Fondements et Pratiques LOGISTIQUE : Fondements et Pratiques

FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises LOGISTIQUE FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Problématiques logistiques…  Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés  Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,  L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)  Les concepts évoluent aussi vite que les technologies  Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)  Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement Forma Plus Problématiques logistiques

UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE MARKETING * Services clientèle * Réseaux de distribution * Retours produits / garanties FINANCE * Achats / appros * Trafic * Entrepôts PRODUCTION * Systèmes inform. * Budgets, Stocks * Traitement des données RESPONSABILITES CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne Stocks importants Faibles niveaux de stocks Production par lots Production en volume Décentralisation et multiplication des entrepôts Entreposage à l ’usine Grands entrepôts centralisés Large gamme et assortiment Moins de produits OBJECTIFS CONTRADICTOIRES Traitement rapide des commandes Réduction du coût de traitement des commandes Transports plus rapides Réduction du coût des transports Expéditions plus rapides Peu ou pas d ’exception Sources : EDHEC - 1999

SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE FLUX FINANCIERS * Gestion des paiements * Suivi des en-cours * Reporting comptable * Etat de trésorerie * Ajustement valeur stock * Taux de démarque * Suivi des coûts * Budgétisation FLUX PHYSIQUES * Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST * Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR * Logistique d ’entreposage * Sécurité FLUX DE COMMANDES * Commandes fournisseurs * Commandes distributeurs * Commandes clients * Commandes internes FLUX D ’INFORMATION * Saisonalité des ventes * Ajustement production * Suivi client ou Fourn/Dist

UNE VISION ÉCONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE Les composants du coût global logistique PRODUIT MIX MARKETING PRIX PROMOTION Réseaux de points de vente Niveaux de service clientèle Coût intrinsèque des stocks Coût de transport MIX LOGISTIQUE Coût de traitement des commandes Coûts d ’entreposage Coût de production définis par lots

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS Faible valeur relative des produits Pression croissante pour réduire les coûts logistiques Valeur importante des emballages primaires et secondaires Pression croissante pour * Traiter les pdts avec moins d ’emballage * Maintenir la qualité et les coûts de manutention Augmentation de la concurrence pour l ’espace de chaque rayon Réduction des stocks au niveau des magasins Confirmation des efforts « micro-marketing » Opportunités d ’utiliser des données pour la gestion Importance des rayonnages pour le choix consommateur Pression pour diminuer les ruptures Déplacement du pouvoir vers le commerce Pression pour améliorer les coûts et les services commerciaux Internationalisation de la distribution Engagement dans des partenariats plus fort avec la distribution Sources : EDHEC - 1999

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES Basées sur le stock Basées sur les flux de produits (Product Flow Based Strategy) Prévision des ventes Réapprovisionnement des ventes (continuus replenishment) Prix d ’achat fournisseur Coût au rayon (+ frais de recyclage) (Total cost to shelf) Informations collectées à partir des comptes créances Informations collectées en vue de contrôler le flux des produits et améliorer qualité et productivité Vue séquentielle de la logistique entité par entité Intégration des réseaux de distribution Informations retenues au sein des entreprises de distribution Informations partagées par les fabricants * Faciliter le planning de production * Informations sur les ventes Rentabilité produit évaluée sur la base du prix d ’achat fabricant Rentabilité produit évaluée sur la base de la contribution totale aux diverses sources de profit Sources : EDHEC - 1999

LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN DISTRIBUTEUR CLIENT FP FF FC FI FOURNISSEUR FABRICANT Client Distributeur Fabricant Fournisseur FF FC FP FI Centrée sur le client Centrée sur les matières Orientée sur le processus Orientée sur les fonctions Approche tirée par la demande Approche poussée de la demande Replanification continue Planifier puis exécuter Capacité infinie Capacité finie Re-engineering centré sur le client Re-engineering centré sur le système DESTRUCTION DE VALEUR CREATION DE VALEUR

