© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 LA REFORME DE LADMINISTRATION PUBLIQUE PORTUGAISE ( ) Joana Ramos

2 Superficie km2 Population Population active milliers Pourcentage de la population employé dans ladministration publique 64,8/1000 LE PORTUGAL

3 Structure de lAdministration Publique Le Gouvernement est lorgane dirigeant de lAdministration Publique Administration Nationale (fonction publique dÉtat) Administration Directe, constituée de services centraux ou déconcentrés, soumis à lautorité dun « membre du gouvernement » (plus haute instance du pouvoir administratif). Administration Indirecte, constituée de services dotés de la personnalité juridique, jouissant généralement dune autonomie administrative et budgétaire, dotés dun patrimoine, assujettis à la tutelle et à la superintendance du Gouvernement (ex. institut public) Administration Régionale Autonome (Azores et Madère) Administration Locale (Municipalités et Paroisses)

Emploi public ventilé par niveau dadministration 4

Lemploi dans la fonction publique (nationale et locale) 5

6 6 Répartition des effectifs par sexe dans lensemble des administrations (AN+AR+AL) 55,2%44,8%

Niveau de qualifications des effectifs 7

Pourquoi réformer ladministration publique ? 8 8 Économico-financières PRESSIONS Société civile Acteurs industriels/ entreprises

9 Causes macroéconomiques Hausse du prix du pétrole Augmentation des taux dintérêts - BCE Moindre croissance économique Ralentissement de la consommation Ralentissement de la demande externe Augmentation des importations Accroissement du chômage Baisse de la demande dexportations

10 Baisse de la productivité Faible compétitivité Réduction de l efficacité et de lefficience Faible qualité des services Démotivation des fonctionnaires POINTS FAIBLES: BESOIN DE REFORMER L AP Diagnostic en 2005

Finalités du processus de modernisation Réduction du déficit/Réduction de leffectif Une AP plus performante (évaluation des services et management par objectifs ) Amélioration de la qualité du service public par la valorisation des RH et des conditions de travail: Alignement des conditions demploi sur le droit du travail (privé) Une GRH basée sur une approche intégrée, axée sur le management par objectifs

Composantes de la réforme de lAdministration Publique Restructuration de la fonction publique dÉtat ( Programme de Réforme de lAdministration Centrale de lÉtat (PRACE)) Réforme du régime de GRH de la fonction publique – (Évaluation, parcours de carrière, statut, conditions de travail, système de protection sociale) Simplification administrative Développement de ladministration électronique 12 FOCALISATION SUR LE CITOYEN/USAGER + LES ENTREPRISES

13 Améliorer la planification stratégique et opérationnelle, la programmation financière, laudit et le contrôle Réduire le nombre de services Renforcer la déconcentration et la décentralisation des compétences Réduire la bureaucratie Introduire des services partagés PRACE – OBJECTIFS

14 Évaluation des activités développées par la fonction publique dEtat/administration nationale. Fusion des structures administratives poursuivant des objectifs complémentaires ou parallèles Organisation de centres de services partagés pour la gestion des fonctions communes (achats, administration du personnel, etc.) Concentration et gestion des ressources par les secrétariats généraux Déconcentration et décentralisation des fonctions pour les niveaux régionaux et locaux PRACE – OUTILS

15 PRACE – SEQUENCE Introduction dun nouveau modèle organisationnel Rationalisation des structures Évaluation organisationnelle des macrostructures des Ministères Approbation des microstructures

16 Réorganisation des services/RH Suppression, fusion et restructuration des services Rationalisation du personnel Nouvel encadrement de la mobilité des RH Nouveaux instruments de mobilité Dispositions spécifiques Les managers responsables des services ont à leur disposition des instruments de gestion pour évaluer et adapter la structure organisationnelle en fonction du personnel PRACE et SME – Situation de mobilité spéciale – outil GRH

17 NOMBRE DES STRUCTURES

18 NOMBRE DES TOP MANAGERS

19 Effectifs sur place Actuels (y inclus les travailleurs des services fusionnés) Effectifs nécessaires Postes de travail nécessaires pour le nouveau service si Mobilité Spéciale (SME) Seléction pour placement en SME

20 Procédure de sélection Carrières/catégories en situation de sureffectifs Méthodes de sélection Évaluation de la performance Évaluation professionnelle En fonction du résultat de la procédure, lagent : Reste dans le service/est placé dans un nouveau service Est placé en SME (travailleur nommé, ex-fonctionnaire ou agent) Agent sous contrat: fin du contrat ou est placé en SME

21 Phase de transition – lagent peut recevoir un soutien à la reprise de fonctions dans l AP (formation) Phase de requalification – lagent reçoit un accompagnement à la reprise demploi, notamment une formation professionnelle. Mobilité spéciale: 3 phases Phase de compensation – Ne peut pas travailler en dehors de l Administration Publique Il peut travailler en dehors de l AP mais il a le devoir daccepter un poste dans lAP (Seulement pour les agents nommés et ex-fonctionnaires et agents )

22 SME Agents nommés et ex-fonctionnaires et agents: TransitionRequalificationCompensation 60 jours Rémunération de base 5/6 Rémunération de base 4/6 Rémunération de base 10 mois Agents sous contrat: Cesse le contrat avec lAP et peut bénéficier de lallocation chômage

23 25% Congé sans traitement de longue durée 1 er refus de poste : 2 éme refus : 1ére absence injustifiée (interview, action de formation professionnelle,…) 2 éme absence injustifiée 3 éme absence injustifiée 4 éme absence injustifiée 30% Congé sans traitement de longue durée 20% 10% Réductions de salaire en cas de manquement aux devoirs

24 SME Reprise des fonctions de façon définitive dans lAP Sortie de lAP Retraite Démission (procédure disciplinaire) Termine par la:

25 Les agents placés en SME sont obligatoirement inscrits aux concours. En cas de réussite au concours, ils jouissent dune priorité absolue sur tous les autres candidats. Loccupation des postes de travail à durée indéterminé est assujettie à concours. Recrutement des SME

Bilan retrospectif Facteurs de succès –Le leadership –Soutien politique et soutien des citoyens Quelques obstacles –Difficulté de ladministration à absorber toutes les nouvelles reformes : tout a été changé en très peu de temps –Aversion au risque –Manque de préparation dune partie de ladministration Coûts - diminution des structures et des budgets de personnel, mais pas de bilan encore définitif sur les « coûts cachés» Impact – positif aux yeux des agents économiques, moins du côté agents publics

Merci