“Le commerce électronique : quelles solutions pour la distribution” Philippe-Pierre Dornier Professeur à l’ESSEC pdornier@essec.fr

Nombre d'utilisateurs Internet à la fin du premier semestre 1999 Source: Nua Research

Europe growing faster than US 1997, $7.6 B 2002, $333 B Source IDC

« Business-to-Consumer »

La chaîne de valeur du commerce électronique Attirer Offrir Agir Réagir Publicité Marketing Catalogue Ventes Commande Paiement Logistique Service client Suivi commande

Des acteurs provenant de trois univers Pure e-retailers Trois jeux d’acteurs sont à prendre en considération dans l’environnement du back-office du commerce électronique : le e-retailers le canal de distribution traditionnel (magasins et grossistes) les prestataires logistiques Les trois composantes stratégiques du modèle de distribution e-commerce : . une approche multi-canaux . une approche par alliance (de la génèse du trafic à la livraison) . une approche mass-customization de la logistique Click Modèle coopératif Magasin/ Stocks Logistique Canal de distribution traditionnel “Brick & mortar” et grossistes Prestataires logistiques

E-business : les attentes de l’internaute Un client universel le client peut être livré … partout Un marketing one-to-one conception en temps réel de l’offre engagement sur une promesse Des attentes des consommateurs en matière de service la fiabilité du délai, premier facteur d’évaluation de la tenue de l’offre faite le tracking … et les retours

Les 4 stades de maturité des stratégies logistiques e-business Stade 1 - le mimétisme stratégique mise en œuvre de solutions logistiques a-minima Stade 2 - le déploiement du front-office comment déployer un site et disposer des informations susceptibles de dialoguer avec le client : l’interfaçage du front-office et du back-office Stade 3 - le déploiement du back-office la qualité du back office est une garantie de minimisation de l’infidélité du client Stade 4 - la conception globale du back-office invention de nouvelle offre complexe

Reconception de la chaîne de valeur de la e-logistique Gestion de la commande client et livraison Gestion de la relation client en temps réel Adaptation en temps réel de l’offre Gestion des sous-ensembles (bundles) Build To Order Changement RD Evolution permanente de l’offre produit Différenciation concurrentielle Conception du produit Partenariat fournisseur Gestion en temps réel de la demande Engagement sur la faisabilité logistique Répartition de la valeur ajoutée sur la chaîne logistique Client mondial Service local Gestion du front-office

Un cas d’école Les intervenants actuels : Alapage, Bol, fnac.com… L’offre : 1M de référence et quelques dizaines de milliers de références en stock un prix encadré sur les livres L’offre logistique en France 48h sur les produits en stock livraison gratuite quand c’est possible pour le reste… Question d’actualité : sur quoi un entrant peut-il appuyer son entrée sur le marché?

Réponse : le service Le délai des livraisons en 24h voire en moins de 24h La disponibilité de la commande et la fiabilité de la livraison des stocks fnac rachète SFL fnac rachète la Librairie du Tour du Monde des systèmes de mise à disposition hors Poste

Les 8 problèmes de la e-logistique (1/2) L’information back-office en temps réel pour le front-office configuration en temps réel promesse en temps réel (disponibilité du stock, fenêtre de livraison) transparence du traitement de la commande Le stock disponible pour assurer le délai sur un cœur de gamme : la disponibilité et les délais des entrepôts Le stock disponible pour assurer le délai sur toute la gamme des accords avec des grossistes ou des fournisseurs La capacité à gérer des commandes en suspens une commande de 5 lignes : 1 stockée et 4 provenant de 4 fournisseurs différents

Les 8 problèmes de la e-logistique (2/2) La réactivité de la chaîne vis-à-vis des modifications clients annulation (encaissement fait, sourcing lancé…) modifications La gestion de la distribution terminale maîtrise du dernier kilomètre/maîtrise du pseudo-dernier kilomètre prise de rendez-vous La mise en place d’une distribution terminale à valeur ajoutée installation et mise en main La gestion des retours la législation de la vente à distance les distorsions d’évaluation via le net Conséquence : quelle est la rentabilité du business modèle?

Conséquences : évolution de la SC (1/2) Sur la dimension physique : développement d'interconnexions "plug and play" permettant : une flexibilité stratégique et opérationnelle avec les fournisseurs et les marchés une capacité de déploiement en particulier sur de nouveaux segments un support aux objectifs de croissance Sur la dimension logique : impact sur le BtoB - émergence de "Supply Chain Communities" d'améliorer la précision des prévisions, de la programmation des ressources et des promesses de réduire les temps de cycles d'améliorer la qualité des produits de réduire les coûts des produits et de transaction (yield management)

Conséquences : évolution de la SC (2/2) Intégration de systèmes d’information souvent hétérogènes déploiement de solutions intégrées (I2-Barnes&Noble/Amazon, SAP- Nestlé/Danone, Oracle-Sears/Carrefour…) mise en place d’univers (Noël-online…) Recours croissant à l’outsourcing des opérations physiques à très forte valeur ajoutée : pré et post-manufacturing transports et livraisons Interconnection de quatre types de plate-formes : approvisionnement distribution post-manufacturing city terminal

Schéma physique du city terminal Fournisseurs Boîtes aux lettres Terminal Urbain e-Log Entrepôts périphériques e-Log Magasins - Gestion des catalogues fournisseurs - Gestion des commandes fournisseurs - Gestion des commandes des détaillants - Galerie virtuelle pour les détaillants - Centres de relations clients - Opérations de transit et stocks de dépannage - Post-production et personnalisation - Livraisons groupées vers particuliers (directes ou via des magasins) ou vers entreprises - Optimisation des tournées de livraison -Services de livraison à haute valeur ajoutée à travers des réseaux de proximité - Gestion des retours de produits et d’emballages - Recyclages Clients Postes d’accès au réseau Internet Cyberdesk Livraisons pendant les heures « nouvelles » Traçage Gestion des retours Drive-in Points d ’éclatement

