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La Gestion de Production JAT HB/ mai 2004

Sommaire ORIGINES DU JUSTE A TEMPS DES GASPILLAGES ET DES STOCKS. PRINCIPES FONDAMENTAUX LE CLIENT LES HUIT COMPOSANTES DU JUSTE A TEMPS. CONSTRUIRE L'ENVIRONNEMENT DU JAT? EVALUATION DES PERFORMANCES DANS UN SYSTEME JUSTE A TEMPS 8. RESUME HB/ mai 2004

Le J A T... Un peu d’histoire... Les seules pièces nécessaires, en quantité nécessaire, au moment nécessaire HB/ mai 2004

Des gaspillages et des stocks Les gaspillages peuvent être définis comme la somme des activités qui n'apportent pas de valeur ajoutée directe au produit. Les stocks sont représentés par les produits immobilisés en attente d'être manufacturés ou livrés au client. - Non-qualité administrative. -Des lots de fabrication importants. - Des équipements partagés - Des goulets d'étranglement. - Des effectifs insuffisants. - De longs délais de manutention - Des cadences déséquilibrées. - Des pannes d'équipement. - En-cours de sécurité. - Non-qualité en fabrication - Non-qualité au montage. - Des contrôles réception. - Lenteur de sortie des magasins. - Manque de composants. - Faible périodicité des lancements. - Erreurs d'informations. - Longs délais administratifs. - Décomposition des tâches administratives. - Longs délais fournisseurs. - Transporteur à faible périodicité. - Longs circuits de transport. - Lenteur des communications extérieures. - Long délai d'étude de marché. - Long délai de contrôle financier. - Long délai d'étude du produit. - Délai d'industrialisation. - Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pièces. - Mauvaise qualité des fournisseurs extérieurs. - Des manutentions trop longues et inutiles. - Des stocks excédentaires. - Des retards d'approvisionnement. - Des rebuts. - Des retouches. - L'absentéisme. - Les accidents du travail. - La sous-activité. HB/ mai 2004

Les stocks Les stocks sont un moyen de sécuriser le fonctionnement de l'entreprise. Les stocks coûtent cher. Il est admis qu'ils coûtent chaque année en moyenne de 15 à 25 % de leur valeur. Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni complètement, à la demande du client. Les stocks sont lourds à gérer et engendrent un volume administratif supplémentaire ( inventaire, valorisation, . . . ) Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent à une viscosité du flux de production difficilement maîtrisable. Les stocks ne permettent ni d'économie sur la qualité du produit, ni sur l'utilisation de l'outil de production. Les stocks ne permettent pas d'accroître la rapidité de réponse voulue ( ou le délai de livraison ). Les ateliers encombrés par les en-cours surabondants ne permettent pas de faire exécuter sans problèmes majeurs et sans perturbations les commandes " urgentes. HB/ mai 2004

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Niveau des stocks HB/ mai 2004

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UN PROCESSUS CONTINU D ’AMÉLIORATIONS Le JAT UN PROCESSUS CONTINU D ’AMÉLIORATIONS HB/ mai 2004

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But Le but du Juste à Temps est l'élimination totale et systématique de tous les gaspillages à tous les stades du processus de fabrication. C'est un processus d'améliorations continues des performances de l'entreprise . Il s'inscrit dans un programme global d'amélioration de la qualité à tous les niveaux. HB/ mai 2004

Concurrence et performance Le principe suivant n'est plus valable : Coût de production + Bénéfices = Prix de vente Aujourd'hui, c'est le marché qui décide du prix de vente et la relation devient : Coût de production = Prix de vente - Bénéfices HB/ mai 2004

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Les quatre piliers de l'organisation JAT Les hommes et les femmes La technique L'organisation La qualité HB/ mai 2004

Les quatre règles de la réussite du Juste à Temps Faire participer le personnel La qualité avant tout Maîtriser l'ordonnancement Améliorer les performances des fournisseurs Convaincre le service commercial HB/ mai 2004