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : FLUX EN PRÉSENCE F l u x d ’ i n f o r m a t i o n s Aval Amont F O N C T I S Contrôle de la production de matières 1ères Transport usine -> centre de distribution Contrôle du stock des matières premières Contrôle de stocks de produits finis Stockage des matières premières Transport des matières premières Planification de la production Passation des commandes Transport des Produits Finis Centre de distribution Approvisionnement Stockage usine Prévisions Entreposage Emballage Amont Aval F l u x d e m a t i è r e s

UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN Commercial Centrale d ’achat Category Manager Marketing Innovation Industriel Logistique Logistique Magasins Marketing Achats Entrepôt ECR La solidité d ’une chaîne est égale à la résistance de son maillon le plus faible : le maillon fabricant / distributeur aura beau être solide, si les autres ne le sont pas, une démarche ECR ne pourra pas produire tous ses effets.

POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ? Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ?  COMMANDER UNIQUEMENT CE QUI SE VENDRA.  PERMETTRE UN MEILLEUR SUIVI DES PROMOTIONS ET DES LANCEMENTS.  EVITER LES DÉSTOCKAGES MASSIFS DE FIN DE SAISON.  DONNER AUX FOURNISSEURS UNE VISIBILITÉ DES VENTES POUR UN LISSAGE DE LA PRODUCTION.  LIMITER LES RÉSERVES AU PROFIT DE LA SURFACE DE VENTE.  DÉCHARGER LES VENDEURS DES TÂCHES SANS VALEUR AJOUTÉE POUR UNE CONCENTRATION SUR LA VENTE.  RÉDUIRE LES COÛTS D ’APPROVISIONNEMENT.  IMPLIQUER LES FOURNISSEURS EN PARTAGEANT LES COÛTS.

COMMENT BASCULER VERS LE SCM ? Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises COMMENT BASCULER VERS LE SCM ?  PASSER PAR DES PLATEFORMES D ’ÉCLATEMENT.  ENVOYER DES COMMANDES ALLOTIES.  ECHANGER DES DONNÉES ÉLECTRONIQUEMENT.  ETUDIER LES SORTIES DE CAISSE.  ACQUÉRIR DES SYSTÈMES D ’INFORMATIONS ADAPTÉS.  PARTAGER DES SYSTEMES D ’INFORMATIONS STANDARDISES  DEVELOPPER DES STRUCTURES DE PILOTAGE MIXTES FR/DIST  IMPLIQUER TOUS LES DEPARTEMENTS D ’ENTREPRISE

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : EVOLUTION DE LA CHAÎNE D ’APPROVISIONNEMENT 1980 1990 2000 Disponibilité du stock 90% 98% 99.9% Fréquence de livraison Hebdomadaire Journalier 3 x par jour Temps de commande à la livraison 72h 48h 6 à 12h Marge de livraison +1h +15mn À l ’heure exacte Stock sur la supply chain 4 semaines 2 semaines 0,5 à 1 semaine Sources : Computer Sciences Corporation - 1999

UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE : LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT POURQUOI ? - Commander uniquement ce qui se vendra. - Permettre un meilleur suivi des promotions et des lancements. - Eviter les déstockages massifs de fin de saison générateurs de démarques. - Donner aux fournisseurs une visibilité des ventes pour un lissage de la production. - Limiter les réserves au profit de la surface de vente. - Décharger les vendeurs des tâches sans valeur ajoutée pour une concentration sur la vente. COMMENT ? - Passer par des plateformes d ’éclatement. - Envoyer des commandes alloties. - Echanger des données électroniquement. - Etudier les sorties de caisse. - Acquérir des systèmes d ’informations adaptés. OBJECTIFS : OPTIMISATION DES FLUX * FINANCIERS * PHYSIQUES * D ’INFORMATIONS

UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN : MODE DE PILOTAGE Niveau de pilotage Marketing Production Distribution Achat Horizon 2 ans 6 mois Prévision Activité 1 semaine 1 jour Définir Contrat Cadre Commandes Clients Flux Poussés contrat cadre d’activité Transfert sans synchronisation F O U R N I S E A B C T Flux tirés PILOTAGE CLOISONNE Niveau de pilotage Marketing Production Distribution Achat Horizon 2 ans 6 mois 1 semaine 1 jour F O U R N I S E A B C T Synchronisation des prises de décision Synchronisation des informations Ex : G.P.A SYNCHRONISATION DU PILOTAGE Sources : Price Waterhouse - 1999

LA GESTION DES ENTREPRISES EST DEVENUE “GLOBALE” Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises LA GESTION DES ENTREPRISES EST DEVENUE “GLOBALE”

S ’INSERER DANS UN SCHEMA GLOBAL DE COMPREHENSION DU SCM Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises S ’INSERER DANS UN SCHEMA GLOBAL DE COMPREHENSION DU SCM

IMPACT DE LA SYNCHRONISATION RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN Une vision de plus en plus communautaire de la logistique INTÉGRÉ COLLABORATIF IMPACT DE LA SYNCHRONISATION Au sein d’une activité Entre les activités Avec les clients et les fourn. OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN TRADITIONNEL Etape 1 : intégrer les fonctions de la supply chain Etape 2 : Améliorer la Collaboration et le contrôle Etape 3 : Synchronisation des systèmes et des acteurs Augmentation de la capacité et des bénéfices voir book p. 88 et 89 Problématiques logistiques Forma Plus

Les problèmes poses par cette vision communautaire  Qui décide ?  Qui paie ?  Quels outils pour structurer ? ECR, ERP, MP, EAN, … ?  Comment se positionner en tant que prestataire direct ou indirect ? Problématiques logistiques Forma Plus

FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises LOGISTIQUE FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Problématiques logistiques… Critères d’exception Assortiment Cat. Mngt Achats Budgets Critères d’exception Contraintes industrielles CA, Marge Marketing Budget de communication Etablir l’accord de coopération  Stratégie commerciale du distributeur Stratégie commerciale de l’industriel Dvper le plan commercial commun  Reporting, Sorties de caisses… EDI, ERP, MRP, GPAO … Elaborer les prévisions des ventes  CONTROLES DE VALIDITE Identifier les prévisions non valides  CONTROLES DE VALIDITE Outils systèmes ? Outils dédiés ? Outils collaboratifs ? Outils systèmes ? Outils dédiés ? Outils collaboratifs ? Résoudre les exceptions  Forma Plus Problématiques logistiques

Problématiques logistiques… EDI Places de marché WEB Edi ERP … Gérer les programmes d’approv.  CONTROLES DE VALIDITE Identifier les ordres planifiés non valides  Outils décisionnels distributeur industriel Résoudre les exceptions  CT LT MT PRÉPARATION LIVRAISON RECEPTION REAPPRO. Mise en production Cadencier Délais Coûts Expédier Créer les commandes  Problématiques logistiques Forma Plus

Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ? Production ? Où (degré de risque et coûts) Combien (réactivité du système, délais de fab) Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ? Systèmes ? Intégrés généralistes Spécialistes et dédiés Hyper pointus interfaçés Logistique ? Centralisée (tendance forte) / décentralisée ? Logistique transport simple / logistique complexe Cross docking ? Magasins ? Organisation des collections (nombre, répartition) ? Quels outils de reporting ? Quels tableaux de bord ? En flux tendus ou stockés ? Problématiques logistiques Forma Plus voir book p. 99 à 102

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VPC culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin Problématiques logistiques Forma Plus

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile l’exemple de  Un système flux … poussés  Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m², 4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées).  Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)  Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.  Une production 100% externalisée Forma Plus Problématiques logistiques