Le process de la e-supply chain Interaction directe fournisseurs Consolidation amont des produits Stockage et personnalisation Consolidation aval Hub Régional Mail-boxes (relais) Livraison à domicile magasins Promesse en direct sur le site . disponibilité . alternative logistique Largeur de gamme offerte à reconstituer en virtuel ou en virtuel et en physique Tenue des stocks Cross-docking Consolidation de commandes Personnalisation build-to-order co-packing Consolidation des produits venant de différentes provenances Groupement et dégroupement Stocks avancés pour certains produits Borne e-commerce stock avancé pour les livraisosns rapides points de réceptions ds produits en retour Le type de services est variable specialisé par marque (RV catalogue), mais dédié multi-marques et dédiés multi-marques et non-dédiées (relais colis) retour des produits Livraison à valeur ajoutée Reprise des produits retournés DELL Skyway Freight System Amazon B&N e-toys The Gap The Gap & e-toys Amazon and Home Depot RV catalogue Mail-boxes Relais Colis FDX, UPS La Poste REDCATS EXEMPLES DELL REDCATS

Une première typologie d’acteurs Interaction directe fournisseurs Consolidation amont des produits Stockage et personnalisation Consolidation aval Hub Régional magasins Mail-boxes (relais) Livraison à domicile Logisticiens leaders traditionnels Geodis Logistics Hays logistics oui oui oui difficilement oui oui non non Logisticiens de réseau Seita, distribution boulangerie partielt partiellement partiellement difficilement non oui non non Les Vpcistes La Redoute, les 3 Suisses oui oui oui oui partiellement oui oui non Les Intégrateurs DHL, UPS non oui partiellement partiellement oui oui non oui Les Postes oui oui oui oui partiellement partiellement partiellement partiellement Les e-Logisticiens e-pack, star service cityport Grande hétérogénéité - très faiblement intégrés sur l’ensemble de la chaîne

Reconception en JAT des solutions logistiques Phase 1 Phase 2 Phase 3 S T R A E G I Vision stratégique Priorités Approfondissements Benchmarking Contacts « Business case » Processus continu en fonction des objectifs et des contraintes Solutions optimisées, locales-globales e-commerce T A C I Q U E Scénario de déploiement géographique Améliorations du champ du pilote V1 à Vn OPERATIONNEL Améliorations à CT du dispositif existant Mise en place de nouveaux Pilotes /versions et déploiement

« Business-to-Business »

Quelques points de repère spots 1/4 de tous les achats BtoB en 2003 Entre 1998 et 2003, le e-commerce BtoB progresse de 33% par an le marché du BtoB est beaucoup plus important que ce qu’il veut bien apparaître lorsqu’on y agrège toutes les opérations faites par EDI

Le modèle de première génération : sell-Side Model Buyer Buyer Buyer Supplier L’objectif est ici de baisser le coût des ventes en automatisant la prise de commande et la gestion du traitement de la commande La solution permet de créer un site de vente en ligne qui reste ouvert 24/24 et qui permet une passation de commande par le client en ligne Limites : la cohérence entre les conditions en ligne et les conditions négociées par les commerciaux ergonomie pour l’acheteur la question de fond : savoir qui est l’acheteur auquel on souhaite s’adresser (client B ou client final)

Le modèle de seconde génération : Buy-Side Model Supplier Buyer Ce modèle est plus particulièrement focalisé sur la recherche de la diminution des coûts d’achat pour une entreprise donnée. Fusion de multiples catalogues de fournisseurs dans un unique catalogue Limite : elle touche essentiellement le fait que cette solution a nécessité dans un premier temps la mise en place d’architecture informatique complexe difficilement abordable par des fournisseurs de petite dimension elle concerne donc essentiellement des grandes entrepries

Le modèle de troisième génération : Digital Market place Supplier Supplier Supplier Buyer Buyer Buyer Digital Market Place Next Generation: Digital Marketplaces Solutions multi-acheteurs/multi-fournisseurs : un site commercial commun La création de digital marketplaces rend possible de nouvelles méthodes d’échanges dynamiques telles que le sourcing on-line, les enchères...

Les bénéfices escomptés

Emergence des communautés économiques électroniques Communautés Verticales (orientation “marché” ou “filière industrielle”) Automobile Plastique Acier Logistique Communautés Horizontales (orientation “fonction” ou “process”) Energie Achat d’espace media

Communautés économiques électroniques verticales ou horizontales Communautés Verticales Enjeu-clé : difficulté dans la diversification ou extension du business sur d’autres marchés verticaux Facteurs-clés d’émergence : dispersion des acheteurs et des vendeurs faible performance des supply chains actuelles obtention d’une masse critique d’acheteurs ou de vendeurs clés maîtrise de la connaissance du secteur et des relations de la filière création de catalogues maîtres et d’outils de recherche sophisitiqués synergies avec d’autres secteurs adjacents, pour rentabiliser la base actuelle de fournisseurs ou d’acheteurs Communautés Horizontales Enjeu-clé : fourniture d’offres spécifiques à certaines industries Facteurs-clés d’émergence : degré de standardisation des processus maîtrise de la connaissance des processus et expertise dans leur automatisation connaissance approfondie et innovante des processus capacité à adapter les processus aux besoins spécifiques de certaines industries

Vertical hubs’ companies

Functional hubs’ companies

Marketmaker Classification

Ce sont les plus rapides qui mangent les plus lents. » Conclusion « Dans la nouvelle économie ce ne sont plus les plus gros qui mangent les plus petits… Ce sont les plus rapides qui mangent les plus lents. »