Renouvellement de la fonction publique: Une expérience canadienne Exposé présenté à la réunion annuelle du Groupe de travail sur l’emploi et la gestion publics de l’OCDE Marc O’Sullivan Vice-président, Agence de la fonction publique du Canada 5 décembre 2008
Plan de l’exposé I – Aperçu de la fonction publique fédérale du Canada II – Examens antérieurs / progrès et leçons tirés III – Cadre législatif et approche stratégique pour le renouvellement de la fonction publique IV – Conclusion
I – Aperçu de la fonction publique fédérale du Canada
Le Canada en tant que fédération Division des pouvoirs – fédéraux et provinciaux / territoriaux Pouvoirs fédéraux : affaires étrangères; défense; droit pénal; transport interprovincial; politique de la santé Pouvoirs provinciaux / territoriaux : prestation des soins de santé; administration de la loi; éducation; municipalités Le rôle du gouvernement fédéral devient de plus en plus ciblé Prestation de services; relations avec les Autochtones; recherche; infrastructure Une collaboration entre les divers paliers de gouvernement est nécessaire étant donné la nature des défis à relever
Aperçu de la fonction publique fédérale Plus gros employeur au Canada 255 000 employés dans l’administration publique « centrale » 20 ministères et 180 organismes administratifs et organismes de réglementation Un total de 470 000 employés dans la fonction publique générale Comprenant les Forces canadiennes, la Gendarmerie royale du Canada et les sociétés d’État Structure des groupes professionnels Six (6) catégories et vingt-sept (27) groupes professionnels Dix-sept (17) agents négociateurs accrédités.
Aperçu démographique – Fonction publique fédérale 1983 2007 Employés 251 000 255 000 Femmes 42 % 54,4 % Femmes – cadres supérieurs moins de 5 % 40 % Fonction publique en % de la population canadienne 1 % 0,8 % Âge moyen 39 ans 44 ans 85,3 % - employés nommés pour une période indéterminée; 10,2 % - employés nommés pour une période déterminée; 5 % - employés occasionnels et étudiants La taille de la fonction publique n’a pas vraiment changé depuis 1983, tandis que les dépenses de programmes du gouvernement (en dollars constants) ont augmenté de 32 % 50 % des cadres supérieurs pourront prendre leur retraite d’ici 2012 avec des prestations non réduites
II – Examens antérieurs / progrès et leçons tirés
Examens antérieurs 1960 : Commission Glassco – Commission royale d’enquête sur l’organisation du gouvernement 1976 : Commission Lambert 1979 : Comité D’Avignon – Comité spécial sur la gestion du personnel et le principe du mérite 1989 : Le Premier ministre s’engagement à aider la fonction publique à relever les défis du 21e siècle 1990 : Livre blanc sur le renouvellement de la fonction publique Premier rapport annuel du greffier du Conseil privé Fonction publique 2000 (« FP 2000 »)
Examens antérieurs (suite) 1995 : Examen des programmes Déterminer la façon la plus efficace et la plus rentable d’assurer l’exécution des programmes et la prestation des services Incluait environ 52 milliards de dollars de réduction de dépenses, n’excluant que les principaux programmes prévus par la loi (pensions et assurance-emploi). 1997 : Initiative « La Relève ». Visait à régler deux problèmes : Moral bas, satisfaction à l’égard de son emploi et niveaux de motivation Capacité de la fonction publique d’attirer, d’assurer et de maintenir le perfectionnement en poste. 1999 : Premier Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
Progrès et leçons tirés – Examens antérieurs FP 2000 Examen administratif qui insistait pour la première fois sur la gestion de la qualité du service au public A mis en évidence des questions fondamentales Mobiliser les principaux intervenants En arriver à des réalisations concrètes Avoir des stratégies à long terme Examen des programmes 1995 A réduit les coûts A permis d’accroître l’efficacité et l’efficience et de réaliser des économies dans l’administration des affaires publiques A renforcé l’aspect central de l’accent mis sur la clientèle Des mesures sont nécessaires pour prévenir le départ à la retraite de cadres supérieurs Prendre en considération les répercussions d’années de réduction de l’effectif Favoriser la mobilité vers le haut La Relève 1997 Sondage ayant permis de guider la planification de la réforme Priorité sans précédent accordée à la gestion des RH aux niveaux global, ministériel et régional Faire des efforts de manière soutenue Adopter une approche ouverte (apprendre « au fur et à mesure »)
III. Cadre législatif et approche stratégique pour le renouvellement de la fonction publique
Ancien cadre législatif La législation (trois lois) est entrée en vigueur en 1967 Loi sur l’emploi dans la fonction publique Loi sur les relations de travail dans la fonction publique Parties de la Loi sur la gestion des finances publiques
Cadre législatif de 2004-2005 Apprentissage et perfectionnement Relations de travail Sousministres chargés de la gestion des RH Dotation
Résultats escomptés Passage d’un régime reposant sur des règles et alourdi par des processus à un régime axé sur des valeurs et sur le jugement et la surveillance appropriés, ce qui a pour résultat un effectif innovateur et plus souple pouvant mieux servir les Canadiens; La gestion des RH contribue davantage à faire en sorte que le gouvernement puisse atteindre ses objectifs; Plus grande transparence de la gestion de la FP et meilleure surveillance par le Parlement – responsabilisation accrue; Meilleure collaboration syndicale-patronale menant à un milieu de travail plus attirant et à un effectif plus productif.
Leçons tirées Leadership continu pour exercer une influence sur le changement et obtenir du succès Une structure de gouvernance appropriée et durable est essentielle Le changement doit être clairement relié aux priorités opérationnelles L’évaluation des programmes est un élément indispensable Le contexte et les besoins changent : s’adapter, s’il y a lieu Ateliers sur la modernisation de la gestion des RH partout au Canada Rencontres avec les sous-ministres et leur comité de gestion
Renouvellement de la fonction publique – Approche politique 2006 Principes directeurs Respecter et faire participer les employés à tous les niveaux Réaffirmer son engagement à l’égard de l’excellence Fixer des priorités et des buts pertinents et ambitieux, mais réalistes Être prêt à rajuster le tir Établir des points de repère pour le rendement et être prêt à mesurer les progrès Apprendre grâce au changement
Renouvellement de la fonction publique – Approche politique Quatre priorités Planification Planification intégrée des objectifs et des ressources humaines Recrutement Chaque ministères et agences sont outillés pour répondre à leur besoins. Un processus de recrutement accessible, crédible et efficient. Perfectionnement des employés S’assurer que les employés ont l’opportunité de développer et d’utiliser pleinement leur capacités. Infrastructure habilitante Avoir les systèmes et processus comme support d’efficience, de planification facile d’utilisation, de recrutement, de développement et d’opérations.
Renouvellement de la fonction publique – Comités Comité des Sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique Présidé par le Greffier associé; conseil le Greffier Établit le cadre stratégique et l’approche politique Développe et fait le suivi des plans d’action: activités concrètes au sein des priorités Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre Établi en 2006 pour donner des conseils sur le renouvellement de la fonction publique au Premier ministre et au greffier du Conseil privé; Son objectif est de contribuer à faire de la fonction publique une institution axée sur l’excellence qui se démarque par son effectif très mobilisé et très compétent.
Renouvellement de la fonction publique – Réalisations Planification 35 des 36 plans d’intégration organisationnels; renforcement des pratiques et rigueur éprouvée. Recrutement Les objectifs du recrutement postsecondaire ont été dépassés; Intégration des recrues au sein des organisations. Perfectionnement des employés Amélioration des programmes de la gestion des talents et gestion du rendement. Infrastructures habilitantes Des outils internet ont été développés; Recrutement collective et descriptions génériques des emplois; Approche axée sur la mise en œuvre. Aperçu général Le renouvellement reconnu comme priorité; fondements et momentum créés.
Gouvernance – Changement concernant la responsabilisation Aucune ambiguïté : les sous-ministres sont les principales personnes responsables de la gestion des employés et de la reddition de comptes à cet égard; On n’a recours à des approches s’appliquant à tout le système qu’au besoin; Le changement concernant la responsabilisation met en évidence le « rôle principal joué par les sousministres »; Clarté en ce qui touche l’évaluation de la gestion des ressources humaines par les sous-ministres.
Gouvernance – Ancien cadre institutionnel Source: Prime Minister's Advisory Committee on the Public Service, Second report, Feb. 2008 http://www.psagency-agencefp.gc.ca/ren/cpmc/images/cpmc2-eng.jpg
Gouvernance – Cadre institutionnel proposé
D’autres leçons à tirer Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 Examen de la Loi sur la modernisation de la fonction publique – exigé par la Loi Évaluation de la vérificatrice générale Rapport annuel du greffier: permet de suivre les progrès accomplis et d’établir des priorités pour assurer la poursuite des efforts
Conclusion Divers instruments sont nécessaires pour qu’un changement de culture s’effectue dans l’administration publique : les outils législatifs, stratégiques et relatifs à la gestion ont tous un rôle à jouer Des dirigeants mobilisés au plus haut niveau de la fonction publique augmentent grandement les chances de réussite Une gestion rigoureuse est essentielle pour comprendre et mesurer les progrès, mais il faut de la souplesse pour s’adapter aux nouvelles circonstances