Intelligence économique Intelligence économique dans le monde Intelligence économique Veille industrielle Outils et méthodes Ministère de l’industrie, du commerce et des télécommunications, Rabat, Maroc, 24-25 mai 2004 Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Plan I – Démarche du cycle de l’information II – Détection des rupture et évolutions stratégiques III - Evaluation des sources critiques et des détenteurs d’influence IV - Evaluation des sources critiques – Mode d’emploi V - De l’intérêt du signal faible dans la démarche de veille VI - Comment évaluer les actifs relationnels et de réseau ? VII - Différents types de défaillance Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

I – Démarche du cycle de l’information La veille, mais aussi l’intelligence économique, dans son socle, comporte une méthodologie, dite « cycle du renseignement » ou « cycle de gestion de l’information» La norme « prestation de veille » de l’Afnor (2001), basée sur ce cycle. La norme permet de formaliser les grandes fonctions à maîtriser pour un dispositif de veille. Quelles sont-elles? Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

La compréhension de la demande et de son contexte Le maîtrise des démarches, des concepts, des outils d’analyse de la veille La compréhension de la demande et de son contexte La connaissance des sources et des outils d’accès La maîtrise des outils de traitement, ainsi que des capacités de sélection et de synthèse. Maîtrise des outils de diffusion ou de distribution. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Description du cycle de l’information Phase 1 – Définition des axes de surveillance et des finalités Préciser les cibles/sujets d’intérêt sur lesquels s’exercera la collecte (aspects commerciaux, économiques, concurrentiels, technologiques…)in Phase d’expression des besoins: cycle de questions/réponses Identifier les finalités: objectifs stratégiques. Phase 2 – Détermination des types d’information utiles ou critiques Préciser les cibles de la collecte: experts, statistiques, bases brevets Phase 3 – Identification et sélection des sources Choisir la ou les sources pertinentes en fonction de ses caractéristiques, des axes de surveillance, des impératifs de délais , de confidentialité et de coût Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Trouver les moteurs thématiques www.invisibleWeb.com 10 000 moteurs www.strategic-road.com 5 500 moteurs spécialisés et plus www.Webdata.com Moteurs sélectionnés par des spécialistes www.virtualfreesites.com/search.images.html 12 000 ressources pointées – Pionnier www.fossick.com 3000 moteurs thématiques/50 catégories www.zdnet.com/searchiq/subjecs Milliers de moteurs thématiques Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Phase 4 – Collecte et sélection des informations Action menée de façon régulière ou selon périodicité donnée pour garder le niveau de pertinence Phase 5 – Traitement et analyse des données Analyser les données ou informations pour les rendre exploitable (méthodes de résumés, de synthèses, mots clés, restitutions bases brevets) Phase 6 – Synthèse et mise en perspective Dégager « le sens » ou aspects critiques des informations, notamment concernant les signaux faibles. Formulation adaptée au processus de décision Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Phase 7 – Diffusion du résultat Communication périodique ou instantanée sous forme de notes, bulletins, rapports d’étonnement, présentations orales (debriefings) Définir les modalités de diffusion des résultats (cibles, périodicité, supports…) – Syndrome du porteur de nouvelles. Phase 8 – Validation et réajustement Par réorientation des objectifs et moyens, ajustement ou approfondissement Chaque question suscite une nouvelle question – Logique itérative. Prévoir une procédure régulière d’évaluation et d’audit du système de veille. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

II -Détecter les ruptures et les évolutions stratégiques Ce n’est pas la détection du signal, mais son interprétation qui fait défaut. Phénomène de la courbe d’aveuglement ou « blind spot » ou « tâche aveugle » * Les acteurs ne perçoivent pas les phénomènes les plus évidents: urgence, passion, institutionnalisation, routine. * Correctif: associer le plus grand nombre, les innovateurs. Choisir les experts, mobiliser l’expertise ? Largeur de l’expertise: pour obtenir des visions larges du secteur. Choix: diversité des expertises, mélange des profils, âges, formation. Profondeur: permet de détecter des signaux faibles, des ruptures émergentes. Choix: expertise profonde de l’équipe, mais diversité âge,formation. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

III - Evaluation des sources critiques et des détenteurs d’influence L’identification des ruptures s’accompagne d’un effort de recensement des sources critiques et des détenteurs d’influence sur le secteur d’intérêt. Définitions Sources critiques: émetteurs d’information et d’expertise de très bon niveau de confiance et de fiabilité. Détenteurs d’influence: les acteurs ayant une influence sur le secteur d’intérêt, tels que journalistes spécialisés, centres de recherche, think tanks, cabinets, comité de normalisation. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

IV - Evaluation des sources critiques – Mode d’emploi Qualifier la source (segmenter ses champs d’expertise par domaine Exemple: experts Chine dans l’intranet CCInet) Dater l’expertise et le recueil des signaux. Exemple: mission intelligence économique au Québec Enregistrer l’historique de la source critique: nombre de « prédictions exactes, de défaillances -factuelles,conceptuelles, méthodes favorites de la source, modèle mental. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

