1 Delivering performance quality and value I – L’enjeu économique La baisse des coûts 24 novembre 2009

2 Delivering performance quality and value - Coût des prestations -Assez variable selon la nature de la couverture - Varie également pour une même classe de couverture selon le statut Juridique de l’assureur : SAI – MSI – Bancassureurs – Assurances Directes -Globalement la charge des prestations (y compris les frais de gestion) représente entre 70 % et 85 % des primes nettes. 24 novembre 2009

3 Delivering performance quality and value Analyse des coûts de prestations -Frais de gestion 10 à 15% - Coûts des interventions extérieures 10 à 15% - Indemnisation 70 à 80% (matérielle, corporelle, immatérielle…) 24 novembre 2009

4 Delivering performance quality and value Indemnisation % Elle consiste en des éléments précis relativement simples à évaluer ou à Contrôler : - Réparations matérielles - Traitements médicaux - Préjudices matériels - Préjudices corporels et des éléments plus aléatoires : - Préjudices immatériels (financiers ou économiques, perte de chance…) - Dérives judiciaires - Fraudes éventuelles 24 novembre 2009

5 Delivering performance quality and value Coûts externes %  Bonne sélection des intervenants  Lien contractuel clair et précis  Tarification négociée à priori  Reporting et contrôles Ces intervenants vont contribuer à la maitrîse de certains éléments de l’indemnisation.  Evaluation du préjudice matériel  Evaluation du préjudice corporel  Fraude 24 novembre 2009

6 Delivering performance quality and value Frais de gestion interne %  Organisation rationnelle - Chacun sait :. ce qu’il doit faire. quelles sont ses limites. quelle est l’organisation de la structure dans laquelle il opère  Transparence - Le client comme le responsable interne doit savoir à tout instant où en est un dossier (Capital confiance) 24 novembre 2009

7 Delivering performance quality and value Frais de gestion interne %  Efficacité - L’expérience des gestionnaires permet une juste évaluation. Des préjudices corporels. Des préjudices immatériels. De la détection des fraudes. Du chemin à suivre – transaction. Du processus de recours  Rapidité - Réduction des coûts directs - Réduction du risque final 24 novembre 2009

8 Delivering performance quality and value II – Les attentes du client Une juste indemnisation 24 novembre 2009

9 Delivering performance quality and value - Qu’est ce qu’une victime -A subi un stress – voire une agression dans son intégrité physique et psychique. -Ressent une urgence  un besoin d’aide et de solutions pertinentes à ses problèmes -Souhaite percevoir une juste indemnisation 24 novembre 2009

10 Delivering performance quality and value Quels sont ses besoins -Accueil, écoute - Rapidité du traitement du sinistre - Pertinence des solutions apportées - Une juste indemnisation 24 novembre 2009

11 Delivering performance quality and value Comment satisfaire les attentes des victimes ? Un double objectif : - Des réponses concrètes aux besoins - La justesse de l’indemnisation Des moyens indispensables : - La rapidité du traitement (négociation) - La pertinence des solutions apportées (intégration de modes alternatifs d’indemnisation) Un plus : - L’accueil 24 novembre 2009

12 Delivering performance quality and value Elles sont de trois types : RAPIDITE  JUSTE INDEMNISATION  Inconvénient : Absence de contacts ECOUTE  JUSTE INDEMNISATION  Inconvénient : Durée SERVICE PLUS  JUSTE INDEMNISATION  Inconvénient : Le coût LES SOLUTIONS 24 novembre 2009

13 Delivering performance quality and value III – Comment structurer une équipe de gestion Un objectif majeur : - La rapidité du traitement 24 novembre 2009

14 Delivering performance quality and value Cadence de règlement des sinistres dommages aux biens % Exercice 1 ère Année 2 ème Année 3 ème Année 4 ème Année 5 ème année novembre 2009

15 Delivering performance quality and value Cadence de règlement des sinistres corporels automobiles % Exercice 1 ère Année 2 ème Année 3 ème Année 4 ème Année 5 ème année novembre 2009

16 Delivering performance quality and value Dérives dans la durée de gestion de sinistres Ensemble Sinistres ayant causés un accroissement de la vie moyenne de 20 %des 10 derniers % Indice de vie moyenne DuréeQuantitéDuréeQuantité Sinistres complexes %61.80 % Sinistres simples163 % % 24 novembre 2009

17 Delivering performance quality and value Causes des dérives de gestion et remèdes Causes internes Remèdes Erreurs matérielles- Procédures précises et contrôles de qualités Rotation de personnel trop élevée - Changement fréquent d’interlocuteur- Stabilisation des équipes  génère une irritation et par suite un risque de dérive judiciaire. - Rotation trop élevée du personnel- Chasse aux dossiers dormants  Entraîne des oublis. Manque de réactivité ou de proactivité- Recherche systématique de transactions Causes externes Aggravation de l’état de santé d’une - Pas d’anticipation possible, mais victime. réactions rapides Déclarations tardives 24 novembre 2009

