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ces compétences, son rôle Conduite de projets Le chef de projet : ces compétences, son rôle

Les compétences requises du chef de projet idéal (Sabrina Loufrani-Fedida - le journal du Net) Dans l'absolu, un chef de projet devrait cumuler un large spectre de compétences. Si c'est rarement le cas dans la réalité, une qualité s'avère essentielle : la capacité managériale. L'organisation par projets est devenue la figure emblématique de l'évolution des modes organisationnels actuels. Traditionnellement réservé à certains secteurs qui vivent principalement de projets (BTP, ingénierie, conseil, aérospatial, etc.), le travail en équipes projets se rencontre désormais dans des entreprises de toute taille et de tout domaine d'activité, pour répondre à des enjeux de plus en plus variés comme le développement de nouveaux produits, services ou procédés, mais aussi projets de changement... 

Aussi, le passage d'une organisation fonctionnelle, structurée par métiers et fonctions, à une organisation transversale par projets, s'est accompagné de l'émergence d'un métier particulièrement recherché par les entreprises, celui de chef de projet. Ce dernier est chargé d'assumer la maîtrise d'œuvre du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise (votre agence) et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l'articulation du projet avec les structures permanentes de l'entreprise. Voici quelles sont les principales compétences requises pour être un "bon" chef de projet.

La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s'il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu'il coordonne. On ne lui demande évidemment pas d'être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre est nécessaire pour ne pas se faire "rouler dans la farine" et pour construire sa légitimité dans les débats techniques. 

La compréhension des spécificités du projet et l'adhésion à ses objectifs Manager un projet requiert une compétence qualifiée d'historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d'un projet est une compétence en soi, qui ne s'acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait "incompétent", tout simplement parce qu'il n'a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l'histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement. 

La compétence sociale (1/2) La majorité des ouvrages en management de projet insistent sur l'importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n'a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d'adresses ou le réseau qu'il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés, constituent des ressources indispensables.  A ces compétences, on peut rajouter celle de traduction entre les langages métiers. Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d'interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également "d'acteur intégrateur", puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d'interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

La compétence sociale (2/2) L'étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir pour un seul homme. Dès lors, la recherche d'un chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine. Pour devenir un "bon" chef de projet, il est essentiel de favoriser la constitution de la compétence collective de l'équipe projet d'une part, et le développement d'interactions entre les chefs de projet d'autre part (via par exemple, les communautés de pratique, la proximité physique des bureaux des chefs de projet, le mentoring des juniors par les seniors, etc.).

Pour encore beaucoup de décideurs, l'organisation projet et la gestion de projet sont des choses qui prennent du temps et qui sont inutiles. Les projets d'applications web n'échappent pas à ces statistiques. Rappel  En 2004 (environ 10 ans après les débuts du Web) 18% des projets informatiques sont des échecs ou sont abandonnés, 53% sont qualifié de mitigés et seulement 29% sont réussis, Les investissements perdus inutilement dans ces projets sont énormes. Quelles sont les causes de ces échec ? Quels méthodes peut-on mettre en œuvre pour se prémunir de tels statistiques ?

Les causes de l'échec : Seulement 1 projet sur 3 réussi Les causes de l'échec : Seulement 1 projet sur 3 réussi! On peut s'interroger sur les raisons de ces échecs. On apprend alors que 30% à 50% des projets initialisés sont abandonnés avant leur achèvement pour les raisons suivantes : non conformité (non-respect du cahier des charges), inadéquation de la réalisation par rapport au besoin final, retard trop important, 90% dépassent le budget (50% ont coûté 2 fois plus cher) 2 raisons évidentes : une mauvaise réponse au besoin. Une mauvaise organisation du projet.

Aujourd'hui, les constructeurs automobiles ou les avionneurs maîtrisent les processus de développement d'un nouveau produit. Mais l'automobile à plus d'un siècle, l'aviation également. L'informatique est une discipline beaucoup plus jeune. Il est intéressant d'identifier les causes et les solutions des dérapages des projets. L'expression du besoin est une étape capitale. Une mauvaise expression du besoin provoque la non-conformité.

