes Obtenez de votre professeur votre code d’enregistrement individuel ( par ex.: 669-ARO-A). Celui-ci vous permet d’accéder à la base de données pour votre groupe spécifique ainsi qu’à la compagnie que l’on vous a assignée. Chaque co-équipier doit s’enregistrer sinon il ne pourra pas avoir accès aux diverses évaluations. *Ayez aussi en main votre adresse de courriel Allez à www.glo-bus.com Cliquez sur le bouton “Student Registration” et entrez votre code d’enregistrement tel qu’assigné par votre professeur. Indiquez que vous vous inscrivez par code prépayé (35$CAN).

L’inscription se fait en 5 étapes Complétez votre enregistrement personnel (adresse de courriel, mot de passe, etc) ainsi que votre numéro de code obtenu de la Biblairie Une fois inscrit, vous avez accès à toutes les données de votre compagnie via le GLO-BUS Web site. Votre “Corporate Lobby” page web vous donne accès à toutes les opérations de votre compagnie. Cela à partir de tout ordinateur.