Les problèmes poses par cette vision communautaire, l’exemple du textile … FILIERES Livraison directe / cross -docking / répartittion / stockage LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION En propre / sous traitée Plat / tendu TRANSPORT FIABILITE FOURNISSEURS Qualité, logistique, permanence, ruptures, … FIABILITE SYSTEMES Places de marché, EDI, déplacement, fax, … COUTS Local ou grand import ? Séries longues ou courtes ? Adaptation, standardisation ? Distribution déploiement REAPPRO DU POINT DE VENTE Quantité en linéaire ? Quantités en flux tendus PILOTAGE DES POINTS DE VENTE Centralisation / décentralisation Engagement du point de vente / allocation Production Achats Point de vente Définition de la gamme et prévisions SAISONNIER / PERMANENT Saisons traditionnelles / thèmes Appros « one shot » / réassort fournisseur Sources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001 Forma Plus Problématiques logistiques

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile l’exemple de MAGASIN GBDD Oracle EDI EXPEDITIONS : Hors Europe : 2 réassorts / sem Europe : 1 réassort / jour TRI AUTOMATISE DE COMMANDE Par stock : -> S à plat -> S en penderie -> S en caisse penderie Par zone d’exp. : -> Europe -> Hors Europe Par unités de transport : -> Poids, -> Volume, -> Distance … T.A.C Unité log. = trolley Unité log. = container ou remorque Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage) Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la distribution spécialisée F E P M 50 à 60% des références dont on anticipe bien les Courbes de demande. Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demande Est difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions De production et de distribution connues Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la distribution spécialisée 20 sites logistiques : 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord) 14 Plateformes (régionalisées) Pas de GPA Peu d’EDI 50 000 réfs CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies Piloter l’intégration avec WWRE Harmoniser les ventes Mag et E-comm. Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la distribution spécialisée production distribution Fournisseur de composants Sous-traitant semi-fini Entrepôt Entrepôt Producteur Entrepôt régional Magasin Décathlon Sous-traitant de produit fini Client Fournisseur Grande Marque 10 ER 253 mag 14 EP Problématiques logistiques Forma Plus

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la distribution spécialisée 76% des magasins sont livrés une fois par jour 21% des magasins sont multi-livrés dont certains jusqu'à cinq fois 3% des magasins sont livrés moins d'une fois par jour Le délais moyen de livraison d'un UTG vers un magasin est de 4 heures avec de forte variation de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours pour le magasin de Layuna (Tenerife) Forma Plus Problématiques logistiques

Le flux est « tiré » 1.Magasin vers Entrepôt Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision le stock est disponible en délai court ( proximité de l ’ER ) donc grande réactivité " je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier " le QUOI vendre le Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison le COMBIEN Mikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction. La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons complets) vers les EP. Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses saisonnalités. Il peut passer des commandes manuelles Il peut rentrer des minimum de présentation Il peut rentrer des capacité linéaires Dés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER. Problématiques logistiques Forma Plus

Le flux est « tiré » 2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER. L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons Même logique que plus haut : tiré et en réaction " L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces derniers jours " Le progiciel d ’appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en fonction L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses saisonnalités Problématiques logistiques Forma Plus

Exemple d ’appro automatique entre EP et ER 2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11 11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00 Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0 Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+) Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+) Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-) Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-) Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-) Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=) Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0 (.=fermé) Moyenne : 28,00 Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0 Problématiques logistiques Forma Plus

Le flux est « tiré » 3.EP vers fournisseur La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours) Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées 4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous-traitant En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de produits finis. Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision. Forma Plus Problématiques logistiques

SI actuels - Commandes as400 as400 as400 nt Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques SI actuels - Commandes Aujourd'hui Centrale pays Entrepôt spécifique Magasin ER Entrepôt producteur/centralisé Ariane Commandes à recevoir R/3 Commandes fournisseur Commandes produits faibles ventes Commandes produits spécifiques Commandes (+ prix de vente de l'article dans le magasin) Com- mandes Centralisé Commandes AER (Ariane) DPMI as400 as400 as400 nt

Type de demande x Risque d'appros x Densité valeur* Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques Le schéma logistique cible : la politique de stockage visée croise la rotation et le risque commercial Type de demande x Risque d'appros x Densité valeur* Concentration Stockage continental Risque commercial Répartition Stockage multi-régional Rotation Stockage régional Notes : - Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau d’entrepôts - les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont

Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau "hiérarchique" de distribution Fournisseurs HUB E1 Entrepôt à zone de chalandise continentale Classe C Consommable permanent avec risque d'appros 80/20 permanent avec risque d'appros "Permanent saisonnier" hors saison EM Entrepôt à zone de chalandise multi-régionale Classe B Consommable permanent sans risque d'appros 80/20 collections 80/20 permanent sans risque d'appros Séries limitées Magasin Magasin ER Entrepôt à zone de chalandise régionale Classe A Magasin 20/80 collections 20/80 "vrai permanent" "Permanent saisonnier" en saison cross-dock Magasin

SEPHORA : un SCM multi SI Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques SEPHORA : un SCM multi SI LIVRAISON MAG MISE EN RAYON CONTROLE Stocks Mags Siège : stocks compt. Adaptation valeur TPV MAG. VentCOMM FR Livraison Mag Central 15 000 m2 85 000 Réfs MAG CENTRAL Réappro autoM. Compa. Théorique/Phys. ECARTS CONSOLIDATION DEMARQUE AS 400 - Harry CLIENT PICKING MANUEL COMMANDES ALLOTIES Ordre de commande fournisseur EDI Allegro ENTREPOSAGE MANUEL

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique PF Eclt (13) PF Eclt (69) PF Eclt (88) PF Eclt (18) PF Eclt (33) PF Eclt (35) PVente Plateforme centrale (60) 9000 pdts 30 000 m² FOURNISSEUR Plateforme spécialisée (60) 600 pdts saisiers 7 000 m² 2 400 pdts vlx 12 000 m² SIEGE EDI : edifact, Allegro

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique BAC Etiquettage Bordereaux déposés dans le bac Lecture GENCOD Transport automatique vers les gares Picking manuel Contrôle Poids Statistique filmage Transport + reverse logistic Exemple des petits matériels PLAT. D  ’ECT. PVENTE Livraison 1 fois / semaine Livraison « dépannages » * Erreur de commande * Saisonalité * Evenement * 110 Points de vente livrés chaque jour * 24 semi remorques * 1 900 000 Km/an * Délai de livraison +/- 3 jours * Entrepôt centralise toutes les opérations * Réception, Stockage, préparation, éclatement SIEGE PLATEF. CENTRALE

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la VPC  Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques  La centralisation du marketing implique une centralisation des fonctions logistiques  La standardisation de l’offre ne justifie pas la création de plusieurs entrepôts sur critères géographiques  Culturellement le monde de la VPC est centralisé Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM PM, …). (Redoute = 120 000 commandes par jour) Les centrales d’achat sont indépendantes. Forma Plus Problématiques logistiques

FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises LOGISTIQUE FLUX AVALS DE DISTRIBUTION  DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises  LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VAD culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple des ventes électronqiues MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS EXTERNALISATION Pas de coûts fixes Bénéfices d’effets de taille et d’expérience Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur Simplification de la gestion Meilleure gestion des pics d’activités Peu de prestataires spécialisés Coût fort si volume faible Pas de remontées opérationnelles du terrain Difficultés pour sélectionner le prestataire INTERNALISATION Remontée d’informations Maîtrise de la qualité de service Souplesse Effets d’expérience Coûts fixes Difficulté de rentabiliser si volume faibles Coûts d’évolution Mobilisation de compétences Budgets lourds MUTUALISATION Moins de coûts fixes Rentabilisation plus aisée des coûts fixes Effets de seuil Sélection des partenaires Concurrence possible Equilibre entre partenaires Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple des ventes électronqiues E N T R P O M A G S I AVANTAGES INCONVENIENTS SEUILS Niveau d’invst Couverture de marché Savoir faire Pas d’impact sur les magasins Rationalisation Meilleure gestion des ruptures 5000 com/sem Productivité plus faible Gestion « double » du mag. Ruptures nombreuses Investissement réduit Gamme plus large Villes moyennes possibles Service visible en mag. 100 liv/jour Sources : EUROSIRIS, LSA 2002 Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple des ventes électronqiues 5000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 € 6000 refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15€, prix de liv à 10.5 € 55000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22€, prix de liv à 10.2 € 6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16€, prix de liv à 12 € 6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2€, prix de liv à 10.7 € LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M€ de CA (une moyenne de 30M€ pour les Français) Sources : EUROSIRIS, LSA 2002 Forma Plus Problématiques logistiques Voir book p.78

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple des ventes électronqiues chez les pures players Un entrepôt de 10 000 m² (Boigny sur Bionne) 75 personnes 250 000 refs, 450 000 produits stockés 3% de taux d’erreur Livraisons partout en Europe 9 500 commandes jour Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits ! Sources : EUROSIRIS, LSA 2002 Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements L’exemple de la grande distribution LECASUD OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE L’ENTREPOT 3 zones : surgelés, frais, PGC COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE / DEPARTS Stockage statique / dynamique GOLD stock central transport radio CONSOLIDATION DES STOCKS Par nature, valeur, … HARMONISTAION DES BDD fournisseurs Liaisons BDD / mag GESTION DES TABLEAUX DE BORD Commandes, ruptures, niveaux, … GESTION DES POINTS DE VENTE CONSTRUCTION DES TOURNEES Entrepôts / mag Fournisseurs / mag GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS Arrivées, départs, stockage, … Sources : Forma plus Forma Plus Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE culture mixte DISTRIBUTION VPC culture entrepôt très forte DISTRIBUTION DE MASSE culture magasin Problématiques logistiques Forma Plus

SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique Arrivée du camion Flashage GENCOD pallette Ordinateur embarqué Eclatement Stockage Picking -> Palette dispo -> Palette non dispo EDI fournisseur Réseau hypernet sans fil DATATRONIC Validation stock place Départ immédiat +/- 3h SYSTEME LOGIDRIVE Optimisation des trajets chariots en entrepôts Optimisation des : * Flux camions * Tournées camions -> Indication trajet -> Temps estimé -> Destination POINT DE VENTE Réseau hypernet sans fil DATATRONIC

II - Quelques exemples de systèmes logistiques Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques Réception GOLD PMS Services ACHAT FR AXIODIS d ’OIS ACHAT Organisation des camions Livraison Vente TPV Système ECR Réassort * Statistiques * Base de données clients FR ENDOCSOPE OIS RH Préparation pallette Effectifs Cadencier Indication niveau de stock COMPTA adaptation valeur stock Facture papier B de D ELOGE 25 terminaux TEKLOGIX embarqués Gencod Flashing Indication des emplacements PLACEMENT Système GPS en 2002

En synthèse, et quels que soient les systèmes … la logistique est aujourd’hui une stratégie « d’assemblage » Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, … Assemblage d’outils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, … Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, … Assemblage de zones de pouvoir : l’entreprise, ses partenaires, son (ses) cabinet(s) d’audit, ses prestataires, … et ses actionnaires LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau » Problématiques logistiques Forma Plus

LOGISTIQUE ET SYSTEME D’INFORMATION Luc DRAPIER, Forma PLUS

Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau

Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise

Les principales exigences liées aux systèmes ERP

Exemple d’un ERP intégré

Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés

Principaux flux exploités par un système entreprise

Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises

à l'implantation d'un ERP Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liées à l'implantation d'un ERP

Les différentes architectures de systèmes d'entreprise

Méthodologie de mise en place technique séquentielle

Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP

Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP

STRATEGIES D’ENTREPOSAGE Luc DRAPIER, Forma PLUS

PLAN D’INTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes d’organisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGE La nature de la demande L’allotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGE Les missions de l’entreposage Entrepôts et plateformes d’éclatement STRATEGIE D’ENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur l’espace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

L’objectif de l’entreposage maîtrise des systèmes d’approvisionnement ; optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ; précision des prévisions de vente et donc d’achat ; conditionnement et emballage des produits distribués ; suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons magasins et entrepôts ; gestion et optimisation des moyens de transport ; gestion des modes d’entreposage ; planification et programmation des systèmes d’informations ; gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation du coût logistique.

Les variables influençant l’entreposage   Importance dans la valeur produit Conséquences sur les logiques d’entreposage Taille / Poids / Encombrement Forte Entrepôt intégré au site de production Contraintes liées à l’obsolescence Entrepôt intégré ou localisé à proximité du site de production Fluctuation des prix à l’approvisionnement Elevée Volonté de pouvoir être flexible dans les quantités stockées Coût d’achat Elevé Volonté de protection et de baisse du volume stocké Spécificité du produit / matières Volonté d’assurer un stockage unique pour ce produit Taille des lots d’approvisionnement Importante Volonté de répondre en terme de conditions de stockage Régularité des approvisionnements Volonté d’approvisionnement direct de l’usine Diversité des matières et produits approvisionnés Nécessité d’apporter des conditions de stockage différenciées

Les contraintes du multi-univers pour les produits frais et ultra frais la livraison est directe (pas d’entrepôt entre le lieu de production et de distribution) ; pour les produits alimentaires élaborés on passe par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et éclatement) ; pour les produits liquides, on procède au stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.

PLAN D’INTERVENTION INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes d’organisation La typologie de stocks LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGE La nature de la demande L’allotissement de commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGE Les missions de l’entreposage Entrepôts et plateformes d’éclatement STRATEGIE D’ENTREPOSAGE Internalisation / Externalisation Les logiques basées sur le temps de réponse Les logiques basées sur l’espace Les logiques basées sur le volume Les logiques basées sur le produit

Différents modes d’organisation des flux physiques

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Les différents types de stocks à gérer stock stabilisé stock roulant stock de sécurité  stock spéculatif  stock saisonnier  stock mort

Les différents types de stocks à gérer stock stabilisé : il s’agit du stock constitué de tous les approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le volume à commander n’existe. Il peut s’agir de produits dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour lesquels la gestion de production travaille sur des cycles constants ;

Les différents types de stocks à gérer stock roulant : il est constitué de tous les produits en cours d’acheminement quelque soit le moyen de transport utilisé ;

Les différents types de stocks à gérer stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel les clients sont placés en pénuries. Le terme de client s’entend au sens d’un atelier dans une usine ou d’une rupture de produit pour un client final ;

Les différents types de stocks à gérer stock spéculatif : Il s’agit d’un volume de produits plus ou moins important selon l’évolution de ses conditions tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker certaines matières sur des volumes très importants de façon à anticiper une hausse des prix ;

Les différents types de stocks à gérer stock saisonnier : il s’agit d’un volume de produit supérieur au cadencier normal d’approvisionnement. Cette augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène promotionnel ou à un moment important dans le cycle de vente d’une entreprise. Ce stock saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif ;

Les différents types de stocks à gérer stock mort : il s’agit de tous les produits finis ou produits d’approvisionnement dont la valeur d’utilisation est réduite à zéro. Les motifs peuvent être l’obsolescence du produit, l’altération physique du stock, les erreurs d’approvisionnement ou dans une certaine mesure le retour des produits.

