©Eric Schmidt – Fri Up eric.schmidt@friup.ch Formation Bachelor HEG-FR Module: Management Unité: Supply Chain & Logistique Chapitre 3.2) Flux de production ©Eric Schmidt – Fri Up eric.schmidt@friup.ch Chapitre 3.2) Flux de production

Table de matières # Matières Pages 1 Les flux poussées et les flux tirés 4 à 10 2 Le Juste-à-temps (Just in Time) 11 à 14 3 Les 5 zéros du Toyotisme 15 4 La méthodes OPT 16 à 21 5 Différences entre JIT et OPT 22 6 7 8 9 10 Chapitre 3.2) Flux de production

Exercices & Lectures Lectures Doc - Méthode Just in Time Doc - Méthode OPT Doc - Processus de fabrication Mc Donald Exercices Chapitre 3.2) Flux de production

Flux poussés vs. Flux tirés Flux poussés et flux tirés Flux poussés Marché Stock PF Planification Flux tirés Marché Planification des MP Kanban Poste de travail Opérateur Stock d’en-cours Flux d’informations Flux de matières Kanban Chapitre 3.2) Flux de production

Pilotage central: PLANIFICATION Flux poussés Flux poussés et flux tirés Flux Flux poussés Pilotage central: PLANIFICATION Le système est piloté de manière centrale. Fabrication Stock Assemblage Choix du client Stock Flux poussés Flux poussés Sous-traitants Entreprise automobile Chaque acteur de la chaîne optimise ses lots et son système de production sans tenir compte du besoin global (c’est l’optimisation locale). L’ensemble de la chaîne (des fournisseurs de mes fournisseurs) jusqu’aux clients de mes clients) n’est pas synchronisée. Chapitre 3.2) Flux de production

Evolution du mix produit chez Ford Flux poussés et flux tirés Flux 1978 = 6 modèles 2008 = 9 modèles Source: wikipedia - 05/2009 Chapitre 3.2) Flux de production

Mix Produit et Options: Nombre de combinaisons Flux poussés et flux tirés prévisible prévisible avec marge d’erreur incertaine Demande Choix du client Ford T 1908 à 1927 Ford Escort 1967 à 1979 Ford Focus 1998 à 20xx Flux poussés Assemblage Stock Choix du client Fabrication Entreprise automobile Sous-traitants Demande Stocks Flux tirés Assemblage Choix du client Fabrication Entreprise automobile Sous-traitants Des flux poussées aux flux tirés Modèles de voiture Nombre d’options Nombre de combinaisons 1 50 2 1'225 3 19'600 4 230'300 5 2'118'760 6 15'890'700 7 99'884'400 8 536'878'650 9 2'505'433'700 10 10'272'278'170 Chapitre 3.2) Flux de production

Principe du flux tiré Flux tirés Flux poussés et flux tirés Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit (ou d’une tâche à exécuter) ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante (le poste de travail aval). Flux tirés Choix du client Assemblage Fabrication Flux tirés Flux tirés Entreprise automobile Sous-traitants 1 2 3 Commande chez le concessionnaire Commande à l’usine Commande aux sous-traitants 7 6 Livraison au concessionnaire 5 4 Montage Livraison au client Livraison des pièces Chapitre 3.2) Flux de production

Flux tirés vs. Flux poussés: L’exemple des hamburgers Flux poussés et flux tirés Client place commande Mc Donald Ancien processus Flux poussé Matière première Produit fini Cuisson Assemblage Distribution Client place commande Mc Donald Nouveau processus Flux mixte (poussé-tiré) Matière première En-cours Cuisson Assemblage Distribution Chapitre 3.2) Flux de production

Flux tirés vs. Flux poussés: L’exemple des hamburgers Flux poussés et flux tirés Client place commande Flux tiré Wendy Matière première Cuisson Assemblage Distribution Chili Assemblage Burger King personnalisé Standard ou personnalisé Matière première En-cours Distribution Cuisson Client place commande standard Produit fini Assemblage Flux mixte (poussé-tiré) Chapitre 3.2) Flux de production