V - De l’intérêt du signal faible en veille et intelligence économique Humbert Lesca & Blanco insistent sur l’intérêt de l’anticipation et donc sur la nécessité de maîtriser la lecture des signaux faibles. Or, la notion est mal définie et risque d’engendrer des erreurs (courbes d’aveuglement). Préfèrent la notion de « signe d’alerte précoce » Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Caractérisation du signal faible- information - Fragmentaire Une définition « Signe d’alerte précoce » = information dont notre interprétation nous donne à penser que pourrait se produire un événement très utile pour le responsable d’entreprise » Caractérisation du signal faible- information - Fragmentaire - Faible visibilité - Faible signification - Peu familière - Faible utilité - Faible saisissabilité - Faible pertinence - Fiabilité Travail d’interprétation et d’amplification vers l’identification du signal d’alerte précoce Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Julien & al. distinguent dans l’environnement de la PME: Mise en oeuvre Julien & al. distinguent dans l’environnement de la PME: - Réseaux à liens forts émettant des signaux forts: faible valeur informationnelle * Clubs d’affaires, réseaux professionnels * Connivence et proximité - Réseaux à liens faibles émettant des signaux faibles: information élaborée * Éloignés du relationnel direct de l’entreprise * Centres techniques, laboratoires, public. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

- Rôle cognitif du signal faible et méthodologie Mise en œuvre (suite) En matière d’innovation, les auteurs démontrent que les signaux faibles émis par les réseaux à liens faibles sont « susceptibles d’apporter de l’information nouvelle et pré-compétitive à l’origine d’importantes innovations » Intérêt: - Rôle cognitif du signal faible et méthodologie - Rôle des réseaux, porteurs d’alertes, en matière de veille - Mettre en place le système d’IE sur ces réseaux - Travailler sur les « actifs de réseaux » Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

VI -Comment évaluer les actifs relationnels et de réseau ? Comment évaluer le pilotage et la performance des réseaux ? - « actifs de réseaux »: type d’informations et d’actions produites par les réseaux ? Types de réseaux utilisés (liens forts, faibles) ? Quelle mobilité stratégique par l’implication dans les réseaux ? - « actifs relationnels »: évaluation des relations, des projets/actions des participants aux réseaux; quel niveau de synergie individus et organisations ? Quelle culture et quelles croyances partagées pour s’engager dans la relation ? Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

- « actifs de participation »: densité, proximité, régularité (suite) - « actifs de participation »: densité, proximité, régularité de l’engagement et pérennité - « actifs de confiance »: volonté de pérenniser la relation à travers actions collectives et LT Réf. R. Landry, Univ. Laval, Québec Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Les défaillances de remontée d’informations stratégiques (Source CIGREF) Origine de difficultés Effets principaux sur l’information Mesures possibles Trop de spécialisation et rivalité entre structures. Trop d’entités impliquées, avec de nombreuses spécialisations géographiques. Experts trop distants de la politique générale. Beaucoup d’information biaisée, mais la spécialisation augmente l’efficacité de la production de connaissances. Promotion interne. Encourager des «rivalités» constructives. Utiliser des sources diversifiées. L’interprétation de l’information stratégique est trop centralisée. Décideurs hors des réalités et débordés.Les cadres perdent leur motivation. Trop de chose à observer. Une démarche centralisée qui est déconnectée des réalités locales. Développer des compétences d’interprétation. Intégrer l’interprétation et le recueil pour toutes les décisions importantes. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Les défaillances dans l’interprétation des données (sources CIGREF) Origine de difficultés Effets principaux sur l’information Mesures possibles « Les faits pour remplir les trous » au lieu de faits évalués. Le recueil est subordonné. Les experts sont exclus des délibérations. Résistance aux idées nouvelles. Croyance exagérée dans la connaissance pratique. Comités de pilotage avec des hommes de stature et d’esprit indépendants. Augmenter la sensibilité Générer des compétences interprétatives. Trop d’attention au recueil des données. Accent porté sur la quantité plutôt que sur la qualité. La récolte de faits attire des réalistes naïfs avec de faibles capacités d’interprétation. L’obsession du factuel attire les aventuriers. Mettre l’accent sur l’interprété. Faire tourner les équipes. Intégrer la recherche des données aux opérations courantes. Restreindre l’action. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Les défaillances de valorisation des résultats de la veille (Source CIGREF) Origine de difficultés Effets principaux sur l’information Mesures possibles La décision n’est pas urgente, et implique des coûts importants, de grands risques et de l’incertitude. L’environnement est perçu comme stable et protégé. Trop de temps est gaspillé à l’accumulation de données. Les discussions de politique générale deviennent formelles et hiérarchiques. Des délais paralysants apparaissent. Changer complètement les processus décisionnels. Mettre en place des normes discriminantes quant à l’information devant être conservée ou recueillies. Le syndrome de la « prédiction » contre « l’analyse ». Buts de l’organisation deviennent ambigus et conflictuels. Les dirigeants demandent l’impossible et les experts perdent leur temps. Une demande pour des estimations rapides et journalistiques, au lieu d’un travail fiable. Entraîner les dirigeants à comprendre l’utilité et les limites des experts dans différents domaines. Investir plus dans l’analyse. Recruter des experts mieux entraînés, qui savent garder leur autonomie professionnelle. Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Vigipro, Service-Conseils et logiciel: www.vigipro.com Bibliographie Ph. Clerc, R. Pautrat “ Prospective des dispositifs nationaux d’IE” in “IE et économie de la connaissance” s.dir.J-L Levet et P. Guilhon, Economica, 2003. Pierrette Bergeron, Veille stratégique et PME. Comparaison des politiques gouvernementales de soutien, Presse de l’Université du Québec, Québec, 2000, 433 p. Besson & Possin, l’audit de l’intelligence économique, Donod, Paris, 2001 M. Porter, The basis of Economic Prosperity, 1998, www.clusternavigators.com Vigipro, Service-Conseils et logiciel: www.vigipro.com PA. Julien, L. Raymond &al, Information, stratégies et pratiques de la veille technologique en PMI, Systèmes d’information et Management 2 (2) (1997) Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

p.clerc@acfci.cci.fr Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI