Différentiation Stratégique: Le rôle des Ressources Humaines…. Les Ressources Humaines peuvent jouer un rôle important de support (‘enabler’) dans l’entreprise, au même titre que des départements tels que IT et Finance. Mais notre rôle se doit d’être plus ambitieux. Notre objectif, professionnel des Ressources Humaines, est d’être un acteur à part entière de la croissance. Les résultats de nos départements RH doivent contribuer à différencier nos entreprises, leur permettre de gagner des parts de marche, de grandir, de se développer à court et long terme. Régis Mulot Vice Président Ressources Humaines, Communauté et Entreprise Citoyenne Levi Strauss Europe

Comment supporter une politique de croissance? Agenda Comment supporter une politique de croissance? Les leviers RH Les 8 domaines clefs d’intervention des RH La contribution des RH au développement de la stratégie industrielle et commerciale Au cours des 40 prochaines minutes, après avoir identifier les différents leviers des RH pour soutenir une politique de croissance (et d’innovation) je me propose de nous pencher sur 8 domaines clefs d’intervention des RH qui peuvent contribuer à la croissance, avant de conclure sur l’élément majeur de différentiation stratégique qu’apporte RH à certaines entreprises.

Comment supporter une politique de croissance? On associe seulement une politique de croissance à l’innovation. Une liste de 11 comportements que l’on retrouve habituellement dans des entreprises en croissance, par opposition à des entreprises qui sont stables ou font preuve de conservatisme, si ce n’est d’immobilisme.

Les marques Levi Strauss & Co. J’illustrerai ma présentation en prenant des exemples de la politique RH de Levi Strauss Europe. Dans une entreprise comme Levi Strauss & CO., entreprise familiale, à San Francisco, fondée il y a 154 ans par un jeune émigré européen, Levi Strauss; et qui commercialise 3 marques dans près de 120 pays, avec plus de 55 000 points de distribution, qui employe près de 12 000 employés, les RH ont ‘gagné’ au fil du temps leur place aux comités de direction, et ont contribué au développement de l’entreprise, à un niveau opérationnel, mais aussi stratégique.

Un exemple: Levi Strauss Europe 4700 collaborateurs dans 20 pays Siège européen à Bruxelles Bureaux commerciaux dans 19 pays 3 usines de production 450 magasins dans 40 pays 15,000 points de distribution en Europe En Europe, où nous employons près de 4,700 salariés qui développent, produisent, distribuent et commercialisent les produits de 2 de nos marques emblématiques : Levi’s® et Dockers® dans plus de 40 pays européens (le produit le plus connu étant le jean 501®); et en particulier en Belgique où près de 500 personnes coordonnent nos activités européennes, notre investissement en RH est un investissement important, près de 1% du chiffre d’affaire de l’entreprise.

Le modèle classique d’intervention des Ressources Humaines Les leviers RH Le modèle classique d’intervention des Ressources Humaines La fonction traditionnelle et reconnue des RH est d’être un département efficace et expert dans les domaines du recrutement, de la gestion administrative, des relations sociales, de la formation, de la rémunération, etc… Ceci est bien entendu fondamental, et aucune entreprise ne peut fonctionner sans une ‘machine bien huilée’. Plus facile à dire qu’à faire, mais de nombreuses solutions existent, et de nouveaux prestataires de service sont capables d’assister les entreprises dans ce domaine. Mais combien d’entreprises voient les RH comme le département qui: investit de façon routinière plus de 500,000 US$ (coût moyen d’un collaborateur de Levi Strauss Europe sur une période de 3 ans) à chaque fois qu’un collaborateur est recruté? gère le Capital Humain, un actif intangible plus important que les actifs propres de l’entreprise. La valeur boursière du groupe LVMH était au début des années 2000 de 40 milliards de dollar, dont 30 milliards de valeurs intangibles (les marques et le capitale humain….) © Broadnet - 2001

Les leviers RH Une vision plus complète et stratégique de la fonction Ressources Humaines Modèle de David Ulrich – HR Champions - 1997 Sans parler de notre impact financier, et au-delà de ce rôle d’ ‘expert administratif’, nous avons un rôle clef en matière de: Leadership Mise en œuvre d’une politique d’inclusion Identification de valeurs et le développement d’une culture d’entreprise spécifique en harmonie avec les objectifs stratégiques (une taille unique ne va pas à chacun) Gestion de la performance du capital humain Positionnement de l’entreprise dans la cité Développement des compétences Conduite du changement © HR champions – David Ulrich - 1997

