Prévenir et gérer les conflits Colloque 2010 Pascale Fabre et Gérald Candelle

Forte opposition, divergence profonde, différend grave, vif désaccord. (Être) en conflit: (Être) en opposition, en désaccord, en lutte. DR. DU TRAVAIL. Conflit collectif (de travail): Différend opposant un ou plusieurs employeurs à un groupe de salariés. LE CONFLIT PEUT ÊTRE INDIVIDUEL OU COLLECTIF Le conflit : définition

3 grands mythes sur le conflit Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix. Les conflits ont toujours pour origine une mauvaise communication. Les conflits peuvent tous être résolus par la communication. LE CONFLIT EST NORMAL ET DOIT SERVIR A CREER UNE DYNAMIQUE

-Entre professeurs et personnel administratif (catégoriel) -Entre direction et professeurs (catégoriel) -Entre direction et personnel administratif (catégoriel) -Au sein de l’équipe (conflit de personnes) -Au sein du CA -Entre le CA et la Direction -Entre la Direction et l’Ambassade -Entre le CA et l’Ambassade Les différents conflits en Alliance

Manque de communication/ de compréhension/ de participation. Rejet des responsabilités Différences culturelles/ idéologiques Conditions de travail Abus /conflits de pouvoir Rapport de force Manque d’équité et de transparence Les origines du conflit

CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q. Le cadre conceptuel

-Le conflit larvé/latent -Le conflit perçu -Le conflit ressenti -Le conflit ouvert -Le conflit assumé Les différents niveaux de conflit

Le cadre conceptuel frustrations et ressentiment comme suite à des défaites, incompréhension des paroles et gestes, faits agaçants. Contrôle des sentiments, des tensions envahissantes, on se parle sans plaisir Eviter d’être ensemble, espacement des rencontres Se traduit par la recherche d’alliances Comportements ouvertement hostiles, accusation, lettres de plaintes, recherche de la défaite de l’autre CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q.

Donner du sens à son action, partager sa vision et l’inscrire dans un projet Communiquer et informer Être juste et transparent Évaluer : l’EAE Responsabiliser Reconnaître et gratifier Comment prévenir les conflits? (agir en amont)

-Ne pas fuir le conflit -Analyser la situation et identifier les causes -L’écoute, étape indispensable (parfois de vraies souffrances) -La médiation : qui et comment? -Dépassionner les échanges et en rester aux faits -Le souci de l’équité -Savoir trancher et trouver des solutions -Savoir tourner la page et tirer les leçons qui s’imposent (ne pas faire comme si rien ne s’était passé -Si vous êtes impliqué(e), savoir prendre du recul et au besoin, lâcher prise Identifier les cas plus graves : quand le conflit tourne au harcèlement. Gérer et résoudre les conflits (agir pendant et en aval)

Le harcèlement « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (Art. L du Code du travail). Sont donc constitutifs du harcèlement moral : "des faits répétés" "susceptibles de porter atteinte" outre le chef, l'auteur des faits peut aussi être un collègue ou un subalterne (≠ harcèlement sexuel). Le harcèlement est passible de poursuites au Civil (Prud’hommes) et au Pénal

Empêcher un salarié de s’exprimerEmpêcher un salarié de s’exprimer L’exclure du groupe en lui assignant un bureau isolé par exempleL’exclure du groupe en lui assignant un bureau isolé par exemple Le déconsidérer auprès de ses collèguesLe déconsidérer auprès de ses collègues Discréditer son travail en privé ou en publicDiscréditer son travail en privé ou en public Compromettre sa santé en lui donnant des tâches particulièrement pénibles ou démesuréesCompromettre sa santé en lui donnant des tâches particulièrement pénibles ou démesurées (Heinz Leymann: « Mobbing, la persécution au travail », Seuil 1998) Exemples de harcèlement

Les pièges à éviter La recherche de la cause Rester dans le blâme Le désir de changer l’autre Penser qu’on a raison La recherche « d’une » solution

-Qu’avez-vous appris sur vous, votre style de management? ► Adapter son style à ses collaborateurs et non l’inverse ► L’intelligence émotionnelle -Apprendre à gérer les personnalités difficiles, se former. Tirer les leçons

Conclusion 3 règles de base pour ne pas déraper 1.Eviter l’effet « cocotte minute ». 2.Maintenir le dialogue. 3.S’en tenir aux faits.