L’analyse stratégique Ou méthode SWOT De l’entreprise Strenghs Forces Weaknesses Faiblesses De l’environnement Opportunities Opportunités Threats Menaces

L’analyse stratégique Des Objectifs Vérifier les écarts/objectifs De l’environnement Identifier les menaces et opportunités De l’entreprise Connaître les forces et les faiblesses SWOT Vérifier si l’entreprise est adaptée a son environnement actuel ? A-t-elle fait les bons choix ? Vérifier si l’entreprise est adaptée à l’évolution de son environnement

Les Objectifs CT -LT Objectifs économiques Objectifs non économiques Quantitatifs Qualitatifs Objectifs économiques Profitabilité LT/CT Croissance Position concurrentielle Productivité/Flexibilité Satisfaction des actionnaires Tx de croissance des ventes PM de 10% Augmentation de la pénétration de marché de 10% Niveau de retour sur Investissement de x Réduire les couts de 10% Maintenir ou atteindre une position de leader Augmenter la valeur de la firme Donner des dividendes Innover Préserver l’emploia, améliorer les conditions de travaile Conserver le contrôle de l’entreprise Etre une entreprise citoyenne Respecter l’environnement Satisfaire le client Proposer des produits de qualité Objectifs non économiques Développement du personnel /climat social Contrôle de l’entreprise, satisfaction du dirigeant, prestige Responsabilité publique/citoyenneté Satisfaction du consommateur /qualité

Objectifs Performance Concurrentiels Développement Offre Fit & Crises A quelle crise risquez vous d’etre confronté ?

Objectifs Fit & Crises Concurrentiel Développement Intensif Extensif S’adapter à un environnement turbulent, en mutations Fit & Crises Faire face à une crise Réequilibrer les portefeuilles de DAS, Produits etc Concurrentiel Développement Intensif Extensif Devenir leader du marché Consolider sa position de leader Fidéliser la clientèle sur le moyen et long terme Elargir sa présence en distribution Détruire l’avantage d’un leader ou d’un concurrent S’étendre géographique Suivre la concurrence Coexister avec la concurrence et se différencier Stimuler la demande primaire Prospection d’ un nouveau segment de marché ou cible ou situation de ocnsommation Verrouiller le marché Rendre captif le marché Se défendre et/ou Riposter face à un concurrent Etre présent sur des niches de marché très spécifiques (territoires…) Développer la conquête de nouveaux clients Se diversifier Accroître r ses parts de marché sur les marchés actuels Couvrir le marché Maintenir ses parts de marché sur les marchés actuels Profiter de tendances et de phénomènes de mode, d’opportunité de marché Assurer le maintien de sa position sur le marché Performance Avoir un produit phare de développement  Renforcer sa visibilité par la mise en avant de compétences reconnues ( image, qualité, …) Etre reconnue comme entreprise innovante Créer ou capitaliser sur une image de marque forte Offre Améliorer la rentabilité de l’entreprise Faire évoluer un produit vers une autre catégorie de produit Accélerer le retour sur Investissement Se démarquer de la concurrence aux yeux du consommateur Accroitre la contribution des Nouveaux produits Créer de la valeur aux produits afin de vendre plus cher Augmenter le volume ( tonnes , UVC Avoir une offre fortement différenciée, une large gamme, satisfaire l’ensemble des besoins du marché Faire de la vente additive (faire acheter plus à vos fidèles clients) Modifier, faire évoluer, rajeunir votre positionnement marketing Accroitre la rentabilité des clients Limiter l’evasion de la clientêle Créer de nouvelles gammes de produits Conserver les clients rentablers le plus longtemps possible Pérenniser les gammes par le renouvellement de produits Accroître la notoriété Renforcer l’image de marque et faire aimer Force du positionnement Renforcer l’implantation commerciale ( DN DV) Rationaliser les gammes ou l’assortiment A quelle crise risquez vous d’etre confronté ?