Les leaders de ces organisations ont pour compétence de: Les 8 domaines clefs d’intervention des RH Une organisation qui réussit: c’est une unité qui réussit à achever des résultats supérieurs, qui se caractérise par une culture basée sur la performance, des collaborateurs talentueux et une Organisation qui se focalise sur ses clients et ses marchés Les leaders de ces organisations ont pour compétence de: Définir et éxécuter la stratégie de l’entreprise, Gérer l’éxécution, Collaborer et inspirer confiance, Diriger le changement, Inititier l’innovation, Construire des équipes efficaces. So, what’s a successful organization? A group delivering Superior business results, characterized by a distinctive high performance culture, a sustainable talent base and a market driven organization: Distinctive High Performance Culture (a culture integrated into the ways of working and the strategy; clarity and accountability, performance management and measurement, work place that employees are proud to be part of) Sustainable Talent base (Leaders with a talent mindset, Talent being a priority, recognition, Employee development framework, but employee responsibility, robust external talent pipeline) Market Driven Organization (organization good at core commercial capabilities, consumer insight and innovation, productivity) [CLICK ON MOUSE] At Levi Strauss & Co., we are convinced that it occurs only when leaders are fully aligned on the Strategy and vision, and have demonstrated the 6 following competences: Shape and execute the organization’s strategy (vision, strategic directions, growth, business models, external focus, cross-functional, anticipation) Drive Execution (accountability, discipline, metrics management, decision, sense of urgency, clarity) Collaborate and inspire trust (decision making process, win-win relationships, seek others’ perspectives, communicate, team player, values, walk the talk,…) Lead change (vision, clarity, commitment, capability, prepare for change) / What Leaders really do – John P. Kotter HBR – December 2001 Drive innovation (what if mindset, creativity, risk, open mindset, consumer insight) Build powerful team (capabilities, values, culture, development, talent, work environment, diversity) We measure the performance of Leaders based on these 6 competencies. In summary, the role of leaders is to build Capabilities and we will focus on it for the next 15 minutes. But what do I mean by capabilities? Les leaders ont pour mission de construire Les ‘capabilités’ d’une organisation.

Inclusion et diversité La politique de diversité ne peut pas être simplement le résultat d’une mise en conformité par rapport à des lois et réglementations, mais l’aboutissement d’une réflexion des dirigeants avec l’aide du département RH. Par exemple, à Bruxelles, nous employons environ 40% de personnel de nationalité étrangère, dont plus de 60% ont été recruté à l’étranger; qui représente 36 nationalités. Au total, nous employons un peu plus de 500 personnes à Bruxelles, dont près de 55% de femmes (seulement 35% dans les postes de cadres supérieurs). Cette diversité, c’est aussi de faire cohabiter sous le même toit, des ingénieurs de production, des analystes financiers, des spécialistes du marketing digital, des designers… Cette véritable tour de Babel n’est pas le résultat d’un plan spécifique basé sur des quotas, mais l’aboutissement d’un état d’esprit. Pourquoi la diversité: Refléter la société dans lequel nous sommes présents et mieux comprendre nos clients Encourager l’innovation et la création en tenant compte de points de vue et d’opinions différents Une démarche d’entreprise citoyenne La guerre des talents (i.e.: les hommes blancs de moins de 45 ans représenteront moins de 20% de la population active de la Grande Bretagne, en 2010).

Valeurs de l’entreprise Les valeurs sont au cœur de chaque entreprise. La force de notre entreprise est de les avoir avoir intégré dans nos ‘Ways of Working’ (LS&Co Way): processus de décision, profil type de candidats, processus de planification stratégique, programme de formation, évaluation annuelle de la performance, enquête de satisfaction,… La réussite consiste en ce que les valeurs sont les valeurs de l’entreprise, des dirigeants, des employés et non pas seulement de l’équipe RH ou Communication, et encore moins un poster sur un mur. Notre méthode: Impliquer les cadres dirigeants dans nos programmes de communication et de formation, en faire de véritables évangélistes. Etre rigoureux, montrer l’exemple et ne pas accepter de compromis Le rôle des RH: Développer les outils, s’assurer que l’ensemble des outils RH sont consistants, y compris les procédures administratives et les procédures S’efforcer d’être concret pour illustrer les valeurs