L'adéquation du projet au besoin qu'il doit satisfaire conditionne forcément la réussite du projet. Même si l'expression de besoin est bonne à l'origine, elle peut être altérée par les transmissions successibles. On estime qu'à chaque transfert d'information 10% est perdu. Pour maîtriser les charges et les délais, il est crucial que le travail déjà accompli à une étape du projet soit vérifié et validé. L ’expérience a montré que plus une erreur est détectée tardivement dans le processus de développement et plus le coût de sa correction est élevé.

Les projets web ne peuvent pas faire l'économie des méthodologies et des outils qui font leurs preuves pour les projets informatiques. D'autant que les méthodes sont parfaitement applicables aux projets Web. Une démarche structurée pour accueillir la complexité. Même simple, un projet web mérite d'être abordé selon une démarche structurée : cela suppose un certain nombre d'étapes, de réflexions, et de réponses à des problématiques classiques. Cela évite bien des déconvenues, d'objectifs non atteints en budget mal contrôlé. Sur un versant plus positif, cela prépare l'entreprise à aborder des étapes futures.

La réflexion stratégique qui s'apparente souvent à une phase créative et pleine d'enthousiasme doit connaître ses limites pour jouer pleinement son rôle : Il n'est pas suffisant d'être robuste sur son métier pour faire des choix judicieux qui valoriseront ce métier sur le web. Il faut également bien connaître les potentialités du web et la façon dont il est possible de les rendre concrètes. Notons au passage que ces potentialités évoluent rapidement, et que les maîtriser suppose une veille active. Même si la stratégie précède les autres étapes, il n'est pas un projet sans que cette stratégie soit remise en cause par des questions de coût, de délais, d'organisation.

Schéma et contenu du projet. Point de vue concernant la méthode projet L'entreprise ne dispose pas toujours de la culture web en interne. C'est même rarement le cas lors de ses premiers pas. L'apport extérieur est alors la seule solution possible, sans que ce soit un inconvénient. Schéma et contenu du projet. Lister quelques exemples des concepts à traiter permet de caractériser le web au sein de l'informatique en général : objectifs d'une entreprise s'installant sur le web caractéristiques d'une entreprise à prendre en compte fonctionnalités web architecture et éléments techniques organisation de projet à mettre en place pour un développement interactions entre les étapes projet

Objectifs d'entreprise Les entreprises qui viennent sur le web ont des motivations extrêmement variées : exposer un contenu institutionnel/créer ou compléter une image prospecter offrir un catalogue de produits et services vendre en ligne proposer des prestations et des services dématérialisés mettre à disposition un SAV de premier niveau intra-net/extra-net administratifs ou collaboratifs (à destination des fournisseurs, des collaborateurs ou de toute autre communauté)

Caractéristiques de l'entreprise Les caractéristiques des entreprises conditionnent évidemment ses objectifs mais aussi les fonctionnalités et leur implémentation. Notons quelques éléments importants : taille notoriété parts de marché secteur d'activité nombre et profils des clients nombre et profils des fournisseurs existant fonctionnel informatique existant d'infrastructure matériel

Fonctionnalités web (1/2) Cette liste peut paraître bien longue mais ne saurait pourtant être exhaustive : exposer un contenu multilingue présenter un catalogue caddy et paiement en ligne forum de discussion session et sécurisation des échanges référencement gratuit référencement payant

Fonctionnalités web (2/2) liens sponsorisés campagnes publicitaires moteur de recherche développement collaboratif liaisons avec des applications internes existantes liaisons avec des applications externes (fournisseurs partenaires ...)

Architecture et éléments techniques bande passante réseau nombre de transactions (capacité de traitement) hébergement (mutualisé, dédié, interne, externe) OS (Linux, Unix, Windows) moteur base de donnée infrastructure serveur d'applications développement (Java, PHP, .NET/C#, progiciels...)

Organisation de projet rassembler les compétences graphique design intégration html rédaction de contenu traduction développement (programmation, base de données, paramétrages) installation d'infrastructures logicielle et matérielle pilotage et administration relations contractuelles entre les parties prenantes modalités de suivi du projet (indicateurs, point d'avancement...) modalités de pilotage suivi et reporting (délais, coûts...)

D’après une enquête mondiale réalisée par le cabinet Deloitte Consulting, les causes d’échec des projets les plus fréquentes sont : Résistances aux changements : 82%; Engagement de la direction insuffisant : 72%; Objectifs non réalistes : 54%; Raisons du changement non convaincantes : 46%; Compétences de l’équipe insuffisantes : 44 %; Périmètre du projet mal défini : 44%; Aspects technologiques négligés : 36%;

Les acteurs de l'équipe projet sont les suivants : la MOA (le client) - c'est la maîtrise d'ouvrage, à l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet à atteindre. - La MOA doit décrire le besoin dans un document, souvent nommé CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel). le responsable de projet - il fait partie de la MOA. - Son rôle est de choisir en interne dans sa société les personnes adéquates au projet ou de recruter à l’extérieur.

la MOE (vous) - c'est la maîtrise d'oeuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre . - Pour ce faire, elle rédige un dossier de réponse au besoin, nommé parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramétrage ou encore dossier de conception général.. le chef de projet - c'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE. Son rôle et ses responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe

Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la réussite d'un projet. Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est à dire déterminer une enveloppe de ressources. Il est important d’assurer la complémentarité et l’équilibre des équipes projet entre les ressources dont les qualifications sont plutôt de nature fonctionnelles ou métier (MOA) et celles qui sont de nature techniques (MOE).

Les grands acteurs du marché sont : les cabinets de conseil : sociétés généralistes ou spécialisées (exemple : cabinets de conseil en organisation spécialisés dans la gestion de projet). - fournir des équipes en AMOA (Assistance à Maîtrise d'ouvrage) sur un projet. - apporter une assistance méthodologique dans la rédaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition de solutions alternatives en cas de difficultés (plans de secours).

les SSII (sociétés de services en ingénierie informatique) : c'est un marché composé de sociétés généralistes et d'autres spécialisées sur une ou plusieurs technologies (développeurs JAVA, développeurs PHP, ...) ; les Web Agencies : ce sont des SSII spécialisées dans les technologies Internet. Elles sont sollicitées en cas de projet Web) ; les sociétés éditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) ; les consultants indépendants : ce sont souvent d'anciens employés de cabinets de conseil; les développeurs indépendants : ce sont souvent d'anciens développeurs de SSII ou de Web Agency qui adoptent le statut d'indépendant lorsqu'ils ont assez de "bouteille" dans le métier.

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie du projet ou de son intégralité. Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables. La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant : - ce qui doit être fait (tâches) ; - par qui cela doit être fait (ressources) ; - comment les résultats (livrables) doivent être présentés ; - comment les valider (jalons) ;

l’ordonnancement des tâches la notion de WBS La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet. l’ordonnancement des tâches L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’actions permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées. le planning Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.

Méthodologie de gestion de projets multimédias (Vincent GRUYER) La méthode QQOQCCPC pour définir le contenu d'un PITCH ainsi que diverses questions pour définir un projet. Ou comment transformer une idée en problématique.

Qui. Quelle est la cible du produit. Quoi. Le sujet principal Qui ? Quelle est la cible du produit? Quoi ? Le sujet principal? Quelles informations? Le message? le type de produit? Quelle typologie de site? Où ? Le lieu de diffusion?  Quand ? Quelle est la date de livraison du produit? De mise en ligne ? Sa durée de vie? Comment ? Sur quel support il sera diffusé? Avec quel(s) outil(s) de développement? Les acteurs et l'organisation Combien ? Le nombre d'exemplaire? le budget? Pourquoi ? Quel est l’objectif du produit? Connaissance? Commercial? Vente en ligne? Image de marque? Contraintes : Quelles sont les contraintes techniques, artistiques, charte graphique?...

L'analyse SWOT pour définir un projet. L'analyse SWOT sera utile afin de définir l'environnement ainsi que les forces et les faiblesses de votre projet en interne et en externe. Le terme SWOT employé dans l'expression analyse SWOT ou matrice SWOT est un acronyme dérivé de l'anglaispour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses) , Opportunities(opportunités), Threats (menaces).

La méthode et le contenu d'un PITCH pour définir un projet. Composition de l'équipe : pour le développement du projet. Environnement du projet : historique de la société, du produit,... Contexte: bilan de la concurrence, bilan du projet, évolution du projet. Objectifs : connaissance? Commercial? Vente en ligne? Image de marque? Parts de marché?... Acteurs : partenaires, sponsors, intervenants extérieurs... Contraintes : techniques, artistiques, charte graphique?... Eléments existants:  contenu, produits,... Eléments à créer : conception graphique, contenu, éléments techniques,... Délai : date de livraison. Budget : coût humain, matériel et financier. (pas pour votre BAP)

Diverses questions pour délimiter le projet Pour définir une problématique Il faut réaliser dans un premier temps un brainstorming et noter les mots clés pour délimiter le sujet. Ensuite il faut transformer en question, en débat le sujet. Pour définir le sujet du projet Unité : vous devez résumer votre projet en un seul message, en une seule phrase simple. Contenu : il faut définir tout ce qui peut entrer dans le sujet. Limite(s) : on définit précisément les frontières, les limites du sujet pour éviter les hors sujets, les digressions.

Pour définir les objectifs du projet  La réponse à ces questions va définir le projet  Que va apporter votre projet à l'utilisateur et à quoi votre projet va t-il lui servir? Quel est l'environnement marketing de votre projet? Pour définir la cible du projet A qui est destiné votre projet? Il faut donc définir la cible principale, et les cibles secondaires. Cette cible sera issue de la synthèse de vos analyses concurrentielles, et de votre enquête client. Pour définir la diffusion du projet  Comment va t-on atteindre la cible de votre projet? Publicité, buzz, affiches, plan de communication,...

Quel type de diffusion envisager pour votre projet. On line/Off line Quel type de diffusion envisager pour votre projet? On line/Off line? Sur quel support ? Téléphone portable ? PDA ? Site Internet ? Site Intranet ? DVD ? Borne interactive ? Pour définir les acteurs du projet (interne et externe)  - Acteurs internes et fonctions pour le projet. - Acteurs externes et fonctions pour le projet. Pour définir les sources iconographiques (photos, vidéos, sons, dessins, textes)  Il faut classer les sources en deux catégories : - les sources originales (photos, dessins, texte, son, vidéo,..) créées spécifiquement pour votre projet. - les sources reproduites (photos, dessins, texte, son, vidéo,..) libre de droit/achetées pour votre projet.

organisation de projets rédiger le cahier des charges (coté entreprises – appel d’offres) De la qualité du cahier des charges dépend la réussite du projet.

1. Présentation de l’entreprise et de son organisation Tout projet web s’inscrit dans un contexte d’entreprise particulier et il importe de donner tous les éléments nécessaires à la bonne compréhension de ce que fait l’entreprise, comment elle est organisée, quel est son business model, etc. S’il existe une plaquette ou une présentation de l’entreprise, on l’ajoute en annexe. 2. Contexte Il s’agit dans un premier temps de décrire le contexte de l’entreprise, de manière plus conjoncturelle. On décrit ici les grands enjeux et les axes stratégiques à court et moyen termes. Dans un deuxième temps, on développe le contexte Internet : l’historique et l’existant.

3. Objet de l’appel d’offres C’est la raison d’être du projet et les objectifs poursuivis, et notamment quelle problématique la refonte doit résoudre. Liste des prestations attendues, par exemple : conception de la charte graphique, définition de l’arborescence, réalisation des story-boards, reprise du contenu, développement de l’interface d’administration, recettage, formation… Il faut parfois isoler les prestations récurrentes (hébergement, statistiques, référencement, maintenance corrective et évolutive) dans un lot séparé qui fera l’objet d’un contrat spécifique. En effet, le prestataire retenu doit prendre en charge ou proposer une solution globale.

4. Spécifications fonctionnelles et techniques Description de l’ensemble des fonctionnalités attendues, ce que je dois pouvoir gérer via l’interface d’administration, comment sont traitées par exemple les actualités et les documents (avec les champs associés). Listing des contraintes à respecter en matière d’accessibilité, de standards de développement (normes W3C), de comptabilité multi-navigateurs, de navigation. 5. Planning, budget et organisation Déroulé prévisionnel avec les principales étapes, depuis la consultation jusqu’à la mise en ligne. Il est essentiel que le prestataire sache de quel budget il dispose pour proposer la solution la plus adaptée. Sinon, c’est un peu demander à un agent immobilier de vous trouver un appartement sans lui donner de budget… l’aspect organisation englobe les principaux intervenants de l’entreprise, notamment le chef de projet et l’équipe projet, ainsi que le process de validation et de décision.

6. Mode de sélection du prestataire retenu Principaux critères de sélection. Tout comme pour le budget, l’intérêt du client n’est pas de piéger les prestataires consultés mais au contraire qu’ils proposent la meilleure solution. Il est important d’évoquer le contenu attendu des offres. Pour se protéger de toute réclamation ultérieure (sait-on jamais…), on peut ajouter que l’entreprise ne sera pas tenue de motiver son choix. 7. Annexes Quand on évolue dans une organisation qui a des conditions administratives, juridiques et financières particulières, il est important de les spécifier dès le cahier des charges. Si lors de la contractualisation, on demande au prestataire de fournir tel ou tel document, que l’acompte ne dépassera pas tel pourcentage du total, autant anticiper et le préciser sur le cahier des charges. Cela évite de sélectionner un prestataire avec lequel on ne pourra pas contractualiser !

Cahier des Charges Fonctionnel organisation de projets Cahier des Charges Fonctionnel CDCF (coté prestataire de service) Objectifs  : montrer que l’on a cerné la demande proposer une solution adaptée (Voir annexe PDF)

Les phases du projet (à planifier) Analyse Client (produit – cible - moyens – objectif) Validation Analyse Client Benchmark / Référents / Concurrents Cahier des charges - Collecte des resources Board d'univers Planches de tendances Arborescence Logo Validation client LOGO Charte graphique Validation client Charte graphique Zoning Validation client zoning Maquette (s) Validation client Maquette (s) Phase de développement Intégration Version Béta Phase de débugage Livraison du site Recettage

Rôle du chef de projet dans le cadre C & G

La constitution d’équipes multimédia Chefs de projet Equipiers : DA / Développeur / graphiste / Intégrateur / rédacteur / Débogueur …

La constitution d’équipes multimédia Chefs de projet Equipiers : DA / Développeur / graphiste / Intégrateur / rédacteur / Débogueur …

Votre rôle - Ecouter et comprendre votre client - Etre force de proposition - Reporter les informations - Manager votre équipe - Savoir trancher - Utiliser le levier des responsables d’agence Vous êtes le seul garant de la qualité du travail rendu

Les plannings - Evaluer les postes et les jours/homme Le planning « client » Les phases de validation Le planning « équipe » Gantt

La relation Chef de projet / équipiers - Définir les postes - Evaluer les compétences des équipiers - Former les équipiers - Equipiers nomo ou multipostes - Structurer l’équipe !

Commencer une production par ce que l’on sait ou que l’on croit savoir faire : Une tentation naturelle. Difficulté Durée du projet

Commencer une production par ce que l’on sait ou que l’on croit savoir faire : Une tentation naturelle. Difficulté Durée du projet

La gestion de crise Les équipiers baisse ou absence de motivation compétences trop faibles ou mal adaptées équipier absent sans justification travail pas satisfaisant travail non rendu mésententes dans l’équipe Le client le client est injoignable Le client est versatile Le client n’est pas le décideur Le client ne fournit pas les contenus

Relations client/prestataires Le contenu d’un compte rendu de réunion (CRR-CRH) En gestion de projet, le compte rendu de réunion (CRR) est le résumé synthétique : des échanges et discussions observés lors d'une assemblée ou d'une réunion, des décisions prises et des actions lancées à cette occasion.

Il s'agit d'un document de travail, rédigé généralement par le chef de projet, indexant l'évolution d'un projet. Ces documents sont la mémoire des décisions prises et des différentes validations client. Document de communication interne et externe. Chaque CRR est diffusé à l'ensemble des protagonistes du projet (client/prestataire). Ces CRR sont utiles en cas de contestation et servent de preuve en cas de procédure juridique. Toute réunion doit être suivie d'un compte rendu rapidement diffusée à l'ensemble des protagonistes du projet (client/prestataire). Ce compte-rendu précisera notamment la répartition des rôles et la planification des tâches.

Chaque en-tête de compte-rendu de réunion, nous avons : le numéro de la réunion dans la progression du projet, la date et le lieu de la réunion, l'ordre du jour de la réunion, les points à aborder. les participants à la réunion, les noms des absents à la réunion (en indiquant les personnes excusées), les destinataires du CRR  (destinataire en copie "pour information"), le nom du rédacteur du compte rendu.  

Pour chaque point abordé : un résumé synthétique des échanges, les décisions prises, les actions décidées et affectées à l'un ou l'autre des participants, avec un objectif de date de réalisation. Une conclusion, avec la date de la prochaine réunion.  

Cahier des Charges Fonctionnel CDCF

Client Coordonnées Entreprise et / ou Service Nom Prénom Fonction Adresse Physique Téléphones, Mobiles, Fax Adresse Email  

Equipe Ecole Adresse Physique Téléphones, Mobiles, Fax Adresse Email Responsable Nom Prénom Fonction Tuteurs Noms Prénoms Fonctions Adresses Emails Chefs de Projet Techniciens Noms Prénoms Fonction

Projet Définition Pitch Brief Date de début et Date de fin Cible A qui s'adresse le Projet ? Quel est l'objectif de ce Projet ? Quel est l'environnement de ce Projet ? Quel est le cadre juridique de ce Projet ? Comment et Pourquoi est né ce Projet ? "..." Techniques Quels sont les moyens techniques dont je Dispose ? Quels sont les Solutions techniques utiles pour atteindre les Objectifs ? Quels sont les solutions que je ne dois pas utiliser pour ce projet. Quels sont les solutions que je ne peu pas utiliser pour ce projet. Esthétique Quel doit être l'aspect de ce Projet ? Quel doit être son type de navigation ? Quel doit être son ergonomie ? Quel doit être son contenu ?

Méthodologie Travail Fréquence des Réunions Fréquence & Dates Groupes de Travail Planning Gantt Datas (Données) Adresse du Projet Gmail & MP Cloud, GDrive, Dropbox, ... Adresse & MP Ressources Images Vidéo BDD Contenu actuel du site Sauvegarde du Site actuel

Contact CDP - Client Fréquence Moyens Dates CDP - Tuteurs CDP - Techniciens

Validations CDP - Client Livrables Fréquence Moyens (mails, réunions, rdv, telephone, conference,...) Dates Echéances (Durée) CDP - Tuteurs Moyens Echéances CDP - Techniciens

Budget Charge de Paiement Achat de Nom de Domaine Location de Serveur "..."   Clôture du Projet Livrables Recettage Guide d'utilisateur Signature (avec mention lu et approuvé) Client CDP Tuteur