Quelques indicateurs de calcul

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Nature de la demande et conséquences en terme d'entreposage   Caractéristiques Conséquences en terme d’entreposage Demande stabilisée Capacités de prévision Volumes constants Politique de stock zéro Transport direct sans entrepôt Demande saisonnière Capacités de prévision moyennes Produits « périssables » physiquement ou commercialement Produits spécifiques Politique de réduction des stocks Nécessité d’un entrepôt pour détenir un stock de sécurité suffisant Livraison directe si possible Pics de demande Capacités de prévision nulles Volumes forts sur périodes courtes Produits éphémères ou à prix très bas Besoin de reporter le risque de stockage sur un intermédiaire (délégation) Peu ou pas de livraison directe Création de stocks spéculatifs

Nature de la demande et risque d'entreposage

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L’allotissement des commandes Niveaux interne à l’entreprise Niveaux des entrepôts Niveaux de la centrale d’achat

L’allotissement des commandes niveaux internes à l’entreprise : ce niveau consiste à utiliser les stocks éventuels constitués par des réserves localisées sur le point de vente ; si le niveau de stock le permet (sous contrainte du maintien d’un niveau de stock de sécurité), le magasin sera réapprovisionné directement par la réserve interne ; dans le cas contraire, l’ordre de commande est redirigé vers l’entrepôt ;

L’allotissement des commandes niveaux entrepôts : ce niveau permet d’utiliser une localisation géographique proche du point de vente permettant d’avoir un délai d’approvisionnement court ; l’entrepôt est en relation constante avec l’industriel et le fournisseur de façon à conserver un volume de stock optimum et à conserver un niveau de rotation des stocks performant ;

L’allotissement des commandes niveaux centrales d’achat ou entreprise : c’est le point le plus amont permettant de déclencher les ordres d’approvisionnement des entrepôts ou les mises en production.

L’allotissement et le réassort les comptes d’exploitation des points de vente sont tournés vers une logique de centre de profit les valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente les risques de non vente deviennent important pour les points de vente en raison d’une prévision d’activité difficile  les coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce à l’apparition de modèles de gestion plus performants permettant d’exploiter les flottes de transport à pleines capacités la réactivité aujourd’hui acquise dans de nombreux secteurs (textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des points de vente

Les 3 modes de réapprovionnement Gestion traditionnelle GPA Gestion collaborative

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domaines d'intervention possibles d'un entrepôt sur un produit

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les principales opérations réalisées en entrepôts

les principales opérations réalisées en entrepôts participer à la répartition du stock tout au long de la chaîne logistique ; rapprocher géographiquement les volumes de stocks des unités de points de vente ; allotir les commandes en fonction des besoins des points de vente ; apporter des modifications tangibles sur les produis stockés avant leur mise en vente.

Les conditions de mobilisation des entrepôts de stockage prévision d’une hausse sensible du coût des matières ou d’un produit ; anticipation d’une modification de taxes fiscales d’un produit ; produit volumineux et à faible rotation difficilement stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au consommateur ; anticipation d’une forte période de consommation ; préparation d’une opération commerciale lourde nécessitant des volumes importants.

Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage

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Les plateformes d’éclatement elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage : en effet, la raison qui pousse l’implantation d’une plate-forme d’éclatement est motivée par les besoins d’allotissement de commandes réclamés par les magasins ; elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les plates-formes d’éclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des Hubs. elles visent la gestion d’un nombre maximum de flux en privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution d’un niveau de stock dépassant le seuil du stock de sécurité ; elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur le cycle de consommation constaté par les points de vente ; les livraisons des fournisseurs doivent alors s’adapter à ces conditions tant dans leur volume que la dans la taille des unités transportées

Coûts directs et indirects de l’entrepôt de stockage

Quelques critères de différenciation

LES DECISIONS STRATEGIQUE D’ENTREPOSAGE

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Intégration versus externalisation la volonté de conserver une concentration stratégique forte sur son métier de base (production, distribution, transport, …) ; la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines, financières ou technologiques) utiles au développement des fonctions logistiques ; la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu par la délégation fonctionnelle ; la volonté de bénéficier des effets d’économies d’échelle des prestataires traitant des volumes importants.

Intégration versus externalisation INTEGRATION LEADERSHIP ALLIANCE FOCALISATION

Les logiques fonctionnelles Logique basée sur le temps de réponse Logique basée sur l’espace Logique basée sur le volume Logique basée sur le produit

La Mesure de la performance Financière Opérationnelle Marketing