Gestion de la performance Je comprend comment ma performance est évaluée: 79% favorable Entreprises FMCG: 69% favorable Entreprises innovantes: 68% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 80% favorable Je comprend clairement les objectifs de mon département et de la division européenne: 95% favorable Entreprises FMCG: 90% favorable Entreprises innovantes: 89% favorable Entreprises avec une très forte performance financière: 89% favorable Je comprend comment les objectifs de mon unité s’imbriquent et soutiennent les objectifs globaux de l’entreprise: 88% favorable Entreprises FMCG: 74% favorable Entreprises innovantes: 72% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 84% favorable La première mission des RH est de mettre en place des outils de gestion de performance, tel que la formalisation d’objectifs annuels, les réunions entre les employés et les cadres, les entretiens annuels d’évaluation, les primes de résultat, les outils d’auto-évaluation, les ‘assessment centers’. Une mission pas toujours ‘facile’, lorsque la stratégie de l’entreprise n’est pas toujours claire ou transparente pour l’ensemble des collaborateurs. Notre rôle est de s’assurer que l’ensemble des employés comprennent la vision et stratégie d’entreprise. Je comprend clairement les responsabilités de mon poste: 95% favorable Entreprises FMCG: 91% favorable Entreprises innovantes: 90% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 92% favorable

Entreprise citoyenne “En tant qu’entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, nous avons l’obligation, individuelle et collective, de faire de notre entreprise, non seulement une source de profit, mais d’être une force de changements sociaux positifs dans le cadre de nos activités commerciales – Levi Strauss & Co. Chez Levi Strauss, nous militons pour une entreprise citoyenne, qui ne se limite pas à réaliser ses objectifs économiques, mais aussi sociaux et environementaux. Le département RH n’a pas la responsabilité de développer une politique de RSE, mais doit jouer un rôle important dans la mobilisation des collaborateurs autour de ce projet, la communication avec les partenaires sociaux et potentiellement la gestion de la politique de RSE. Une politique de RSE est aujourd’hui un véritable atout pour recruter et fidéliser ses collaborateurs. Il ne s’agit plus d’un avantage compétitif, mais d’un rôle attendu par les collaborateurs, actionnaires et consommateurs.

Développement des capabilités Procédures Connaissance Structure et organigramme Collaborateurs Dextérité Outils/Systèmes Comportement Le rôle principal d’un département RH est d’être le gardien des ‘capabilités’ de l’entreprise, avec une vision holistique, et non pas limités aux simples compétences des collaborateurs. Il est important de ne pas séparer les autres éléments qui constituent les ‘capabilités’ de l’entreprises: méthodes et procédures, structure et organigramme, outils et systèmes, culture. Développer les capabilités, y compris les compétences, ne se résume pas simplement à des actions de formation. Dans le modèle de développement des ‘capabilités’ de Levi Strauss Europe, la formation représente 10% des programmes, 20% étant des programmes de coaching, mentoring où le collaborateur apprend en observant et travaillant avec d’autres collègues, et 70% est dans le cadre de la mission et les activités quotidiennes ou sous forme de projet pour chacun de nos collaborateurs. Culture

Plan de succession Notre vision est que le rôle des RH est d’évaluer le plan de succession pour les postes clefs de l’entreprise et d’identifier les fonctions où l’entreprise est vulnérable, dans le cas où une fonction serait vacante à court ou moyen terme; et non pas identifier les postes qui pourraient convenir à un employé (haut potentiel ou pas). Il s’agit d’adresser les besoins de l’entreprise, et non pas le contraire. Dans la majorité des cas, la solution est un win-win qui nous permet de développer les ‘talents’.

Accompagnement du changement Qu’est ce qui est le plus important pour une entreprise: avoir un DRH expert administratif ou un expert en accompagnement du changement? Les deux sont nécessaires Mais en d’autre terme, si vous devez faire un choix entre les services que vous sous-traitez, que choisir: la gestion administrative ou l’accompagnement du changement? En ce qui concerne le changement proprement dit, le rôle des RH n’est pas de gérer le changement, mais de l’accompagner en développant des programmes et des outils pour l’ensemble des collaborateurs. Etre capable d’identifier les différentes étapes du changement est critique: Clarity-Commitment-Capability

RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Agent de changement Le rôle des RH est donc multiple, mais souvent cantonné à: Expert administratif Champion des employés Les RH ont une place dans les conseils de direction lorsqu’ils peuvent jouer aussi un rôle en tant que: Agent de changement Partenaire stratégique En Belgique, moins de 50% des DRH font partie des conseils de direction de leur entreprise. Expert administratif Champion des employés

Développement de la stratégie industrielle et commerciale Lorsqu’on développe une stratégie à moyen ou long terme, l’équipe RH est traditionnellement, ‘mis au pied du mur’. Combien d’entre nous ont vécu cette situation où un responsable export revient avec un contrat prometteur et où il ‘n’y a pas plus qu’à’… Combien d’entre nous attendent le ‘plan stratégique’ pour pouvoir enfin ‘plancher’ sur leur plan stratégique RH, et se rendre compte que le conseil de direction a sous-estimé un aspect RH important qui va fragiliser la mise en place de cette stratégie? Chez Levi Strauss Europe, depuis quelques années, l’équipe RH est impliqué en amont dans le développement de la stratégie, à travers le plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui est développé en parallèle. Ceci est sans nul doute la clef de la réussite de notre organisation durant les dernières années: être présent en amont, identifier les challenges humains et quelquefois les barrières, influencer et contribuer par conséquent le développement de la stratégie (exemple de la stratégie Retail en Europe introduite en 2004).

