Quelques enseignements de la démarche qualité implantée à l’Université catholique de Louvain

L’analyse portera sur trois domaines La démarche qualité dans l’Administration centrale de l’Université Le système de management environnemental développé au sein de l’institution L’évaluation des enseignements

La démarche qualité dans l’Administration centrale L’objectif poursuivi est d’améliorer l’adéquation entre les activités réalisées et les objectifs poursuivis et éliminer les dysfonctionnements pour ouvrir des possibilités de développement et d’évolution.

La démarche qualité est décrite de la façon suivante La démarche qualité n’est pas quelque chose qui vient en plus, elle doit inspirer et soutenir l’ensemble des activités de l’institution. Le développement de cette culture doit se faire au niveau de chaque individu à l’intérieur des structures. La volonté de changement qui en résulte est soutenue par tous et est donc facteur d’amélioration.

Ses moteurs sont notamment : . La mise en place d’objectifs qui donnent du sens . Le souci de l’utilisateur interne et externe . La participation de tous . L’engagement des « chefs » . La valorisation des ressources humaines . L’évaluation de la qualité sur base d’indicateurs reconnus, la référence à des standards extérieurs (benchmarking)

Il s’agit de structurer et renforcer les initiatives existantes en un processus institutionnel d ’amélioration de la qualité des services offerts par l ’Administration (centrale) de l’UCL Permettez-moi de commencer cette présentation par un postulat. Vous êtes de fait engagés dans une démarche visant à améliorer la qualité des services que vous rendez ; c’est donc que - vous croyez que c’est nécessaire - vous croyez que c’est possible de faire encore mieux autrement - vous croyez que c’est votre responsabilité - vous êtes occupés à mettre en place le processus ou à y réfléchir Partons de ce postulat.

Les conditions de succès de la mise en place d’une démarche qualité Besoin, volonté, possibilité de changement Les leviers de la qualité Le diagnostic qualité Mise en place du processus et méthode Coordination du processus Eviter l’essoufflement Je vais structurer cette présentation autour de quelques principes de la gestion par la « qualité totale » et vous montrer où je pense que nous nous situons aujourd’hui. Ces principes ont été glanés notamment à la Chaire “Qualité totale dans les services publics : défis à relever” occupée par le Prof Joseph Kelada de l’école des hautes études commerciales de l’UdM” qui s’est tenue à Gembloux à la fin du mois d’avril dernier. Par qualité totale, on désigne la qualité globale par rapport aux performances de l ’institution mais aussi la qualité locale de chaque service, de chaque système, de chaque activité, de chaque opération. Vous verrez que ces principes sont loin d’être révolutionnaires, ils ne sont sans doute que le fruit du bon sens. Mettre en place une démarche qualité c ’est aussi estimer préférable de s ’accorder sur un bon sens commun.

1. Sentiment d ’urgence ... Besoin de changement Volonté de changement Possibilité de changement …ressenti par la direction et partagé par le personnel La première condition de succès de l’adoption d’une nouvelle démarche de gestion par la qualité de l’Administration centrale serait d’après Kelada que les autorités ressentent et expriment leur sentiment d’urgence et le communiquent à l’organisation: on doit faire quelque chose, on veut changer, c’est le moment, c’est notre rôle. La gestion par la qualité ne peut être considérée comme un nouveau projet (fini dans le temps)à côté des missions des services; c’est un processus continu à appliquer à l’ensemble des activités de l’institution. L’objectif n’est pas de faire autre chose mais de le faire autrement si l’on est persuadé (et qu ’on a pu si possible mesurer) que ce changement pourrait être bénéfique. Si ce processus est enclanché, c’est un courant duquel on ne peut pas s’exclure ou attendre que ça passe. Où en sommes-nous ? : A l’UCL, on perçoit de nets signes du sentiment d’urgence ressenti par les autorités : alerte sur les parts de marché étudiant, alerte sur le niveau de financement et les pressions des pouvoirs publics à vouloir diminuer les coûts, sur l’harmonisation des cursus au niveau européen, sur le positionnement de l’université sur la scène européenne. On voit bien que ces interpellations sont extérieures à l’Administration centrale, je reviendrai sur ce point. Reste à savoir si ce sentiment d’urgence est vraiment partagé par les membres de l’administration? Sommes-nous vraiment convaincus qu’un changement à l’intérieur pourrait améliorer la qualité et répondre aux pressions extérieures ou bien sommes-nous persuadés que les leviers sont tous à l’extérieur, inaccessibles ? Va t’on arriver à vaincre la justification par l’histoire et la force de l’habitude (on a toujours fait comme cela) ?

