INTRODUCTION AUX PROJETS Management et aux Projets INTRODUCTION AUX PROJETS projets, programmes, développement et entrepreneuriat Dynamiques de Projets Risques & Incertitudes Méthode MAP Méthode DSM

C’EST QUOI UN PROJET ? “Atelier découverte” Travail en amphi (groupes de 2) Réflexion : 5 minutes de préparation Présentations : debriefing en amphi Représentez, dessinez, listez les caractéristiques et éléments d’un projet, son fonctionnement et ses particularités Exemples Types de projet Caractéristiques distinctives « projet, pas projet » Intérêt ou rôle pour les organisations et les entreprises …

“Conférence” KEY WORDS : PROJECTS & STRATEGY LES PROJETS “Conférence” KEY WORDS : MAIN IDEAS READINGS WEB SITES

CYCLE DE VIE DE PRODUIT, PROJETS & OPERATIONS : Les projets € Projet Operation Projet Ventes Cash flows Temps Lancement Croissance Maturité Déclin

CYCLE DE VIE DE PROJET (P. Morris) : Les projets Pourcentage de réalisation I II III IV “ GO ” Décisions Contracts principaux Finalisation des réalisations Operation finale Time FAISABILITE PLANIFICATION PRODUCTION MISE EN MARCHE

STRATEGIE D’ENTREPRISE (ANSOFF MATRIX) : PROJECT STRATEGIE D’ENTREPRISE (ANSOFF MATRIX) : Strategic Management Model CONTEXT ANCIENS NOUVEAUX 1 Penetration de marché 2 Extension de produit 3 Extension de marché 4 Diversification Produits Marchés

PHASES OPERATIONNELLES & ENTREPRENEURIALES Les projets MANAGEMENT de projet MANAGEMENT des opérations MANAGEMENT des opérations Nouvel Equilibre Ex : magasins, système d’information, procédures de contrôle, approvisionnements … Equilibre Initial Ex : magasins, système d’information, procédures de contrôle, approvisionnements … Instabilité / création du nouvel équilibre Temps Phase Operationnelle Phase Entrepreneuriale Phase Operationnelle O2 O1 O1 P1

PROJET & DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL PROJECT PROJET & DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL Les projets temps1 temps2 Projet3 Opérations2 Opérations1 Projet1 Projet2

LE MODELE DYNAMIQUE DU “MANAGEMENT STRATEGIQUE” PROJECT LE MODELE DYNAMIQUE DU “MANAGEMENT STRATEGIQUE” Les projets Management Stratégique MGT Intégratif Management Operationnel Management Entrepreneurial MGT de Projet Nouveaux environments Environment traditionnel Nouvel environment

COUPLAGES STRATEGIQUES “OPERATIONNEL” & “ENTREPRENEURIAL” PROJECT COUPLAGES STRATEGIQUES “OPERATIONNEL” & “ENTREPRENEURIAL” Les projets COUPLAGE “OPERATIONS / ENVIRONMENT” Environnement Organisation O g ( ) O f ( ) O Environnement COUPLAGE “PROJETS / ENVIRONMENT” Organisation F ( ) ? G ( ) ?

MANAGEMENT OPERATIONNEL versus MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL PROJECT MANAGEMENT OPERATIONNEL versus MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL Les projets Approche Synchronique (statique) Approche Diachronique (dynamique) temps2 P2 temps1 Management Operationnel Management Entrepreneurial O1 O1 O2 P1 Opération1 Projet1 Projet1 Opération2 Gestion Intégrative Gestion de projet

ORGANIZATIONAL DYNAMICS & MANAGERIAL CONTROL : Les projets OPERATIONS Actions programmées faible sensibilité aux aléas mise sous contrôle des processus Management par processus logique Deductive ENTERPRISES Actions créatives forte sensibilité aux aléas impossibilité de « mettre sous contrôle » les processus Management par praxis logique Heuristique limites de Contrôle OPERATIONS limites de Contrôle ENTREPRISES

DEVELOPPEMENT ENTREPRENEURIAL ? “Atelier découverte” Travail en amphi (groupes de 2) Réflexion : 5 minutes de préparation Présentations : debriefing en amphi Suivant le modèle du management stratégique présenté ci-avant, proposez le développement entrepreneurial d’une organisation : Quelle opération existante ? quels projets à lancer ? quel environnement traditionnel ? quels nouveaux environnements ? Ex : nouvelle filiale, lancement magasin, nouveau système d’information, optimisation logistique, lancement de produit, nouveau service bancaire …

Théorie – INCERTITUDE & PROJETS PROJECTS & STRATEGY Théorie – INCERTITUDE & PROJETS MOTS CLÉS : IDÉES CLÉS LECTURES SITES WEB

