La Gestion de Projet Yves DUCQ Maître de Conférences IMS - LAPS/GRAI – Université Bordeaux 1 yves.ducq@laps.ims-bordeaux.fr

Plan du cours Introduction à la gestion de projet Définition des paramètres fondamentaux de la gestion de projet Les méthodes liées à la gestion de projet La gestion des coûts : notions de coûtenance Conclusions

Introduction à la gestion de projet

Qu’est qu’un projet ?

Exemples de type de projets : Objet d’un projet Qu’est ce qu’un projet ? Exemples de type de projets : Production unitaire : mobilisation des ressources d’une entreprise pour un projet d’une durée assez longue Ouvrage d’art, bâtiment Construction navale Activités de gestion non répétitives Lancement d’un nouveau produit Investissement Réorganisation administrative

Management de projet Les facteurs d’émergence BÉNÉFICES Vos notes : Vieillissement de la gamme Apparition d'une nouvelle technologie Arrivée d'un concurrent à bas prix

Distinction organisation projet/métier Organisation Métier Organisation Projet Répartis en fonctions Objectifs stables… Horizon temporel stable Responsabilités verticales Proximité des pairs Métissage faible… Répartis en processus Objectifs variables Horizon temporel glissant Responsabilités horizontale Éloignement des pairs Métissage fort… Vos notes :

Généralement novateur (technique, dimension, géographie, procédé…) Objet d’un projet Caractéristiques générales d’un projet Généralement novateur (technique, dimension, géographie, procédé…) Non répétitif et qui nécessite une organisation spécifique et temporaire Début et fin propre Tourné vers l’objectif final

Adaptable à des modifications fréquentes Objet d’un projet Caractéristiques générales d’un projet Adaptable à des modifications fréquentes Équilibre entre les contraintes techniques, économiques, et temporelles S’oppose à la structure permanente de l’entreprise

Distinction projet/production Non répétitive Répétitive Décisions irréversibles Décisions périodiques Incertitude forte Incertitude faible Influence forte variables exogènes variables endogènes Activité Projet Activité Production Vos notes :

LA « FONCTION MANAGEMENT » FONCTIONNEL L’harmonisation des méthodes et moyens La formation du personnel Le maintien des moyens à l’état opérationnel La définition des besoins futurs en compétences et en moyens matériels La veille technologique …. Les tâches multiples qui constituent la fonction management peuvent se répartir en trois domaines : OPERATIONNEL La prise en compte des besoins du client La maîtrise des coûts, des délais et des résultats La cohésion entre les différents métiers La satisfaction du client et la conformité du produit La gestion de la sous traitance Le retour d ’expérience …. Domaine stratégique Qui concerne les orientations générales. STRATEGIQUE Les objectifs et orientations à long terme La définition des priorités La politique d ’engagement des ressources humaines matérielles et financières L’image de marque La stratégie de coopération …. Domaine fonctionnel Qui concerne le métier et le savoir faire. Domaine opérationnel Qui a pour objet la maîtrise du processus productif

STRUCTURE HIERARCHIQUE L'organisation d'une entreprise est structurée pour répondre aux besoins et aux contraintes de la production Elle n'est pas adaptée à l'activité "Projet"

ORGANISATION PROJET Sous traitants Chef de projet Le groupe projet est une structure mise en place pour les besoins du projet Il fonctionne indépendamment de la structure hiérarchique Il est doté de ses propres règles de fonctionnement

Fourniture aux clients LOGIQUE MATRICIELLE Définition des priorités Axe stratégique Res. A B C D E F Management des ressources Management des Projets PROJET X PROJET Y PROJET Z Besoins des clients Fourniture aux clients Axe opérationnel

L’ingénierie concourante Etude des procédés de fabrication Etude prototype Essais s/site Dévlpts technologiques comparés Etude de la stratégie commerciale Equipe pluridisciplinaire Validation Analyse du besoin Recherche et développement Industrialisation Définition du produit Segment post-définition

Définitions d’un projet Toute activité complexe orientée vers la production d’un ou plusieurs biens ou services mobilisant, sur une période assez longue mais finie, un ensemble conséquent de ressources dont la gestion peut être considérée comme sans interférence forte ou non maîtrisée avec celle du reste de l’entreprise (Vincent Giard) Action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent exact (A. Beugnard) Ensemble de taches accomplies par des spécialistes de disciplines différentes (métiers), concourrant sous la conduite d’un CHEF DE PROJET à la réalisation d’un OBJECTIF à l’intérieur de limites de temps et de coûts.