2. Les leviers de la qualité La qualité totale est supérieure à la « somme » des 3 qualités Qualité des produits Usagers Environnement Partenaires Théorie, Les trois piliers : La base de la théorie sur la gestion par la “qualité totale” est que le qualité finale n’est pas fonction uniquement de la qualité du produit ou du service fourni. On dit totale pour signifier que la qualité finale est la somme de trois différentes approches qui s’influencent l’une l’autre. On parle aussi de spirale qualité. (ou même de cercle vertueux …) La qualité finale serait le fruit de l’attention équilibrée, simultanée et mutuelle que l’on portera à la qualité du produit ou service proprement dit (mesurée par la satisfaction de l ’usager) (A quel prix arrive-t-on à modifier l ’attitude classique d’un service public qui n’est peut-être pas toujours motivé à voir le nombre de ses usagers augmenter qui les considère comme autant de fraudeurs exigeants et non comme des clients qu’on a intérêt à satisfaire.) .. Réf à la boutade de la plaquette : « Ces empêcheurs de travailler en rond » à la qualité de vie du personnel qui fournit ce service. En effet , faire de la qualité totale permet au personnel de satisfaire et de combler ses propres besoins en termes de salaire, sécurité d ’emploi, défi à relever, réalisation personnelle, reconnaissance, sentiment d ’appartenance à une équipe gagnante; en bref c’est la qualité de vie au travail et en dehors du travail (Les projets EPP et formation du PATO montrent une réelle prise de conscience à l ’UCL de la nécessité de développer les ressources humaines) à la qualité du rendement que le service offre au contribuable, (cette dernière notion qui dans le privé concerne les actionnaires, pourrait être mesurée par le succès du mécénat, les relations plus ou moins harmonieuses avec les pouvoirs publics, l’évolution du financement public, ..) Ce levier-ci n ’est cependant pas maniable à tous les niveaux et on le laissera en veilleuse pour le moment Ceci étant réalisé dans un système ouvert (en partenariat avec des acteurs extérieurs) tout en contribuant au développement de l’environnement Social, Technologique, Economique, Politique et Ecologique de l’institution. Qualité du rendement Contribuable Qualité de vie Personnel La triade de la qualité totale dans les services publics, J. Kélada