Les huit composantes du JAT HB/ mai 2004

Le JAT, une méthode miracle? Nomenclatures correctes et à jour précises à 100%. Gammes de fabrication précises à 100% Relevés de stocks à jour précis à 100%. HB/ mai 2004

Construire l’environnement du JAT HB/ mai 2004

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Spirale du progrès HB/ mai 2004

La méthode KAIZEN C’est où? HB/ mai 2004

Définition KAISEN est un mot japonais qui peut se traduire par « Amélioration continue ». C’est une accumulation progressive de petites améliorations et innovations successives faites par l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise. C’est un complément à l’innovation. Ces améliorations peuvent être aussi simples que disposer les outils de travail à la bonne hauteur, aménager un dispositif anti-erreurs, simplifier un usinage, améliorer l’éclairage . . . HB/ mai 2004

Objectifs 1. Rendre le travail plus facile. 2. Eliminer la pénibilité. 3. Eliminer les nuisances. 4. Accroître la sécurité. 5. Rendre la tâche plus productive. 6. Améliorer la qualité du produit. 7. Economiser du temps et de l’argent. Processus Le fonctionnement est simple: 1. On expose le problème, 2. On le résout, 3. On implante la nouvelle solution, 4. On la standardise. 5. On recommence le cycle. HB/ mai 2004

5S : La méthode HB/ mai 2004

SEIRI : DEBARASSER Vise à trier, sur le poste de travail, le strict nécessaire et à se débarrasser du reste. Eviter les accumulations de documents ou d’objets inutiles. Ranger ou débarrasser les outils non nécessaires, les machines inutilisées, les produits défectueux. HB/ mai 2004

SEITON : RANGER Consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles, les pertes de temps et les fatigues inutiles. Les choses doivent être tenues en ordre afin d’être prêtes à l’usage quand on en a besoin. HB/ mai 2004

SEISO : NETTOYER Assure la propreté du poste de travail en éliminant les causes de salissures ou de désordre ( chute de matériaux ou fuite de liquide par exemple). C’est un bon moyen pour inspecter régulièrement les machines et détecter les anomalies. Tenir propre le lieu de travail HB/ mai 2004

SEIKETSU : TENIR PROPRE - STANDARDISER - ORDRE Définit les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé et nettoyé. Précise les moyens d’élimination des causes de salissures ou de désordre HB/ mai 2004

SHITSUKE : RESPECTER LES REGLES - IMLIQUER - RIGUEUR A pour objectif le maintien des bonnes habitudes en encourageant et en soutenant le personnel à adhérer aux règles. HB/ mai 2004

Le SMED HB/ mai 2004

Méthodologie SMED Etape 1 : Etape 4 : Les réglages internes et externes ne sont pas séparés Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage Etape 2 : Séparation des réglages internes et des réglages externes Etape 3 : Transformation des réglages internes en réglages externes HB/ mai 2004

Comprendre la méthode KANBAN «Le stock est l’ombre du temps» Robert Hall HB/ mai 2004

La méthode KANBAN Définition Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace écrite " . Il est traduit par " Etiquette ". C'est le principe du supermarché. On ne remplace sur les rayons que ce qui a été vendu. Le Kanban est la matérialisation des flux de matière et des flux d'informations de l'atelier. Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilisées pour pousser la production. HB/ mai 2004

Exemple de KANBAN (1) HB/ mai 2004

Exemple de KANBAN (2) HB/ mai 2004

Exemple de KANBAN (3) HB/ mai 2004

La production à flux tiré HB/ mai 2004

Schéma de fonctionnement 1.- Au point de consommation final , l'opérateur prélève un conteneur sur son stock. 2.- Dès qu'il consomme la première pièce , l'opérateur retourne le Kanban au poste fournisseur. 3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock. 4.- L'opérateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorités affichées sur son tableau. HB/ mai 2004

Calcul du nombre de KANBANS P : Consommation moyenne par jour. TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour. C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou représentera 1 jour de consommation. X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise. Il est exprimé en % . Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) C HB/ mai 2004