Les trois objectifs du MdP Les spécifications techniques Les coûts Les délais

Composantes d’un projet Un objectif, souvent contractuel Des critères de réalisation (coûts, délais, qualité, …) Un budget propre Un échéancier avec des dates de réalisation, Un responsable et son équipe Un système de gestion permettant l’information et la décision

Cycle de vie d’un projet (première approche) Créativité Verrouillage Mise en oeuvre Maintenance Organisation Conception Réalisation Exploitation Evaluation Planification Gestion des risques Suivi et contrôle

Cycle de vie d’un projet (approche gestionnaire) Préparer Déterminer le travail à réaliser Lancer Organiser le fonctionnement Maîtriser Suivre et corriger Cloturer Savoir s’arrêter

La chaîne des partenaires Séquence de démarrage Fournisseurs Entreprise Clients Prévoir Approvisionner Fabriquer Stocker Livrer Vendre La chaîne des partenaires

Séquence de définition Activités opérationnelles Fixer les choix d’orientation, définir les objectifs et le cahier des charges

Utilisation des méthodes d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur FAST APTE SADT …

Principe du diagramme FAST Comment ? (vers les fonctions de rang inférieur) du client Besoin Fonction principale Fonction technique 1 technique 3 Fonction technique 2 Quand ? Pourquoi ? (vers les fonctions de rang supérieur)

Fonction Fonctions techniques Besoin principale Comment ? Pourquoi ? fermeture d'un portail l'ouverture et la Piloter Fonction principale Déplacer le panneau du portail Actionner un moteur Fonctions techniques Simplifier au maximum l'ouverture et la fermeture d'un portail Besoin Comment ? Pourquoi ?

Comment ? Pourquoi ? Quand ? Support Alimenter Energie Envoyer un signal infrarouge de commande d'ouverture ou de fermeture MILIEU ENVIRONNANT Envoyer signaux "ouverture / fermeture" "vitesse rapide / vitesse lente" au moteur Détecter l'ordre d'ouverture ou de fermeture Quand ? Support Décoder les infos de position du portail Détecter la position du portail (ouvert, fermé...) Alimenter Comment ? Pourquoi ?

Tableau d’analyse fonctionnelle de l’enseigne lumineuse N°d'ordre Fp1 Fp2 Fcomp.1 Fcomp2. Fcontr.1 Fcontr.2 Fcontr.3 Désignation Afficher 2 messages : « Bonjour » Secrétariat Programmer d’autres messages Etre esthétique Clignoter Etre solidement fixée Etre aisément réparable Etre bon marché Critère Distance de lisibilité Affichage des messages Test auprès échantillon d’utilisateurs · Vitesse de clignotement Durée. Test de solidité Démontabilité Coût Niveau 10 mètres 4 messages Au moins 6 pour 10 · 2 fois/s 10s 2000F Flex. +/-2 m · +/-2s

Nécessité de bien gérer un projet depuis la conception Coûts dépensés Coûts engagés C A 80 % 20 % B O Temps Conception Production Fin de vie Industrialisation Distribution A : coûts induits et engagés au terme de l'ingénierie B : coûts dépensés au terme de l'ingénierie C : coût global du projet

La gestion de projet

Pourquoi la gestion de projet Les projets n’atteignent pas souvent leurs objectifs : Dépassement des délais Surcoûts importants Qualité technique du produit insuffisante Les projets se déroulent dans un milieu complexe : Acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing qui n’ont pas les mêmes objectives et les mêmes unités de valeur Environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique, concurrence

Objectifs de la gestion de projet Les principes de base de la gestion de projet sont : La gestion par objectifs La gestion des éléments critiques Des besoins clairement exprimés Les hommes, les méthodes, les moyens Un seul point de responsabilité La délégation d’autorité (confiance et décentralisation) La communication entre fonctions et niveaux Il est plus important d’être clair que parfait Le droit à l’erreur

Les activités de management de projet La Direction de projet consiste à : Fixer les objectifs du projet (en accord avec la direction) Préciser les moyens mis en œuvre et à s’assurer de leur disponibilité et de leur pertinence au regard des objectifs Apprécier les risques sur le projet et à mettre en place les procédures de surveillance Réaliser un travail d’animation et de coordination des acteurs du projet Réviser les objectifs et les moyens en cas de dérives importantes sur le projet

Les activités de management de projet La gestion du projet consiste à apporter à la direction des projet les informations relatives à la préparation et à l’avancement du projet : Estimation de la durée de certaines tâches, des moyens à mobiliser et des coûts induits, Préparation de l’ordonnancement du projet, Contrôle et suivi des ressources mobilisées, Suivi de l’état d’avancement physique et financier du projet (tableaux de bord)