Intégration avec le plan stratégique FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE Markets-Functions Collaboration on Assessments Talent Reviews meetings Human Resources Planning HRP Develop HRP “How Do We Do This?” La gestion prévisionnelle est trop importante pour être confiée à des consultants, ou aux équipes RH. Notre rôle est de développer des outils, de coordonner une méthodologie, s’assurer que la réflexion sur la gestion prévisionnelle des emplois n’est pas ‘trop’ conceptuelle, mais concrète. En tant que coordinateur, les équipes RH doivent comprendre le ‘business’. Néanmoins, les dirigeants sont responsables…. Strategic Business Intents Cascade “Can We Do This?” Strategic Business Planning SBP Develop SBP Goals Set SBP Targets

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Les ‘leaders’ sont responsables d’identifier les besoins, manques et compétences requises par leur organisation. So, great…. We leaders are responsible for the capabilities of our organization; what do I know about it? How do I identify my organization needs, my gaps and solutions? Hummm, 3 common solutions: [CLICK ON MOUSE] HELP, I don’t know what to do… I THOUGHT ABOUT IT, AND I GUESS that… . WHERE DO I START, I need aspirins…. Without simplifying too much this process, it is in fact so simple, just few questions to ask as leaders. Let’s see what are these questions:

BESOIN ACQUIS FOSSE PLAN Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Quelles sont les compétences individuelles et collectives requises pour réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise? Quels sont les points forts individuels et collectifs de l’organisation sur lequel nous devons capitaliser pour réaliser notre stratégie? Quelles sont les compétences individuelles et collectives que nous devons améliorer pour réaliser nos objectifs et réduire le fossé existant? Quels sont les plans et programmes pour remédier à ces points faibles ? BESOIN ACQUIS FOSSE That’s your role as Leaders to ask these questions, and not every 3 years, or when your Leader is asking you to update them on your organization development and/or readiness. What individual and organizational capabilities are required to enable the effective execution of our strategies? What individual and organizational capability strengths should we capitalize on to address our strategies? What are the individual and organizational capability gaps between what exists and what is needed? What are the plans to close current and future capability gaps? [CLICK ON MOUSE] Leaders own this people planning process that identifies the organizational and individual capabilities we need to build to be successful in the marketplace. The key challenge but also success is to ensure that the Capabilities are integrated with the strategic requirements. Human Resources can help you there to ensure that you are using the right tools and processes, to ensure that your questions and more important, your answers which will be the basis of the HR planning are integrated with other key organization processes as financial planning, strategic planning, commercial strategy…. PLAN Le département RH développe des outils et des procédures.

Organization Structure INVENTAIRE des compétences existantes Pour chaque objectif stratégique, une évaluation des différentes compétences requise est effectuée In place Partially addressed Gap Process Systems/ Tools Organization Structure People Culture* Strategic Intent 1 Strategic Intent 2 Strategic Intent 3 Strategic Intent 4 Strategic Intent 5 Strategic Intent 6 Strategic Intent 7 La stratégie de l’entreprise est finalisée par le comité de direction disposant d’un tableau de bord (cf ci dessus). Le tableau de bord n’est pas développé après coup… * “How things get done around here when no one is telling you what to do”

RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Agent de changement Si aujourd’hui, malgré les coûts bas de main d’œuvre dans les pays émergents, la suppression des barrières douanières dans le textile, près de 75% de notre production est située en Europe et dans le bassin méditerranéen, près de 50% de notre production se fait dans nos trois usines de notre région, ce n’est pas l’effet du hasard. Aujourd’hui, nos unités de production, nos centres de R&D sont compétitifs (une longueur d’avance…)… Un début de réponse: Avoir anticiper les besoins, encourager une politique d’innovation, une culture basé sur la performance, des objectifs clairs et partagés. L’équipe RH y a sans nul doute contribué… Expert administratif Champion des employés

Les risques principaux des outils RH Manque de transparence Complexe Un investissement lourd en temps pour Les dirigeants et équipe RH. Mais encore beaucoup à faire…. Lent Qualité des plans individuels de développement

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