La Gestion de Production KANBAN Catégories Une zone rouge : Correspond au temps de fabrication : Zone brûlante. Dès la consommation des pièces aux postes clients vous allez être en rupture de pièces. Une zone orange : Correspond au temps d'attente ou zone de travail sans risque de rupture d'en-cours. Une zone verte : Correspond aux aléas pouvant arriver en fabrication. HB/ mai 2004

Résumé HB/ mai 2004

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Le Juste-à-Temps Éric L’Heureux eric.lheureux@hec.ca HB/ mai 2004

Plan de la présentation Introduction & notions de base Les éléments du JAT Conception du processus Conception du produit Éléments de gestion des ressources humaines Planification et contrôle de la production Système Kanban Conditions nécessaires au succès du JAT HB/ mai 2004

Le juste-à-temps à travers l’organisation Le juste-à-temps est important pour : Comptabilité, qui doit ajuster ses politiques de paiement et ses modes de comptabilisation des coûts pour s’ajuster au JAT. Ingénierie, qui doit accroître la standardisation des pièces afin de réduire les temps de production. Ressources humaines, qui doivent embaucher et former des employés ayant les aptitudes requises pour réaliser la production en JAT. Système d’information de gestion, qui doit s’assurer de l’efficacité des systèmes d’information pour supporter la production en JAT. Marketing, qui compte sur le JAT pour offrir aux clients des produits de haute qualité dans les meilleurs délais à des coûts raisonnables. Opérations, qui sont responsables du bon fonctionnement de la production en JAT. Achats, qui doivent établir des contrats avec des fournisseurs impliqués dans le JAT. HB/ mai 2004

Définition: Principes de base: Le JAT – Définition Définition: Système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du processus. Principes de base: Élimination du gaspillage; Respect de la personne. HB/ mai 2004

Sous-objectifs qui supportent ce principe: Éliminer les perturbations Les objectifs du JAT Le but premier de l’implantation du J-À-T est d’obtenir un système équilibré, c’est-à-dire un système qui procure un flux régulier et rapide de matériaux dans la chaîne de production. Sous-objectifs qui supportent ce principe: Éliminer les perturbations Rendre le système flexible Réduire les temps de mise en route Réduire les stocks au minimum Éliminer les pertes et les rejets NE CONVIENT PAS A TOUS – p.563 Perturbations: sont causées par plusieurs facteurs: piètre qualité, bris de matériel, changements d’horaires et retards de livraison. Il faudrait éliminer au maximum tous ces facteurs pour réduire l’incertitude avec laquelle les employés doivent composer. Système flexible: assez robuste pour traiter plusieurs produits et pour absorber les changements concernant la sortie du produits, tout en maintenant un équilibre et une vitesse acceptable de production. Un tel système peut fonctionner même dans un environnement instable ou dans un climat d’incertitude. Temps de mise en route: et les délais de livraison prolongent indûment un processus sans ajouter de valeur au produit. De plus, des temps et des délais longs ont un effet négatif sur la flexibilité du système. Stocks: prennent de la place et augmentent les coûts du système. Pertes et rejets: sont des ressources non productives. L’élimination des pertes peut libérer les ressources et améliorer la production. Les pertes proviennent: de la surproduction, du temps d’attente, du transport superflu, des stocks, du gâchis, des méthodes de travail inefficaces et des défectuosités des produits. Source: p. 565 du livre HB/ mai 2004

Plan de la présentation Introduction & notions de base Les éléments du JAT Conception du processus Conception du produit Éléments de gestion des ressources humaines Planification et contrôle de la production Système Kanban Conditions nécessaires au succès du JAT HB/ mai 2004