2. Les leviers de la qualité 1. Objectifs 2. Méthodes – Processus 3. Résultats – Produit 4. Evaluation

Souplesse-adaptabilité Anticipation Missions de l ’UCL Plan 2000-2005 de AC 1. Objectifs Définition Compréhension Adhésion Ajustement Dialectique Priorités Identification Attentes Satisfaction Utilisateurs Possibilités d ’adaptation en cours de projet Recul Compréhension globale des processus par les acteurs Intégration des processus-réponse à une demande globale Travail en équipe - Polyvalence Clarté des responsabilités - Chef d ’orchestre Productivité - utilisation optimale des ressources Compétences - expertise technique -rigueur Motivation - disponibilité - souplesse Environnement de travail Qualité des opérateurs : information et formation Continuité du processus 2. Méthodes - Processus Souplesse-adaptabilité 3. Résultats - Produit Délai, rigueur Cohérence de la réponse Objectivation Fiabilité/Constance Qualités formelles Le comité de suivi s ’est détaché de l ’approche théorique pour déterminer ce que pour ses membres implique l ’adoption d ’une démarche qualité. Ce schéma s ’appliquerait à tout projet, processus, organe de l ’Administration centrale Les objectifs : Bulle mission : Le plan stratégique disait déjà “ p134 … l’Administration universitaire ne poursuit pas d’objectif en propre ” Il est capital de bien comprendre que nos objectifs sont externes : on n’améliore pas des méthodes de travail pour le plaisir, des structures administratives de façon purement intellectuelle. Les changements doivent toujours viser des objectifs externes; le travail a une finalité externe : on améliore un système en relation avec la satisfaction de l’utilisateur. Bulle utilisateurs Dans le cadre de la mission de l’université, les objectifs spécifiques des services devraient être définis en fonction des besoins des utilisateurs. Flèche interactive La démarche qualité encourage un contact continu et direct permettant de savoir qui sont-ils (pour l ’UCL en général on pourrait les classer en 3 catégories : étudiants, employeurs, entreprises utilisant les résultats de la recherche, ..) ce qu’ils veulent, s’ils sont satisfaits. Ceci afin d ’ajuster en continu les prioritiés du service aux besoins. Carré Définition Les personnes ne sont pas des machines et cela veut dire concrètement qu’il faut prendre le temps qu’elles comprennent où elles vont pour espérer qu’ensuite elles agissent bien dans ce but. La démarche qualité devrait prendre le temps de rassembler l’équipe autour de ses objectifs. Ce ne sont pas les systèmes qui font la qualité, ce sont les hommes (Kélada). 4. Evaluation Adéquation produit/demande Conformité aux objectifs Comité de suivi du Projet 2000-2005 de l ’Administration centrale : La démarche qualité - 15 mars 2001

l ’administration centrale 3. Le diagnostic qualité Le projet 2000-2005 de l ’administration centrale Fluctuat ut ne mergatur Une fois les leviers identifiés, il faut que l’on se mesure, qu’on s ’auto-évalue avant d’agir ! Pourquoi poser un diagnostic ? Parce que l ’on ne part pas de rien. De nombreux efforts ont été et sont quotidiennement mis en œuvre par les personnes, de manière individuelle ou collective. Il faut donc construire la démarche qualité sur base de ces initiatives. Pour ce faire, il est primordial de les identifier et d ’évaluer les écarts entre ce que l ’on fait déjà et ce que l ’on veut faire à l ’avenir et intégrer le tout dans un ensemble cohérent et efficace. Le diagnostic général a déjà été brossé dans le plan 2000-2005. Ses mots-clés : Améliorer la capacité à répondre aux évolutions stratégiques par l’intégration de la fonction administrative. Les services ont décrits leurs projets prioritaires.Des projets sont en cours Pour chaque initiative qualité, un diagnostic plus précis devra en outre chaque fois être posé. Une grille de diagnostic UCL pourrait être réalisée en concertation avec les services et mise à leur disposition.

4. Mise en place du processus Progressive et parallèle Au sein des services Dans les groupes transversaux Dans le développement des projets prioritaires transversaux Méthode proposée par le Comité de suivi pour mettre en place le processus qualité La démarche qualité, telle qu’illustrée dans le schéma précédent, peut et devrait être appliquée à chaque projet, action, processus, organe de l’administration centrale. L’adoption de cette démarche ne se fera cependant pas de façon automatique et immédiate. La proposition est d’adopter cette démarche de façon progressive et parallèle .dans les services .au sein des groupes de travail .dans le cadre de projets prioritaires transversaux et de se doter du support méthodologique adéquat. 1. Vous êtes donc concrètement invités à vous inscrire dans cette démarche au cours des 3 prochaines années. Il s’agira aujourd’hui d’identifier les services qui souhaitent démarrer immédiatement 2. Des groupes de travail ont été mis en place dans le cadre du plan 2000-2005 : Conseil de la promotion, Groupe Formation, GIO, .. Ces groupes de travail seront systématiquement interpellés. De nouveau aujourdh’ui, un groupe sera choisi pour le démarrage. 3. Certains projets sont en cours dans le cadre du plan 2000-2005 : gestion des approvisionnements, coordination de la fonction de greffe, … Les responsables devront progressivement se faire présenter la démarche Les nouveaux projets devront systématiquement inclure la démarche qualité dans leur charte de projet.