Les acteurs du projet Tout projet doit faire l’objet d’une transaction contractuelle (commande ou contrat) Le client externe est propriétaire du résultat final Le client est appelé « Maître d’ouvrage » L’entreprise qui exécute le projet est appelée « maître d’œuvre » Le maître d’œuvre est donc responsable de la bonne exécution du projet

Les acteurs du projet Maître d ’ouvrage Maître d ’oeuvre Contractants Représentant du client Promoteur du projet (il fixe les objectifs) Maître d ’ouvrage Coordinateur (il est responsable des résultats) Maître d ’oeuvre Contractants Réalisent une partie du projet correspondant à leur compétence Sous traitants Chargés de la réalisation de sous ensembles

Qu’est-ce qu’une équipe de projet ? Membres choisis en interne Compétences transversales Équipe de projet Vos notes Cadre temporel et budgétaire définis Plusieurs formes

Les acteurs internes du projet Tout projet doit faire appels à différents groupes ayant des missions bien précises: Le directeur ou chef de projet Le contrôleur de projet Les acteurs opérationnels du projet (dans l’entreprise ou S/T) Groupe de pilotage Groupe de projet Groupe de travail

Les acteurs internes du projet Décide Directeur du projet Entreprise Chef de projet Prestataire extérieur Chef de projet Entreprise Responsable des différentes fonctions Propose Groupe de Pilotage Consultant Prestataire extérieur Analyste ou consultant interne Interview Autres acteurs de l’entreprise Groupe de Projet Informe

Les problèmes d ’autorité Chef hiérarchique Chef de projet AUTORITE FORMELLE Institutionnelle Autorité S ’exerce verticalement AUTORITE D ’INFLUENCE Mission ou délégation Enjeux du projet Compétence reconnue Recherche de la participation Situations négociées S ’exerce transversalement Risques d’ambiguïtés dans les rôles et les responsabilités vis à vis de commandement

Problèmes de motivation dans un projet interne UN PROJET D'INNOVATION INTERNE MODIFIE L'ORGANISATION Rechercher une réelle adéquation au besoin Promouvoir, expliquer, rassurer Motiver autour de la plus-value apportée L'INTERET POUR UN PROJET S'EMOUSSE AVEC LE TEMPS Re motiver si nécessaire Suivre l'évolution du besoin Assurer une veille technologique

Le chef de projet Quatre rôles : Choisit son équipe Planifie les activités Coordonne en interne et en externe (Re)motive, rend compte des problèmes

Définition des paramètres fondamentaux d’un projet

Tâches et activités Chaque tâche : Un projet est constitué de tâches ou d’activités Chaque tâche : Est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un rôle à jouer dans l’exécution du projet (sa non exécution compromet l’atteinte des objectifs du projet) Se caractérise par un début et une fin Consomme des ressources qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée Est reliée au moins à une autre tâche par une relation d’antériorité (séquencement des tâches)

Approche théorique Eléments de bases Les tâches sont les éléments au centre du problème d’ordonnancement d’un projet. Leur définition n’est ni immédiate ni triviale. On peut toutefois définir la notion de tâche comme une activité ou une quantité de travail décrite par les attributs suivants : Durée requise pour l’exécution de la tâche i Date de début (effective) de la tâche i Date de fin (effective) de la tâche i pi Date de début au plus tôt de la tâche i Date de fin au plus tard de la tâche i Temps ri ti ci di

Exemples de tâches Exemple de taches pour un projet de développement d’un produit : Phase de faisabilité (ou avant projet) -> dossier d’orientation Phase de définition (ou phase projet) -> dossier de lancement en développement Phase de développement -> dossier de lancement en production Phase de production (ou phase industrielle et série) -> prototype

Les ressources d’un projet Les ressources sont les moyens techniques et humains qui participent à la réalisation des tâches, c’est à dire à la réalisation des produits ou des services. La principale caractéristique de ces ressources est leur quantité disponible en fonction du temps, amenant ainsi un classement des ressources selon deux types : Les ressources renouvelables : ce sont des ressources réutilisables, dès qu’elles se libèrent, c’est à dire dès que la tâche qui leur est allouée se termine. La quantité de ressources,accessible à chaque instant, est limitée, mais sa quantité maximale disponible reste invariante sur une période de temps. Deux types de ressources renouvelables : Ressources disjonctives : une seule tâche à la fois Ressources cumulatives : plusieurs tâches simultanées Les ressources consommables : ce sont des ressources utilisables. La quantité de ressources est limitée et décroît au fur et à mesure de son utilisation par les tâches (composants, matières premières). Notion de capacité / charge

Approche théorique Notion de poste de travail / poste de charge Un poste de travail est une ressource aménagée spécifiquement où peut être exécutée une tâche donnée. Un poste de charge est un poste ou un ensemble de postes de travail apte à exécuter une tâche. Il est donc composé d’un ou de plusieurs postes de travail, d’un ou plusieurs opérateurs nécessaire à son fonctionnement (exemples : machine, atelier)