Les éléments du JAT – Exigences minimales Une conception adéquate du produit. Une conception du processus en conséquence. Une gestion adaptative des ressources humaines. Une planification et un contrôle de la production flexible. Détails aux pages suivantes HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Conception du produit Standardisation des composants et des matières: Limiter le nombre de pièces différentes; Simplifier les opérations et la formation. Conception modulaire: Simplification des opérations de production et d’assemblage; Augmente le temps réponse aux demandes personnalisées. Qualité: Pour assurer un flux régulier; Dès le niveau de la conception (produit & processus). Références aux pages 566-567 Standardisation: Réduit le temps de formation, ce qui constitue un gain en vitesse. De plus, les achats, la manutention et le contrôle de la qualité sont simplifiés. On peut également normalisé le processus de fabrication. Conception modulaire: La conception modulaire standardisée, permet au module d’être intégré dans plusieurs modèles différents d’un même produit. Ainsi, grâce à la conception modulaire, le fabricant est en mesure de répondre rapidement à une variété de demande personnalisée. Qualité: Condition sine qua non du J-A-T. Une piètre qualité engendre des perturbations dans le flux de travail, qui doit être régulier en J-A-T. HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Conception du processus Lots de petite taille: Meilleurs délais – plus court; Améliore la flexibilité; Espaces de stockage diminués. Réduction des temps de mise en route (SMED): Diminue la taille des lots; Diminue les stocks; Améliore la capacité; Meilleure flexibilité. Cellules de fabrication: Focalise sur les familles de produits; Interdépendance des travailleurs. Voir page 567 et suivantes SMED: Single Minutes Exchange of Dies : C’est l’effort systématique de réduction du temps de mise en route. Cellules de fabrication multiples: Ces cellules disposent de toutes les machines et outils nécessaires pour traiter des familles de produits qui requièrent des étapes de production semblables. En travaillant par centre d’opérations spécialisés, on réduit notamment les temps de mise en route. HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Conception du processus (2) Amélioration de la qualité: Petites séries de production; Détection automatique des défauts (Poka Yoke, Jidoka). Flexibilité: Assurer la flexibilité des opérations; Maintenance préventive; Ordre et propreté des lieux de travail. Réduction du niveau des stocks: Stocks = gaspillage; Réduction progressive via la résolution de problèmes. Voir page 567 et suivantes Flexibilité: Il faut doter le système de production de la flexibilité nécessaire pour faire face aux variations de flux de production, puisqu’on vise en J-A-T un flux continu. La maintenance préventive est un bon moyen d’y parvenir. HB/ mai 2004

Réduire la taille des lots Est-ce que ça ne contrevient pas au principe du lot économique? Cts Ctc Ct Q $ Comment réduire le coût total QEC HB/ mai 2004

Réduire la taille des lots La clé : réduire les coûts de commande QEC Cts Ctc Ct Q $ QEC’ HB/ mai 2004

Réduire la taille des lots Donc, pour réduire la taille des lots, il faut être capable de réduire le coût de commande… Commandes d’achat : Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme, paiement à période fixe) Réduire les frais fixes de transport (proximité des fournisseurs, réduction du nombre de fournisseurs) Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à la livraison) Évaluer dans quelle mesure chaque commande entraîne vraiment un coût 2 types de commandes HB/ mai 2004

Réduire la taille des lots Donc, pour réduire la taille des lots, il faut être capable de réduire le coût de commande… Commandes de fabrication : Réduire les temps de mise en route par l’approche SMED Réduire les coûts de commande interne (kanban) Évaluer dans quelle mesure chaque mise en route entraîne vraiment un coût Suite à cette acétate, on peut expliquer le système Kanban. L’acétate qui suit présente d’ailleurs une fiche de Kanban. HB/ mai 2004

Lots de petite taille : Avantages Réduction des stocks Les problèmes sont plus apparents Moins d’espace d’entreposage Plus grande flexibilité de la production Moins de ré usinage en cas de défectuosités Équilibrage des opérations facilité HB/ mai 2004

Réduction du niveau des stocks Les stocks «au cas où» : Niveau de stock Sur cette acétate, on peut expliquer: L’approche préconisée par le J-A-T consite en une réduction progressive des stocks afin de faire apparaître les problèmes, puis de les éliminer un à un. pannes unités défectueuses retards HB/ mai 2004

Réduction du niveau des stocks Les stocks «au cas où» : Les stocks masquent les problèmes pannes unités défectueuses retards Niveau de stock HB/ mai 2004

