Manfred Krafft Journal of Marketing Juillet 1999 Une investigation empirique des antécédents du système de contrôle de la force de vente Manfred Krafft Journal of Marketing Juillet 1999

Intérêt de la recherche Force de vente = outil marketing le plus important Interface entre entreprise et environnement Comment s ’assurer de son efficacité ? Multiple outils à disposition Mise en place des meilleures pratiques Repenser entièrement le problème au niveau spécifique de son entreprise

Plan de la présentation Présentation des concepts et théories Présentation des hypothèses Méthodologie Résultats Conclusion

Processus de motivation Système de contrôle Récompenses Performance au travail Niveau d ’effort Le système de contrôle devra s ’assurer que ce processus satisfasse à la fois les objectifs l ’individu mais aussi ceux de l ’entreprise.

Contrôle de la force de vente Contrôle basé sur le comportement Contrôle basé sur les résultats forte supervision direction très directive évaluation subjective et complexe peu de supervision direction peu directive mesure objective des résultats 39 % des formes de contrôle sont hybrides (Oliver et Anderson 1995) Cette dichotomie n ’a jamais été testée empiriquement

Contrôle basé sur les résultats Avantages Liberté laissée au vendeur Conserver une motivation individuelle élevée Inconvénients Comportements qui peuvent nuire à l ’entreprises « Focalisation » sur le court-terme

Contrôle basé sur les comportements Avantages Importance donnée au processus Grand contrôle de la direction Elimination des inégalités indépendantes des vendeurs Inconvénients Complexité et subjectivité de l ’évaluation utilisations de critères qui peuvent sembler injuste Difficulté pour récolter les éléments nécessaires à l ’évaluation

Théorie de L ’agence Relation d ’agence: “ Toute relation entre deux individus telle que la situation de l’un dépende d’une action de l’autre ” Divergence des intérêts et asymétrie de l ’information Nécessité d ’instaurer des systèmes de contrôles  coûts d ’agence Structure Contractuelle qui minimise les coûts d ’agence La façon dont sont répartis les risques et les pouvoirs de décision entre les agents va définir le type de contrat

Application au contrôle de la force de vente Mettre au point un système de compensation et de contrôle qui s ’assure que la direction et la force de vente aient les mêmes objectifs Plus le lien entre l ’effort des vendeurs et les résultats des ventes sont faible plus la partie fixe de la compensation devra être forte Fixe = contrôle basé sur le comportement Variable = contrôle basé sur les résultats

Hypothèses basées sur la théorie de l ’agence Contrôle basé sur le comportement : incertitude de l ’environnement volonté de la direction à assumer le risque possibilité de mesurer le comportement aversion aux risques (du vendeur par la direction) utilité nécessaire minimum Contrôle basé sur les résultats possibilité de mesurer les résultats Efficacité des efforts de vente

Théorie des coûts de transaction Minimisation des coûts de transaction et de production. La fréquences de la transaction et le degré de spécificité de l’investissement nécessaire, pour un niveau d’incertitude donné, vont définir la forme contractuelle choisit une forme de contrat classique (structure de marché) soit néo-classique (structure trilatérale, arbitrage d’un tiers) soit personnalisé (structure bilatérale ou unifiée). un degré de coordination et d’adaptation entre agents plus ou moins important.

Application au contrôle de la force de vente Contrat de marché = Contrôle basé sur les résultats Contrat interne = Contrôle basé sur les comportements

Hypothèses basées sur la théorie des coûts de transaction Contrôle basé sur le comportement : taille de la force de vente spécificité des transactions interaction entre l ’incertitude et la spécificité des transaction Contrôle basé sur les résultats possibilité de mesurer les résultats

L ’approche théorique de Ouchi Un troisième système de relation existe entre deux organisation : le clan Le clan (socialisation) peut être envisagée comme nouvelle alternative de contrôle Basé sur la confiance Non prise en considération de la théorie mais de l ’approche théorique

Hypothèses basées sur l ’approche théorique de Ouchi Contrôle basé sur le comportement : connaissance du processus de transformation des efforts en résultats Contrôle basé sur les résultats possibilité de mesurer les résultats taille de la force de vente (contradictoire avec TCA)

Méthodologie Échantillon : 270 entreprises (1099 envois) 173 : force de vente propre 61 : représentants exclusifs 36 : représentants et force de vente financier, pharmaceutique, biens industriels et bien de grande consommation Méthode statistique : régression linéaire multiple

Variable indépendante Indexe de contrôle du comportement (BCI) Pourcentage de fixe du salaire Champ de contrôles (relié négativement) Nombre de rapports Evaluation de la performance Ces quatre indicateurs sont formatifs fiabilité de 0,53 Pas de pondération

Variables Dépendantes Environnement : Incertitude (incertitude de l ’environnement, volatilité des ventes, diversification du risque) Entreprise taille de la force de vente volonté de la direction à assumer les risques (loterie) Possibilité de mesurer les résultats Possibilité de mesurer les comportements Connaissance du processus de transformation (complexité des produits, temps d ’apprentissage, part des activités de routine)

On vérifie les corrélations entre variables : Vendeur spécificité des transactions (coût d ’apprentissage X temps d ’apprentissage par champ) L’aversion au risque (perçu par la direction) L’efficacité (nombre d’années en position,âge, expérience de vente) Utilité minimum requise (niveau d’éducation) On vérifie les corrélations entre variables : une seule supérieure à 0,5 On élimine la variable d ’interaction spécificité de la transaction X incertitude (multicollinéarité)

Résultats F = 11,44 (P-value < 0,0...5) R² = 50,1% Ad R² = 45,7%

Utilité des théories Ouchi : toutes les hypothèses validées Théorie de l ’agence : toutes sauf l ’efficacité et l ’aversion au risque Coûts de transaction : 1 seule validée : possibilité de mesurer les résultats Le fait que les vendeurs soient indépendants ou non (intégration verticale) jouent un rôle modéré sur le choix du système de contrôle

4 régressions sur chacun des composants du BCI Pourcentage de fixe du salaire et nombre de rapport = principaux déterminant du BCI différenciation entre contrôle par instruments (récompenses, rapports et directives managériales), et contrôle basé sur la différences actions entreprises/résultats obtenus Influence du pays différence entre Allemagne et USA ( lois et contexte social)

Implication managériales Possibilité d ’utiliser le modèle développé pour organiser une force de vente Plutôt que de changer le mode de contrôle chaque fois qu ’un facteur de contingence est modifié, les dirigeants peuvent essayer de modifier la valeur perçue (ou réelle) de ce facteur L ’environnement et l ’entreprise vont déterminer le mode de contrôle (pas le vendeur) Selon le pays, les facteurs de contingences devront peut-être être modifiés

Limitations et recherches futures Nécessité de faire une étude longitudinale et expérimentale (cause et effet) Problèmes de mesure liés au BCI (répartition entre comportement et résultats) comprendre les causes et les conséquences de chaque type de système de contrôle (orientation client/vente, court-terme/long-terme) Problème lié à la mesure de Fixperc (compensation basé sur le comportement) besoin de recherche sur les critères d ’évaluation les plus utilisés Supériorité des systèmes hybrides ? Suivi du standard du secteur d ’activité ? Autres facteurs ou autres modèles ? Phénomène compensatoire des facteurs entre eux ?