Les Objectifs Ou peut aller l’entreprise ? Ou devrait –elle aller ? Ou pourrait –elle aller ? + Vérifier les écarts /Objectifs

L’analyse de l’environnement Identifier les menaces et opportunités Quelles sont les menaces et opportunités actuelles ? Y a-t-il un problème stratégique à résoudre en urgence ? Quelles sont les menaces & opportunités futures ? Que peut-on anticiper ou prévoir ? Comment transformer les menaces en opportunités ? Environnements Économiques Politiques et institutionnels Démographiques Technologiques Juridiques et réglementaires Socio-Culturel Offre (Concurrence) Structure de marché, identification des concurrents Demande (consommateurs Marché (taille, potentiel, niveau de développement) Comportement du consommateur, Segmentations Réseaux de distribution On recherche les Chiffres, faits, tendances, évolutions, mutations structurelles, conjoncturelles

L’analyse de l’environnement Identifier les menaces et opportunités Quelles sont les conditions d’accès et de réussite ? Les FCS Les barrières a l’entrée économies d’echelles, expérience, capitaux, technologie, couts de transfert, brevets, marques, budgets de communication…) Les barrières à la sortie

Facteurs clés de succès Caractéristiques de toutes nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle obtienne les objectifs qu’elle s’est fixés Ohmae 1990 = facteurs indispensables à maitriser pour réussir ou se maintenir sur le secteur

Facteurs clés de succès Capacité de négocier avec la grande distribution Capacité de lobbying Capacité a innover Ingénierie financière Présence sur le terrain ( image) Capacité d’investissement

Facteurs clés de succès = peut être évolutif dans le temps Demarrage = technolologie Expansion = implantation commerciale Maturité = productivité Déclin = maitrise des couts

Comment analyser la structure de marché? (Offre & Concurrence) Introduction au Marketing Marketing Comment analyser la structure de marché? (Offre & Concurrence) Isabelle Wallart Nouveaux Entrants + Intensité de la concurrence = nombre , dispersion géographique, taille + Degré de Concentration du marché existence de concurrents dominants, de leader évaluation des rapports de force + + Concurrence aval = clients Concurrence amont = Fournisseurs Degré d’intégration de la filière + pouvoir de négociation Sources de Concurrence potentielle élargie Rivalité inter firmes actuelles + Produits Substituts

Analyse panoramique de la concurrence ( inspirée de M.Porter) Nouveaux entrants Acteurs internationaux Nouveaux équipements Nouveaux pays ou geo mkg DAS & segments saturés (niveau de developpement) Nouveaux fournisseurs & Matières premieres Pionnier historique Nouveaux segments de marché Fournisseurs Suiveurs concentration Clients Marques Aux yeux du consommateur MDD Présence renforcée Alliances & Coopérations & Réseaux Leader Challenger Nouvelles compétences (Nouveaux) positionnements Nouveaux circuits de distribution Performance améliorée Nouvelles stratégies Rapport de force (favorable ou def) Forces & Faiblesses Innovations produits, services, process, stratégies Nouvelles personnes clés principal innovants Produits (concurrence) De substitution Produits supports & complémentaires Concurrence Sectorielle Besoin Compétitivité de P de substitution

Les cinq (ou six) forces selon Porter Entrants potentiels Groupes stratégiques Fournisseurs ? Clients X (Nous) Concurrence Chaîne de valeur Tutelle Normalisateur Régulateur... Produits de substitution

Groupes Stratégiques

Groupes stratégiques 10 entreprises = G2 3 entreprises =G1 Large faible Présence internationale 3 entreprises =G1 Etendue de la gamme de produits Étroite large

L’analyse de l’entreprise Connaître les forces et faiblesses L’entreprise est –elle équilibrée ? Cohérente ? Sinon quelle est sa vulnérabilité ? Financière, stratégique ? A t –elle les moyens de sa stratégie ? Analyses de portefeuille ( marché, technologiques, produits, clientêle) Position concurrentielle Stratégies Métier, Structure, Culture d’entreprise Axes de développements Quelles sont ses forces & compétences clés (core), ses ressources, ses atouts concurrentiels? Compétences centrales ( core) Ressources (financieres, humaines, technologiques, produits, recherche, marketing, commerciales etc …

L’analyse de l’entreprise Connaître les forces et faiblesses L’entreprise est –elle adaptée à son environnement actuel ? A-t-elle fait les bons choix ? L’entreprise est –elle adaptée a l’évolution de son environnement ?