Réduction du niveau des stocks Les stocks «au cas où» : Niveau de stock pannes unités défectueuses retards HB/ mai 2004

Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi… Réduire les retards Faire de la fiabilité des livraisons un critère de sélection des fournisseurs et des transporteurs. Réduire les risques d’unités défectueuses: Assurance qualité, à l’interne et à l’externe; Amélioration des procédés et approche six-sigma; Poka-yoke; Jidoka; Faire de la qualité un objectif opérationnel prioritaire et mettre en place les moyens de l’atteindre. Poka-yoke (dispositif anti-erreurs): Le système permet de porter à l’attention des employés toute anomalie. Jidoka (Autonomation p.569): L’arrêt de la production dès qu’un défaut survient. HB/ mai 2004

Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi… Réduire les pannes: Entretien préventif; Faire de la fiabilité un critère de sélection de l’équipement; Les cinq S : Seiri : Débarras Seiton : Rangement Seiso : Nettoyage Seiketsu : Ordre Shitsuke : Rigueur HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Éléments de Gestion des Ressources Humaines Les travailleurs sont des actifs: Par opposition à une dépense comptable. La polyvalence des compétences: Formation croisée; Viser la flexibilité, interdépendance. L’amélioration continue: Responsable de la qualité et de la résolution de problèmes. La comptabilité des coûts de revient: Vise une meilleure compréhension et allocation des coûts; Comptabilité par activités. Le leadership et la gestion de projet: Communication et facilitation. Voir p.571 pour plus d’explications HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Éléments de Gestion des Ressources Humaines (2) Le travailleur devient plus polyvalent, car il est appelé à faire fonctionner simultanément plusieurs machines. Il apprend à travailler en équipe, car il doit résoudre les problèmes que ses coéquipiers et lui-même auront détectés; il s’assure de l’entretien des machines; il planifie et contrôle la qualité et les quantités, et il participe à l’amélioration continue des activités… HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Planification et contrôle de la production Programme quotidien nivelé: PDP visant le nivellement du taux de production; Facilite l’équilibrage de la demande et des ressources; Nécessite une production régulière. Systèmes de production à flux tiré (système pull): Système tiré par l’aval et non poussé par l’amont; Un système de JAT – le travail à un poste est activé par l’épuisement du stock au poste suivant; Système à double casier. Systèmes visuels – Kanban: Cartes de contrôle (production, transfert); Système d’information; Peut fonctionner avec un système PBM. Voir p.573 pour plus d’explications Voir discussion pbm vs kanban p.578 HB/ mai 2004

Les éléments du JAT : Planification et contrôle de la production (2) Relations étroites avec les fournisseurs: Achat de lots de petite taille; Recours à un petit nombre de fournisseurs; Relations stratégiques; Coût total de possession; Intégration du réseau de fournisseurs. Réduction du nombre de transactions administratives: Élimination des activités sans valeur ajoutées; Focalisation sur les transactions: Logistique; D’équilibrage; Due aux modifications. Voir p.573 pour plus d’explications Voir discussion pbm vs kanban p.578 Partenariats et relations à long terme Réseau d’entreprises – concepts d’impartition et de focalisation. HB/ mai 2004

Passer d’un système « push » à un système « pull » Un système de gestion poussé par l’amont (« push ») F o u r n i s e Entreprise C l i e n t s Sur cette acétate, on peut ajouter: Définition du système de production à flux poussé: Une fois terminé, le travail est poussé vers le prochain poste. Il s’agit d’un système de production pour les stocks. En effet, le travail se déplace sans qu’on se préoccupe de savoir si le poste suivant est prêt; ce qui conduit à une accumulation de stocks. HB/ mai 2004

Passer d’un système « push » à un système « pull » Un système de gestion tiré par l’aval «JAT» (« pull ») F o u r n i s e Entreprise C l i e n t s Sur cette acétate, on peut ajouter: Définition du système de production à flux tiré: Un poste de travail tire les extrants du poste précédent, au besoin. Ainsi, le travail se déplace en fonction de la demande de l’étape suivante du processus. HB/ mai 2004

