Marketing centralisé ou pas ? Date du cas : juin 97 Note pédagogique : Pierre Mora Neuromicro Marketing centralisé ou pas ? Date du cas : juin 97 Micromed

Objectifs du cas Jeu concurrentiel dans un marché restreint Micromed Objectifs du cas Jeu concurrentiel dans un marché restreint Positionnement de l ’offre Politique marketing Opportunités de diversification Coût des efforts commerciaux Micromed Pierre Mora

Plan de l ’étude Aspects externes Aspects internes Les forces du marché Comportement d ’achat Domaines d ’activités stratégiques Aspects internes Neuromicro France : entreprise ou succursale ? Le point financier Le portefeuille produits Forces et faiblesses commerciales Alternatives stratégiques Se diversifier ou pas Marketing centralisé ou décentralisé Une politique commerciale renouvelée Nouvelle distribution du mix commercial Micromed

Les forces du marché Nouveaux entrants potentiels : CHU Fortes barrières à l ’entrée Technicité de l ’EEG Culture d ’affaire et non de volume CHU Appels d ’offres budget limité Neuromicro Italie Support inconditionnel Cliniques Une offre globale Jeu concurrentiel ouvert Peu de concurrents Bien identifiés Variables du mix proches Pas de leadership écrasant Autres industriels Peu de contacts privilégiés Neurologues libéraux Des prix Substituts Attention au scanner en concurrence budgétaire Médecine du travail Marché naissant Micromed

Comportement d ’achat (sur le produit EEG) 3 segments principaux CHU Clinique Neurolgue privé peu d ’entités des appels d ’offre connus à l ’avance par tous des interlocuteurs multiples importance de l ’ingénieur biomédical un paiement à 60 ou 90 jours avoir des références Une « entreprise » une solution globale Un marché ouvert Une procédure d ’achat plus rapide interlocuteur unique budget limité importance du contact formation au produit coût de prospection élevé Micromed

Domaines d ’activités stratégiques besoins Rééducation fonctionnelle urologie sismothérapie Activité musculaire Activité cérébrale technologies Electro ... EEG EMG CHU Cliniques privé Danger de dispersion ? Pb de choix des D.A.S. médecine travail marchés Micromed

Entreprise ou succursale ? Aide financière Portefeuille produits Culture d ’entreprise apports en capital apports en compte courants financement des achats remises « maison » Bureau étude italien recherche d ’éco d ’échelle européennes produits pas tou- -jours adaptés au marché français Très orienté EEG et neurologie Consultation sur choix des collaborateurs Communication unique du Groupe Neuromicro La force d ’un groupe La fragilité de la standardisation Micromed

Le point financier Aucun endettement à LT Baisse du CA du fait d ’une stagnation du marché Nécessité d ’atteindre la masse critique de 10 MF de CA Aucun endettement à LT Au contraire une bonne croissance des capitaux propres depuis la création croissance endettement rentabilité Un BFR important (marchés publics) bien financé par un haut de bilan « dopé » par la société mère Baisse de rentabilité « normale » du fait d ’investissements commerciaux Retour à attendre en 97/98 liquidité Micromed

Portefeuille produits Absents de ce shéma …mais porteurs de CA et de marges : formation, maintenance, SAV, pièces ... EEG : position de leader fragile sur marché stagnant Semble concentrer une trop grosse part du CA. + attractivité - + position - EMG, sismothérapie, urodynamique : marchés apparemment plus porteurs (moins saturés ?) mais position marginale : notoriété faible, autre « métier » pour Neuromicro Micromed

Forces et faiblesses commerciales Offre produit Un portefeuille à rééquilibrer. Vendre plus de service autour des produits. Des produits plus standards pour maîtriser les coûts de revient. Un souci de diversification de la gamme et des fournisseurs. La volonté de rester sur des secteurs à culture commerciale identique Prix En tant que leader M. ne se bat pas sur les prix (coût d ’offres spécifiques, et de la FDV) M. peut moduler ses prix en fonc- tion des « tarifs maison » du fournisseur italien sur EEG Communication Ne semble pas adopter une communication de leader. Pas de budgets institutionnels Bénéficie de l ’image d ’un groupe européen. Semble mesurer la rentabilité des opérations de marketing direct. Distribution et Force de vente Coûteuse(500KF par com- -mercial). Pas assez présente sur certaines zones. Pb sur zone Nord-Paris Equipe soudée autour de l ’esprit des fondateurs. Bonne technicité apparente Micromed

Se diversifier ou pas ? Ne pas coller au marché. Développer des appli. standards Etre proche des clients Faire du spécifique Stratégie centrée sur un seul domaine - absence de crédibilité - incohérence entre l ’image de spécialiste voulue et la faible présence sur les cibles - jouer la carte du spécialiste - compétence de la force de vente pour mieux connaître les clients et leurs besoins - du temps pour cibler, prospecter fidélsier une clientèle réduite - progresser sur plusieurs domaines en parallèle - synergie du voisinage des domaines - ne pas chercher à être partout et pour tous - vouloir être à la fois sur plusieurs domaines et se battre sur toutes les affaires dans chaque domaine. - danger d ’éparpillement des forces (qui sont réduites ici) Diversification vers des domaines d ’activité voisins Orientations à prendre Ce que fait Neuromicro aujourd ’hui Micromed

Marketing centralisé ou pas ? Choix à privilégier Marketing centralisé ou pas ? centralisé décentralisé Objectifs poursuivis - cohérence de la politique menée - économies réalisées sur les supports commerciaux et la force de vente - coller au terrain - s ’adapter à chaque cas spécifique - autonomie à la FDV terrain Méthode utilisée - budgets élevés sur - salons professionnels - mailing, phoning - supports de comunication - réduction de FDV terrain qui n ’intervient qu ’après qualification des prospects - croissance budget FDV - plus de compétence technique des commerciaux pour être multi -compétents - faire des offres spécifiques Résultats escomptés - accroissement de l ’image et de la notoriété - meilleure qualification des prospects - offre plus standardisée - progression du taux de péné- -tration du marché grâce au relationnel Micromed

Nouvelle distribution du mix commercial Produit Rééquilibrer la gamme (moins de place à l ’EEG). Privilégier des offres standards. Développer le service : maintenance, SAV.. Etre plus présent auprès du Bureau d ’Etude Neuromicro Italie pour intervenir dès la conception des produits Communication Adopter une communication de leader sur EEG. Créer de nou- -veaux supports en lien avec la culture informatique des utilisateurs : site web, messagerie, club utilisateurs. Accroître le budget marketing direct et salons. Mener, sur les autres produits des actions commerciales en commun avec les industriels fournisseurs Distribution Diversifier les marchés, aujourd ’hui trop centrés sur les CHU ayant par ailleurs un taux d ’équipement élevé et un encadre- -ment strict de leurs dépenses Force de vente Retrouver une tonicité sur la zone Paris-Nord. (changement de commercial ?). Créer une véritable zone Ouest. Mise en place d ’une gestion du fichier client/ prospects (procédures répéti- -tives de courrier, contacts téléphoniques, suivi..) Micromed