La méthode 1. Choix d’un projet, d’une activité, d’une mission ou d’un mode de fonctionnement à améliorer 2. Mise en place d ’un groupe qualité et désignation d ’un responsable qualité 3. Définition des critères de qualité et diagnostic 4. Support méthodologique 5. Bilan de fin d ’année (EPP) Comment le comité de suivi vous propose-t-il de procéder 1. Choix d’un projet, d’une mission ou d’un mode de fonctionnement à améliorer la direction du service (ou le comité de direction s’il existe ) ou le groupe de travail ou le groupe projet est invitée à choisir une mission, une activité, un domaine pour le développement duquel il décide d’adopter une démarche qualité . Préalables : organigramme et la chaîne de responsabilités sont-ils clairement définis au sein du service ? Un comité de direction est-il à lœuvre? identification des moyens de motivation, d’adhésion à ce projet du personnel (Sensibilisation aux coûts de la non-qualité) 2. Mise en place d ’un groupe qualité et désignation d ’un responsable qualité Le comité de direction de l’entité met en place un groupe qualité formé des acteurs, des utilisateurs et des partenaires et choisit un responsable qualité. 3. Définition des critères de qualité et diagnostic Sur base du schéma présenté précédemment, le groupe qualité défini les critères relevants pour son domaine et s ’auto-évalue par rapport à ces critères. Le diagnostic pourrait être établi à partir d ’une grille standard UCL dont j ’ai déjà parlé 4. Support méthodologique Le groupe qualité se dote du support méthodologique nécessaire à l’adoption d’une démarche qualité dans la réalisation de son projet, par exemple : Formation à l’adoption de la démarche qualité Outils d’auto-observation (time-sheet,…) du travail Analyse des processus Enquêtes pour la mesure de la satisfaction des utilisateurs Outils de mesure du progrès par rapport à l ’objectif fixé 5. Rapport d ’évaluation A la fin de la période (année civile, académique ?) le projet et ses résultats font l’objet d ’un rapport du chef de service préparé par le responsable qualité à l ’Administrateur général et d’une entrevue (lien avec EPP).

5. La structure de coordination du processus qualité Administrateur Général Expert interne directeurs Administrations et Services CoAdmi = Comité directeur Comité de suivi = Comité de pilotage Coordinateur qualité Groupes Transversaux Responsables qualité Projets prioritaires Responsables qualité Coadmi devrait jouer le rôle de Comité directeur du processus qualité. La gestion par la qualité nécessite une totale implication des chefs de service et d’administration et leur conviction de la nécessité du changement. Le comité directeur de la qualité doit prendre le temps de se consacrer spécifiquement au suivi de la démarche, s’impliquer l’évaluer Le comité de suivi du projet 2000-2005 de l’Administration centrale pourrait jouer le rôle de comité de pilotage du processus qualité. . Le comité de pilotage veillera à faire rapport régulièrement au comité directeur sur la mise en place du processus. Il faudra évaluer régulièrement et en fonction de l’ampleur du processus dans quelle mesure le comité de suivi  restera à même de jouer correctement son rôle de comité de pilotage. Un coordonnateur du processus qualité devra être désigné : il assurera la coordination des projets initiés par les services, le soutien, l’animation, la communication (aide au changement, vaincre la méfiance des acteurs et des utilisateurs). Le coordinateur qualité n’est pas un directeur de la qualité ; chaque service reste responsable de la qualité de ses activités. Le coordonnateur pourra utilement entretenir des contacts réguliers avec des personnes occupant la même fonction dans d’autres institutions afin de bénéficier de leur expérience dans la mise en place d’une telle démarche et d’identifier les écueils à éviter. Un expert interne sera identifié pour apporter ponctuellement, à la demande du coordonnateur, un support méthodologique et des références théoriques sur la gestion de la qualité aux groupes qualité et au coordonnateur lui-même. Des contacts avec le Prof. A. Spineux sont pris pour identifier cette personne. Pour chaque initiative, un responsable qualité au sein du service ou du groupe qualité en question devra être désigné. On veillera à bien distinguer le rôle de responsable d’un projet de celui du responsable qualité. La mise en place de groupes qualité dans les services implique un changement de culture, le chef de service quitte son rôle de surveillant, il devient animateur, catalyseur, personne ressource à côté d’autres personnes ressources dans son équipe. Un groupe de coordination composé des responsables qualité, du coordonnateur qualité et de l’expert sera formé pour suivre la mise en place de la démarche au quotidien. Il fera régulièrement rapport au comité de pilotage par l’entremise du coordonnateur qualité. On relève qu’une composante majeure de la démarche qualité est la formation et que donc les contacts entre le groupe qualité et le groupe formation devront être soutenus. De même, il faudra veiller à collaborer avec AUD pour offrir le meilleur support aux services qui souhaiteront entamer une analyse de processus dans ce cadre. Groupes qualité des Administrations et service et des groupes transversaux AUD Groupe de coordination FORM

De la théorie à la pratique Des réunions de service ont été organisées pour préciser les objectifs à poursuivre en adéquation avec la politique de l’Institution

Des analyses de processus ont permis d’améliorer les procédures et d’éviter doubles-emplois et dysfonctionnements Ex. - inscriptions étudiantes - engagement et suivi des diverses catégories de personnel

Des réorganisations et rationalisations importantes ont été entreprises au sein de l’Université Ex. 1. Création d’une administration du patrimoine immobilier et des infrastructures par fusion d’entités existantes 2. Réorganisation de l’administration financière 3. Intégration d’ « entités associées » à des administrations existantes (éviter électrons libres) 4. Refonte du système général d’information

Généralisation de l’entretien professionnel périodique (EPP) Adaptation de la politique de formation aux besoins du personnel Publication de fiches « Vector », sur les projets et les bonnes pratiques

La mise en place d’un système de management environnemental Une Commission de l’environnement et du développement durable a été créée et vise notamment à implanter un système de management environnemental permettant une certification ISO 14001.

Avantages pour l’UCL Cohérence Image de marque Concurrence Marchés publics Economies

Réalisations Deux personnes sont dédicacées au projet « Responsable énergie » pour mise en œuvre d’une politique rationnelle des énergies « Responsable ISO 14001 » Quatre bâtiments sont prioritairement proposés, couvrant 4 secteurs types de l’université Sciences exactes Sciences humaines Services techniques Administration

Estimation des économies récurrentes si objectifs rencontrés Gestion améliorée de l’éclairage et des ordinateurs Ex. 1 bâtiment : 2.200 €/an Consommation électricité réduite par actions de sensibilisation du personnel : 150.000 €/an Economies chauffage par occupation rationnelle et optimalisation utilisation équipements HVAC : 100.000 €/an

L’évaluation des enseignements et des programmes Depuis 1980, une politique d’évaluation des enseignements et des programmes a été mise en place. Elle a été réaffirmée en 1993. En 2004, l’UCL a donné une impulsion institutionnelle en matière d’évaluation interne des programmes : « tous les nouveaux programmes sont à évaluer au terme de leurs trois premières années d’existence. »

Pourquoi évaluer ? Une exigence européenne  Réforme de Bologne : processus d’assurance-qualité Enquête EUA (2004-2005) : visite de 62 universités Toutes ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’enseignement 1/3 ont des procédures d’évaluation de la qualité de la recherche 1/6 ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’administration et des services Une volonté politique  Politique de la formation et de l’enseignement au sein de l’UCL

La procédure prévoit une évaluation de base suivie, si nécessaire, d’une évaluation approfondie. Dans cette logique, l’évaluation de base des nouveaux programmes du baccalauréat sera réalisée après 3 ans de fonctionnement. L’ensemble des résultats des évaluations est repris dans le dossier pédagogique de l’enseignant qui est tenu à jour en Faculté et que tout enseignant peut consulter et compléter.