Passer d’un système « push » à un système « pull » Flux poussés (push) : Chaque étape travaille en fonction de son programme de fabrication, sans égard au besoin réel; La production est «poussée» vers l’étape en aval et s’accumule éventuellement sous forme de produits en cours. Flux tendus (pull) : Chaque étape ne travaille que si le poste en aval a besoin de composants ou produits; La production est «tirée» de l’aval vers l’amont. HB/ mai 2004

Plan de la présentation Introduction & notions de base Les éléments du JAT Conception du processus Conception du produit Éléments de gestion des ressources humaines Planification et contrôle de la production Système Kanban Conditions nécessaires au succès du JAT HB/ mai 2004

Kanban signifie «carte visible». Le système Kanban Kanban signifie «carte visible». Le kanban sert de signal aux postes en amont qu’il faut produire pour alimenter les postes en aval. Le principe du kanban est similaire à celui des doubles casiers : un signal visible qu’il faut commander / fabriquer. Le kanban spécifie un certain nombre d’unités à fabriquer: Le kanban indique signale donc combien et quand produire / commander. Deux types de kanban : kanban de production : signale un besoin de production; kanban de transfert : signale un besoin de déplacement des stocks. HB/ mai 2004

Quantité : 6 Identification de la pièce : BZV 4216 Catégorie : BTR Une carte kanban : Identification de la pièce : BZV 4216 Catégorie : BTR Origine : poste 17 Destination : poste 24 Quantité : 6 Temps de cycle : 25 minutes Les industries HEC Inc. 3000 Chemin de la Côte Ste-Catherine, Montréal Minimum : 6 Maximum : 18 HB/ mai 2004

Le système Kanban Kanban de Kanban de production transfert HB/ mai 2004

Plan de la présentation Introduction & notions de base Les éléments du JAT Conception du processus Conception du produit Éléments de gestion des ressources humaines Planification et contrôle de la production Système Kanban Conditions nécessaires au succès du JAT HB/ mai 2004

Les implications du JAT concernant le système GOP Rappel des différents éléments en interdépendances HB/ mai 2004

Avantages et inconvénients Réduction du temps cyclique de production; Réduction des stocks; Réduction des coûts de MOD; Meilleures relations avec les clients et les fournisseurs; Amélioration de la qualité. Inconvénients: Stress du à la vitesse, la réduction des stocks; la réduction du temps de mise en route… Sommaire de quelques bénéfices et inconvénients HB/ mai 2004

Conditions nécessaires au succès du JAT Appui ferme de la haute direction de l’entreprise; Participation active de tous les employés; Définition claire des objectifs, de l’échéancier des activités et des responsabilités de chacun; Formation d’un groupe responsable du projet; Trouver ou développer à proximité de l’entreprise des fournisseurs prêts à livrer en JAT; Pour y arriver… HB/ mai 2004

Conditions nécessaires au succès du JAT (2) Trouver des clients intéressés à commander régulièrement de petites quantités de produits; Adapter le système opérationnel et le système de pilotage au JAT; Gérer la demande pour la stabiliser; Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex. Kanban); Rechercher la qualité totale. HB/ mai 2004

Les avantages du système JAT AMÉLIORATION Pourcentage pour la période (3 - 5 ans) Pourcentage annuel RÉDUCTION DU DÉLAI DE FABRICATION RÉDUCTION DES STOCKS MATIÈRES PREMIÈRES EN COURS DES PRODUITS FINIS RÉDUCTION DES COÛTS DE MAIN-D'OEUVRE DIRECT INDIRECT RÉDUCTION DES COÛTS DE LA QUALITÉ RÉDUCTION DES COÛTS EN MATIÈRES 80-90 35-70 60-90 10-50 20-60 40-80 25-60 5-25 30-40 10-30 30-50 25-60 3-20 25-50 2-10 Source : Plossl G.W., « Just-in-time : A special Roundtable », (1985) HB/ mai 2004

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