PARAMETRE ORGANISATIONNEL SECONDAIRE ORGANISATIONNEL PRIMAIRE CONDITIONS ORGANISATIONNELLES & MANAGERIALES : de la certitude à l’incertitude Incertitude & Projets CERTITUDE △ Variable A △ Variable B 100% PARAMETRE ORGANISATIONNEL SECONDAIRE PARAMETRE ORGANISATIONNEL PRIMAIRE Ex : Boulet de canon Ex : processus industriel RISQUE △ Variable A △ Variable B 60% △ Variable C 40% Ex : lancer de dés Ex : opération marketing INCERTITUDE △ Variable A △ Variable B △ Variable C ? % △ Variable ? Ex : Campagne politique Ex : guerre en Irak

PREDICTIBILITE DES SITUATIONS (De Meyer, Pich, Loch 2002) Incertitude & Projets Niveau 1 - VARIATION les niveaux de coûts, de durées et de performance varient de façon aléatoire, mais dans une zone prédictible. Niveau 2 – INCERTITUDE PREVISIBLE un petit nombre de facteurs connus vont influencer le projet, mais de façon prédictible. L’incertitude prévisible peut nécessité des plan alternatifs. Niveau 3 – INCERTITUDE IMPREVISIBLE un ou plusieurs facteurs capables d’influencer ne peuvent pas être prédits. Niveau 4 - CHAOS des événements imprédictibles invalident les objectifs, le planning. La structure fondamentale du projet est incertaine elle-même.

PREDICTION DES FUTURS (Courtney, Kirkland, Viguerie 1997) Incertitude & Projets Niveau 1 – FUTUR ASSEZ CLAIR le manager peut faire une prévision unique du futur. La prévision est suffisamment précise pour construire une stratégie, un plan. Niveau 2 –FUTURS ALTERNATIFS le futur peut être prédit comme un des multiples résultats possibles. L’analyse ne peut pas identifier le bon résultat mais peut identifier des probabilités. Niveau 3 – GAMES DE FUTURS une gamme complète de futurs peut être identifiée. Cette gamme est définie par un nombre limité de variables clés, mais le résultat final peut être n’importe lequel au sein de la gamme. Niveau 4 – AMBIGUITE REELLE de multiples dimensions de l’incertitude interagissent pour créer un environnement virtuellement imprédictible. La gamme de résultats potentiels ne peut pas être identifiée. Il est peut-être impossible d’identifier – et encore moins de prédire – toutes les variables déterminant le futur.

STABILITE DES SITUATIONS (Littauer & Erhenfeld 1964) Incertitude & Projets Niveau 1 – CERTITUDE DETERMINISTE situations pour lesquelles le choix d’une alternative peut être fait grâce à une formulation déterminée de tout problème. Dans ces situations, une action mène à une conséquence unique. Niveau 2 – CERTITUDE PROBABILISTE situations (similaires au niveau précédent) pour lesquelles une action mène à un groupe de conséquences dont chaque probabilité est connue. Niveau 3 – INCERTITUDE STABLE situations pour lesquelles le degré de connaissance concernant les actions et les conséquences est encore plus bas. Dans ces situations, les probabilités existent mais ne peuvent pas être toutes connues. Niveau 4 – INCERTITUDE INSTABLE situation encore plus incertaine pour lesquelles il n’y a pas d’hypothèses de stabilité. Non seulement les conséquences d’une action sont incertaines mais encore aucune probabilité ne peut être affectée.

DISTINGUER LE RISQUE & L’INCERTITUDE & Projets PRODUCTION CONTROLE SIGNIFICATION DES ECARTS SITUATIONS DE RISQUE Déterminisme Certitude Dysfonctionnement (problème de production) Stabilité Risque SITUATIONS D’INCERTITUDE Instabilité Incertitude Prédictibilité (problème de management)

PHILOSOPHIES TRADITIONNELLES & COMPLEXES (Singh & Singh 2002) Incertitude & Projets Philosophies Traditionnelles Philosophies Complexes pensée linéaire pensée simplifiée opérations stables uni-dimensionalité objectifs fixes résolution de problème stabilité dynamique management pour l’ordre stable par certitude pensée non linéaire pensée complexe opérations instables multi-dimensionalité objectifs flexibles invention instabilité dynamique management pour le désordre instable par incertitude

CATEGORISATION DE SITUATIONS ORGANISATIONNELLES Incertitude & Projets O Situations REPETITIVES Situations SIMPLES E1 Situations NOUVELLES E2 Situations COMPLEXES E3 A/ processus testés, conditions de business nouvelles Experimentation de nouveaux processus En conditions nouvelles Mise en oeuvre de processus efficients en conditions contrôlées Répétition de processus déjà connus, en conditions de business déjà testées B/ processus nouveaux, conditions de business déjà connues Échelle croissante de management de l’innovation