Pourquoi redessiner une politique d’évaluation des enseignements et des programmes ? L’accélération des réformes structurelles (Bologne) et pédagogiques (Gérer sa formation) nécessite une mise en question des innovations introduites

Plus globalement, le grand mouvement d’harmonisation européenne conduit notre université à prolonger son ouverture sur le monde mais la plonge également dans la concurrence. Dans le contexte des universités du 21ème siècle, l’assurance qualité et les démarches qui l’accompagnent sont devenues des éléments stratégiques pour le positionnement international de chaque institution.

Principes guidant la politique d’évaluation des enseignements A l’UCL, le processus institutionnel d’évaluation des enseignements et des programmes a pour objectif prioritaire d’améliorer la qualité de l’enseignement et de la formation. Cet objectif s’appuie également sur l’évaluation des compétences pédagogiques des enseignants dans leur fonction d’enseignement et la valorisation de ces compétences pédagogiques.

Principe 2 Principe 3 Principe 4 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est indissociable de son suivi et inscrite au centre du processus décisionnel. Principe 3 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est une double responsabilité, à la fois locale et centrale. Les cultures locales participent à une culture UCL de l’évaluation. Principe 4 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus transparent et collégial qui garantit la visibilité des procédures de suivi.

Principe 5 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus qui lui-même fait l’objet d’une évaluation et d’ajustements pour mieux rencontrer les objectifs énoncés. Principe 6 A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est planifiée en deux étapes. Une première étape est une procédure de base. Cette étape est complétée, si nécessaire, par une procédure approfondie d’évaluation des enseignements ou des programmes.

Principe 7 A l’UCL, l’évaluation des enseignements associe les perceptions des étudians recueillies au moyen de questionnaires (EEEQ) et les commentaires des enseignants concernés. Principe 8 A l’UCL, les évaluations des enseignements et des programmes sont articulées. Ainsi, la synthèse des EEEQ et son analyse collégiale (comités d’année, commissions de programmes…) est un élément crucial de l’évaluation des programmes.

Mise en oeuvre Mise en œuvre 1 Le Doyen est responsable de l’évaluation des enseignements et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation. Le Conseil académique est responsable de l’évaluation des programmes et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation au CEFO ou à une cellule d’appui à l’EPP dont ce serait une des missions.

Mise en œuvre 2 Chaque année, un des membres du Conseil rectoral (dans la structure actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement) rappelle aux doyens leurs obligations en ce domaine. Il propose l’appui logistique et pédagogique d’une cellule centrale d’appui à l’EEP dont ce serait une des missions.

Mise en œuvre 3 Créer une cellule centrale d’appui à l’ensemble du processus d’évaluation des enseignements et des programmes. Cette cellule est placée sous la responsabilité d’un des membres du Conseil rectoral (dans la situation actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement).

Les missions de cette cellule sont : Le support à l’évaluation des enseignements et des programmes (EEP) Le dialogue entre le niveau « local » et « central » de l’évaluation La gestion administrative des dossiers pédagogiques des enseignants L’évaluation du système d’EEP de l’UCL et réajustement de ce système Le soutien aux facultés dans les évaluations demandées par l’agence qualité La formation nécessaire des responsables locaux (doyens, responsables de commission d’attribution et de promotion)

Mise en œuvre 4 A l’UCL, les EEEQ associées aux commentaires des enseignants concernés sont les éléments minimum imposés pour l’évaluation des enseignements. Pour les évaluations de programmes, les éléments sont Les effectifs étudiants Le taux de réussite et de diplômation L’estimation des coûts et des bénéfices (ou retours) du programme Une synthèse des évaluations des enseignements ainsi que les commentaires des gestionnaires du programme et l’avis du CFO.