Juste à temps (ou Just in Time (JIT)) Vifor SA Juste à temps (ou Just in Time (JIT)) 21.11.2008 & 27.11.2008 Just in Time Le Juste-à-Temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. (source: Wikipedia) L'objectif de la méthode Six Sigma est de mieux satisfaire les clients en réduisant la variabilité des processus de l' entreprise par: Livraison des MP + Fabrication Stock PF Commande client Livraison des MP + Fabrication + Livraison PF Livraison PF Flux tiré basé sur la commande client Flux poussé basé sur les pronostics de vente Historique: À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi ces échoppes devaient être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant était vendu (par exemple, un téléviseur, une bicyclette...). Chapitre 3.2) Flux de production

Mais comment réduire les temps de passage? Vifor SA Mais comment réduire les temps de passage? 21.11.2008 & 27.11.2008 Just in Time Livraison des MP + Fabrication Stock PF Commande client Livraison des MP + Fabrication + Livraison PF Livraison PF Flux tiré basé sur la commande client Flux poussé basé sur les pronostics de vente Lots Réduction des lots de fabrication et d’approvisionnement Takt Time Synchronisation des moyens de production afin d’éliminer/supprimer les en-cours; c’est le poste le plus lent qui dicte le rythme. Poka-Yoke Systèmes et dispositifs anti-erreur éliminant/réduisant les erreurs. Automatisation Fabrication ou alimentation des moyens de production libérant les opérateurs pour des tâches à valeur ajoutées. Just In Time Cellule en U Disposition des moyens de production facilitant la flexibilité d’utilisation des opérateurs. Kanban Production sur demande, en temps et quantité, pilotée par le poste aval (flux tiré). SMED Réduction des temps de changement d’outils. Chapitre 3.2) Flux de production

Juste à temps: Risques et Faiblesses Vifor SA Juste à temps: Risques et Faiblesses 21.11.2008 & 27.11.2008 Just in Time Rupture de la chaîne logistique (approvisionnement rompu)  Stocks de sécurité Non-conformité des composants  Total Quality Management (TQM) Défaillance des moyens de production  Total Productive Maintenance (TPM) Tension des flux logistique et de production  Fiabilisation des processus (6 sigma) Stress du personnel: Réduction de la dépendance au personnel  Flexibilité et renforcement des compétences Pression environnementale (taille des lots réduits  augmentation des mouvements logistiques) Chapitre 3.2) Flux de production

L’utilité des stocks: Compenser les dysfonctionnements Just in Time Fournisseurs non fiables Faible productivité Manque de compétences Mauvaise qualité Manque de propreté Implantation machines Pannes machines Entreprise Stock Ensemble des problèmes que les stocks servent à couvrir Chapitre 3.2) Flux de production

Conditions nécessaires au JIT Just in Time JIT = Ne fabriquer que ce qui est nécessaire, rien de plus, rien de moins, et au dernier moment  Stocks et en-cours minimum Concepts Description Méthodes 5 Zéros Les 5 grands principes du Toyotisme Zéro stock Suppression des stocks: Les stocks servent à couvrir les inévitables dysfonctionnements. L’amélioration continue conduit à la réduction des stocks. Zéro défaut Pas de coulage ni de rebut: Chaque dysfonctionnement génère des pertes de temps, augmente les stock. Zéro papier Pas d’administration: Réduction de la complexité administrative, informatisation des processus, suppression des documents papier Zéro délai La production est adaptée aux besoins de l’aval: Processus de production facilement reprogrammables et adaptables. Zéro panne Suppression des pannes: La chaîne ne doit pas s’arrêter; identification des pannes  Ishikawa  Causes Chapitre 3.2) Flux de production

Méthode OPT: Définition Début de production Matière première OPT = Optimized Production Technology ou méthode de gestion par les contraintes. Les contraintes sont les capacités insuffisantes (goulets d’étranglement). Un goulet d’étranglement est une ressource, quelle qu’elle soit, dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande. 100 lt/h 70 lt/h Goulet (contrainte) 10 lt/h 70 lt/h 100 lt/h Fin de production Produit fini Chapitre 3.2) Flux de production