Approche théorique Notion de capacité Capacité théorique : Travail maximum que peut faire un poste de charge sur une période de référence (exprimé en unités de temps ou en quantités de pièces…) Capacité réelle : travail effectif réalisable sur le poste durant la période de référence compte tenu des aléas possibles (rebuts, pannes, absentéisme, compétence des opérateurs, …) – Même unité que précédemment -

Approche théorique Notion de Charge Relation Charge/capacité La charge est la quantité de travail effective (à effectuer) sur une ressource, exprimée dans les mêmes unités que pour les capacités. Elle peut s’obtenir par sommation des charges élémentaires de toutes les tâches qui doivent être exécutées durant la période de référence considérée. Relation Charge/capacité La charge d’une ressource doit être inférieure ou égale à la capacité de cette dernière. Surcharge Quantité de travail Capacité Sous-charge Temps

Approche théorique Définition des critères à optimiser pour ordonnancer un planning de projet : Date d’achèvement du projet (le plus courant) L’utilisation des ressources disponibles (lissage) La minimisation des ressources nécessaires (dans un second temps) Ne pas confondre : Le délai (qui est lié à l’activité) La charge (qui est liée à la ressource)

Approche théorique Notion de Contrainte : dépendance entre tâches La notion de gamme caractérise les informations administratives et techniques nécessaires à la réalisation de chaque étape de réalisation d’un projet/produit. Elle décrit entre autre chose l’enchaînement des opérations, depuis le lancement jusqu’à l’obtention du projet/produit, selon des contraintes de nature séquentielle (contraintes « logiques » de précédence) et de nature temporelle (localisation temporelle des tâches). Formalisation des contraintes de localisation temporelle Si la tâche i doit être placée dans la fenêtre temporelle définie par : ri et di pi Temps ri ti ci di

Il existe trois types de contraintes : Approche théorique Il existe trois types de contraintes : Contraintes potentielles Contraintes cumulatives Contraintes disjonctives

Contraintes potentielles Approche théorique Contraintes potentielles Contraintes d’antériorité : la tâche B ne peut commencer que lorsque la tâche A est finie Fin à début Début à début Fin à fin Début à fin

Contraintes potentielles Approche théorique Contraintes potentielles Contrainte de localisation temporelle : la tâche C ne peut commencer avant une certaine date imposée La tâche C ne peut se terminer après une date imposée

Contraintes cumulatives Approche théorique Contraintes cumulatives Elles concernent la prise en compte des ressources non stockables (heures de travail ou d’équipement) et leur consommation par les différentes tâches Contraintes Disjonctives Elles imposent la non réalisation simultanée de 2 tâches : Unicité des ressources Problème de sécurité Manque de place….

3 types de techniques pour planifier le projet : Approche théorique 3 types de techniques pour planifier le projet : Les techniques de représentation temporelle des taches : utiles mais pas suffisantes Les techniques de planification ou de recherche d’un ordonnancement des tâches Les techniques d’allocation des ressources

- Heures supplémentaires - Techniques spéciales Courbe réelle coût / délais d’une activité - Sous traitance Coût - Heures supplémentaires - Location de matériel Coût à temps minimum - Techniques spéciales - Flux distendu - Baisse de motivation - Coûts indirects Coût minimum Temps Temps Temps à coût miniumum minimum

Méthodes liées à la gestion de projet

Méthodes d’ordonnancement Méthode de Gantt : pour représenter Méthode PERT pour planifier Méthode Potentiel / Tâches Méthode de Johnson pour ordonnancer Méthode de Khun pour allouer les ressources

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt Représentation ancienne datant de 1918 et encore très répandue mais sous des formes résolument modernes (voir exemples de planning). Objectif - déterminer la meilleure façon de positionner les différentes tâches à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : des durées de chacune des tâches, des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches, des délais à respecter, des capacités de traitement. tâche A tâche B tâche C tâche D tâche E tâche F 3 jours 2 jours 4 jours 5 jours 1 jour Exemple – tâches à réaliser B et D après A C après B E après D F après C et E

Le diagramme de Gantt Présentation du diagramme de Gantt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tache A Tache B Tache C Tache D Tache E Tache F Représentation des tâches Marge

Planning des activités (fragment)

Evolutions du diagramme de Gantt

Evolutions du diagramme de gantt

Dates au plus tôt B A J C I D H F E G 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 B DEBUT A FIN J C I D H F E G

Dates au plus tard B A J C I D H F E G 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 B DEBUT A FIN J C I D H F E G