L’analyse stratégique Les Outils Matrices d’analyse stratégique Analyse de la Contribution Chaîne de Valeur

Matrices d’Analyse Stratégique Marketing Matrices d’Analyse Stratégique !!! !!! La capacité de gestion des managers = max 15 à 20 domaines différents Décomposition/recomposition de l’entreprise en Domaines stratégiques d’activités indépendants =Opération délicate POSITION CONCURRENTIELLE = indicateur de la compétitivité de l’entreprise : mesure de la rentabilité du segment + la compétitivité + le risque concurrentiel VALEUR DE L’ACTIVITE = indicateur de l’attractivité de l’activité : Mesure de l’intérêt du segment + les besoins financiers, de liquidité des activités + le risque sectoriel Evaluation des segments retenus selon 2 critères de base Positionnement des segments sur une matrice à double entrée qui permet d’identifier - le niveau de risque - la situation financière - le potentiel de rentabilité de chaque activité Indicateurs= -matrice BCG : Part de marché relative -ADL: Position concurrentielle -Mac Kinsey : Position concurrentielle à partir des atouts pondérés et spécifiques de l’entreprise Indicateurs= -matrice BCG : Taux de croissance de l’activité -ADL: Cycle de vie & Maturité -Mac Kinsey : Attrait du secteur au travers d’un mix pondéré Analyse de la structure du portefeuille pour déterminer la stratégie optimale à suivre : * maintien du leadership pour les VEDETTES * abandon pour les POIDS MORTS * Investissement & Développement sélectif pour les DILEMNES * Rentabilisation maximale pour les VACHES A LAIT = EVALUATION DE L’INTENSITE & INTERET & ETENDUE DE L’EFFORT CONCURRENTIEL A REALISER = EVALUATION DE L’EQUILIBRE DU PORTEFEUILLE : finances & renouvellement

BCG AD Little Mac Kinsey MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUE *Indicateurs objectifs et chiffrés, mais simplistes et pas toujours disponibles et passéistes : quid des menaces futures ? *Fonctionne sur le ratio volume/coût des activités de volume non valide pour tous les secteurs d’activité *Comparaison limitée par rapport au concurrent principal (un seul) ... BCG Part relative du marché forte faible Fort Faible Vedettes Dilemnes Taux de croissance du marché Vaches à Lait Poids Morts AD Little Maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Déclin * prend en compte la vision du potentiel de développement du cycle de vie * plus qualitatif Dominante Forte favorable Faible Marginale Position Concurrentielle Mac Kinsey Forts Moyens Faibles * trés qualitatif, mais adapté au cas spécifique de l’entreprise par le choix du mix pondéré Attraits du secteur Forts Moyens Faibles Atouts de l’entreprise en position concurrentielle

Analyse dynamique du portefeuille Analyse financière du portefeuille Activités en démarrage encore Marginales mais à fort potentiel Besoin de liquidités pour financer les investissements ? Activités à forte croissance ? Auto-financement $ Impasses en termes de croissance Générent des liquidités non utilisées $ Activités ne contribuant pas à la croissance L’entreprise doit optimiser les flux financiers Maximiser le profit à LT Financer les coûts de développement L’entreprise doit assurer sa pérennité, Renouveler le flux

Portefeuille sénile Portefeuille juvénile Analyse du déséquilibre du portefeuille Portefeuille sénile Portefeuille juvénile Activités en démarrage encore Marginales mais à fort potentiel Activités à forte croissance Impasses en termes de croissance Activités ne contribuant pas à la croissance Entreprise en démarrage Une modeste vache à lait ne suffit pas pour financer 4 dilemmes 2 SOLUTIONS POUR FINANCER LE DEVELOPPEMENT Entreprise ancienne qui a connu son heure de gloire mais qui a vieilli avec ses produits ou activités - rentabilité à CT bonne Mais pas de renouvellement des produits ou activités  CURE DE JOUVENCE NECESSAIRE Faire un tri sélectif des projets S’associer à une entreprise qui a des liquidités INTERNE R&D EXTERNE Rachat d’entreprises ou de produits

L’équilibre de l’entreprise

MATRICE D’ANALYSE STRATEGIQUE & TECHNOLOGIQUE Position technologique relative Elevée (leader) Faible (suiveur) Avant le lancement *1- Leader Technologique +1er sur le marché *2- T-acquéreur +1er sur le marché *3- Rche suiveur -bon développeur *4 T-suiveur -force Mkg importante *5 T-suiveur -faiblesse Mkg *6 T-mini.acquisition rapide de position de leadership *7 T-mini- acquisition rapide de position de suiveur *8 T-mini -acquisition tardive de Recherche Développement 3 1 2 4 5 Apres le lancement Forte croissance 6 Faible croissance 7 8 PM élevée PM faible PORTEFEUILLE DE PRODUITS & PROJETS POUR INTEGRER LE POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

La Chaine de Valeur selon M.Porter