Contrat d’Avenir Provincial Premières leçons d’une expérience de pilotage stratégique à la province de Namur Société Wallonne de l’Evaluation et de la Prospective - 29/10/09

Pourquoi un CAP? Pertinence Améliorer la gouvernance: du maintien de l’échelon provincial Améliorer la gouvernance: « Bien faire et le Faire savoir » Renforcer le rôle intermédiaire de la province: Coordonnateur, Fédérateur et Facilitateur Instaurer une culture de résultats

« L’évaluation comme levier de conduite du changement » Comment? « L’évaluation comme levier de conduite du changement »  Définir, dès le début de la législature, des objectifs à atteindre et en évaluer périodiquement le degré d’atteinte

Contrairement à ce qui se passe chez nos voisins français, nous n’avons pas d’élu « délégué à l’évaluation » ou de service à l’évaluation à proprement parler Dans le cadre du Contrat d’Avenir provincial, ce rôle a été joué par le Député président

Timing de réalisation: 6 mois Délivrable: Plan d’Actions 2008-2012 L’Exécutif mandate un comité de pilotage (administration et politique) pour établir une méthodologie et en assurer le suivi Groupes de travail prévus : 2 sphères (élus et services thématiques) mais … Timing de réalisation: 6 mois Délivrable: Plan d’Actions 2008-2012

L’Exécutif communique En Externe En Interne Rencontres citoyennes (erreur) TV locales, trimestriel Articles de presse Tribunes Acteurs locaux (via concertation) Réunion d’information à l’ensemble du management mais… vision pas assez discutée avec l’administration Bulletin d’info interne Conseil consultatif de diagnostic (*) (*) Chefs des groupes politiques, Exécutif, Présidence du Législatif, Direction Générale, comité de pilotage

(fiches techniques d’évaluation) Vision stratégique Diagnostic (fiches techniques d’évaluation) Jan 2007 Juin 2007 Portage variable par l’Exécutif Concertation (partenaires et Conseil Consultatif de Diagnostic) PLAN D’ACTIONS 2008-2012 présenté au Législatif par l’Exécutif

Maladresses en terme de communication Mise en œuvre (trop) rapide Méfiance Inquiétude Démotivation CAP = restructuration Manque d’impulsion Pas de synergie Politique -administration Pas d’adéquation objectifs- ressources Contexte délicat : situation financière inquiétante et rupture de dialogue administration-politique

Première évaluation = Autoévaluation par les responsables de service et Processus validé par un consultant externe Elaboration avec le consultant externe d’une méthodologie, d’un référentiel et de deux questionnaires d’évaluation (comité de pilotage et responsables de service) Champ de l’évaluation: toutes les activités Constats majeurs de départ: manque d’impulsion et démarche CAP pas suffisamment intégrée

Réactions du comité de pilotage Sensibilisation des responsables de service à l’intérêt de la démarche (rencontres par secteur, service ou individuelles) Sensibilisation des élus à la nécessité de s’impliquer davantage Organisation de formations à l’évaluation

Rapport et recommandations validés par l’Exécutif TOUS les services ont participé à l’évaluation mais l’adhésion reste précaire et dépend du bon suivi des recommandations… Rapport et recommandations validés par l’Exécutif Présentation à l’administration, aux 6 commissions et au Législatif

Portage par l’Exécutif Mise en œuvre du CAP: Portage d’intensité variable mais manque d’impulsion et pas de prioritisation des objectifs Suivi de la mise en œuvre du CAP: manque d’impulsion Evaluation du CAP: Intensification de l’impulsion au cours de l’évaluation sur demande du comité de pilotage Phase de lancement de la seconde évaluation

Nuançons… Si l’impulsion s’est à chaque étape avérée insuffisante, l’Exécutif a tout de même osé prendre le risque d’une évaluation et d’une remise en question Par ailleurs, une grande liberté d’action a été octroyée au comité de pilotage qui a travaillé en toute transparence et objectivité

Leçcons tirées Ne pas confondre vitesse et précipitation Appréhender et ne pas subir le changement Rassembler plutôt qu’opposer Mettre en adéquation les ressources et les objectifs Agir sur le long terme plutôt que sur le court terme

CONCLUSIONS Travail à l’envers… comme les autres! La mise en place de la gestion par objectifs représente un processus d’apprentissage à long terme tant pour l’administration que pour le politique… Logique temporelle différente entre le politique et l’action publique Il faut un minimum de 3 à 5 ans pour évaluer des résultats