Méthode OPT: Origine Méthode OPT S’appuyant sur des concepts simples, de bon sens, mais parfois oubliés, la méthode OPT résulte du constat que deux types de ressources coexistent dans les entreprises:   Les goulets : Ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché; Les non-goulets : Ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché. Les auteurs ont basé leur démarche sur 9 règles et une devise qu’ils ont développées dans un ouvrage original intitulé: «  Le BUT, l’excellence en production ». On peut situer l'origine de l'approche fondée sur le déséquilibre inévitable des charges dans les usines au début des années soixante-dix lorsque quatre Israéliens - Dr. Eliyahu M. Goldratt, son frère Isachar Pazgal, Asaf Cohen et Avi Greenfield - se réunirent pour former la société Creative Output qui devait diffuser un logiciel appelé OPT. Chapitre 3.2) Flux de production Source: Hervé Bourrier

Méthode OPT: Les 9 règles Il faut équilibrer les flux et non les capacités. Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par d’autres contraintes du système. Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes. Une heure perdue sur un goulet d’étranglement est une heure perdue pour tout le système  Garantir, voire améliorer le rythme et la fiabilité du goulet. Une heure gagnée sur une machine non-goulet est un leurre. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks. Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être égale au lot de fabrication. Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes. Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les délais de fabrication sont les résultats d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés. La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum d’un système global. Chapitre 3.2) Flux de production Source: Hervé Bourrier

Méthode OPT: Les goulets et la demande Produit fini Matière première Poste 1 Capacité 200 p/h Goulet 4 Poste 2 Capacité 180 p/h Goulet 3 Poste 3 Capacité 50 p/h Goulet 1 Poste 4 Capacité 150 p/h Goulet 2 Est-ce un goulet? Demande [p/h] Poste 1 (200 p/h) Poste 2 (180 p/h) Poste 3 (50 p/h) Poste 4 (150 p/h) <= 50 non >50 et <=150 oui >150 et <=180 >180 et <=200 >200 Chapitre 3.2) Flux de production

Méthode OPT: Prévisions & Réalité Poste A Capacité 10 +/- 2 Poste B Capacité 10 +/-1 Chaque poste exécute sa tâche en 10 min. mais avec des variations différentes.   Poste A Poste B Pièce Prévision Réalisation Ecart 1 0 - 10 0 - 12 2 10 - 20 12 - 22 12 - 24 4 20 - 30 24 - 34 3 24 - 32 30 - 40 34 - 44 32 - 40 40 - 50 44 - 54 Chaque poste a travaillé en fonction de sa capacité et pourtant nous constatons un retard. Comment expliquer au poste A que le retard au poste B est de sa faute?   Si l’on considère deux postes avec des capacités identiques mais avec des variations différentes, le constat est que les variations aléatoires successives s’ajoutent les unes aux autres. Les délais s’accroissent et les retards s’accumulent. Chapitre 3.2) Flux de production Source: Hervé Bourrier

Méthode OPT: La capacité théorique et capacité réelle Produit fini Matière première Poste 1 Ct = 200 p/h Cr = 160 p/h Goulet 3 Poste 2 Ct = 180 p/h Cr = 170 p/h Goulet 4 Poste 3 Ct = 50 p/h Cr = 45 p/h Goulet 1 Poste 4 Ct = 150 p/h Cr = 100 p/h Goulet 2 Ct = Capacité théorique Cr = Capacité réelle Capacité théorique Aléas (pannes, etc.) Le JIT cherche à équilibrer les capacités par l’approche TOYOTA (les 5 zéros), c’est-à-dire, par la suppression de tous les aléas qui déséquilibrent les flux. On est dans la recherche de la perfection par l’élimination de tous les problèmes. La méthode OPT préconise de ne pas chercher à équilibrer les capacités (car on ne parvient pas à éliminer tous les aléas) mais d’utiliser les capacités telles qu’elles sont, en équilibrant les flux . Capacité réelle Chapitre 3.2) Flux de production

Approches philosophiques: JIT vs. OPT Méthode OPT Capacité théorique Aléas (pannes, etc.) Capacité réelle Capacité théorique Aléas (pannes, etc.) Capacité théorique Capacité réelle Capacité théorique Aléas (pannes, etc.) 12h Capacité réelle Capacité réelle 8h 8h 8h JIT: Réduire/Supprimer tous les aléas afin de pouvoir se utiliser la capacité théorique maximum (équilibrer les capacités) OPT: Utiliser l’outil de production de manière flexible en équilibrant les flux. Chapitre 3.2) Flux de production