18 Delivering performance quality and value Optimisation des back-Offices Une équipe compétente, pluridisciplinaire, motivée qui partage les mêmes objectifs que sa direction. Des objectifs de gestion précis, soutenus par des contrôles permanents. Un système de traitement des données adapté aux besoins internes et capable de communiquer avec les tiers extérieurs. Un reporting régulier et précis. Une transparence vis-à-vis du client. 24 novembre 2009

19 Delivering performance quality and value IV- « Best practices » en Europe Objectif : une approche commune 24 novembre 2009

20 Delivering performance quality and value Best Practices Un acte commercial -C’est un acte commercial de la plus haute importance dans la relation clientèle. - Qui nécessite une implication de l’ensemble de la hiérarchie de l’entreprise (budgets spécifiques – reporting diffusé à l’ensemble de la hiérarchie. - Le client doit être traité de façon équitable. - Un contrat avec le client doit être conclu qui décrit en détail les modalités de gestion. - Des contrôles managériaux adaptés doivent être mis en place. 24 novembre 2009

21 Delivering performance quality and value Best Practices Une communication transparente Organigramme de l’équipe en charge disponible à tout moment pour les clients.. - Définition précise du rôle et des pouvoirs de chaque membre de l’équipe. - Mise en place d’une échelle d’escalade pour le client.. - Organisation de rendez-vous périodiques avec le client (mise à jour des procédures en fonction de l’expérience acquise). -Procédure de transmission des informations aux clients. (réserves – variations de réserves…) garantissant la confidentialité. -Procédure spécifique d’information sur les gros sinistres, y compris l’information des co-assureurs et des réassureurs. 24 novembre 2009

22 Delivering performance quality and value Best Practices Une organisation efficace -Mise en place de schémas de flux et de traitement de l’information. -Contrôle des intervenants externes à l’entreprise (contrats, objectifs…) -Mise en place d’une équipe de superviseurs en charge du contrôle interne. -Mise en place d’audits internes portant :  sur l’efficacité de chaque gestionnaire  sur le respect des procédures de gestion  sur la qualité technique de la gestion - Mise en place de procédures de validation des paiements et de procédures de paiement permettant un bon déroulement dans un minimum de temps. - Prévoir des réunions régulières avec le client. 24 novembre 2009

23 Delivering performance quality and value Best Practices Une équipe compétente et motivée -Elle doit rassembler l’ensemble des compétences requises. - Avoir une expérience suffisante du métier. - Etre suffisamment nombreuse. - Jouir d’une délégation hiérarchisée suffisante. -Chaque membre doit avoir un descriptif de fonctions et un niveau de pouvoir de décision définis avec précision. -Etre évaluée régulièrement et se voir offrir des évolutions de carrière. 24 novembre 2009

24 Delivering performance quality and value Best Practices Des procédures de gestion précises -Ecrites en accord avec le client. - Intégrer les délégations aux différents intervenants (experts, avocats...) - Etre transparentes et permettre l’accès aux responsables à chaque étape de la gestion. - Prévoir les conditions d’éventuelles sous-délégations si elles sont admises. -Intégrer également la phase de gestion de clôture extinctive. 24 novembre 2009

25 Delivering performance quality and value Best Practices Une gestion des données sure et précise. -Sécurité du traitement. - Fiabilité des résultats produits. - Accessibilité permanente. - Détection des fraudes ou des données suspectes. -Mise en place d’un Plan de continuation de l’activité (BDP) et d’un Plan de retour à l’activité (D.R.P). 24 novembre 2009

26 Delivering performance quality and value Best Practices Des contrôles opérationnels efficaces -Contrôles et revues des performances. -Contrôles et revues des procédures. -Contrôles et revues de la qualité technique de la gestion effectuée :  Par des équipes internes  Par des équipes externes -Emissions de rapports d’audits écrits intégrant les remarques des clients. -Suivi des audits par :  Mesures spécifiques à prendre en tant que de besoin  Ajustement et mise à jour des procédures de gestion  Révision des protocoles généraux si besoin 24 novembre 2009

27 Delivering performance quality and value Conclusion -Présentation des actions à prendre au niveau de la gestion stricto sensu C’est un travail « peu glorieux » de chasse permanente au temps -Qui doivent être complétés par des actions de prévention : »Que ce soit en direct »Ou en coordination avec des organismes extérieurs (pouvoirs publics…) Des accords de place »Conventions Une lutte contre la fraude »Alfa 24 novembre 2009