1 Démarche compétence La dynamique régionale : quel retour dexpérience ? Présentation Fonlupt par Anne-France Kogan (EMN / Recor) Enseignant-chercheur au Département Sciences sociales et de gestion de lÉcole des Mines de Nantes Jeudi 26 Février 2009 Centre des Congrès - Angers

2 Une démarche stratégique Une démarche compétence (DC) Née de la volonté de la direction Orientée rémunération Dune prime collective au rendement à une reconnaissance individuelle des compétences Avec un objectif de montée en compétence des salariées… Une démarche construite par la direction et par la maîtrise Avec lappui dune consultante …Mais sans quil y ait de rôle attribué aux opératrices dans la réalisation de ces outils…

3 Une démarche stratégique Une démarche Sappuyant sur des outils simples et assez génériques : Élaboration dune nouvelle grille avec redéfinition du métier : de mécanicienne à « opératrice du flou » Ayant fait lobjet dune information à lensemble des salariées La complexité croissante des modèles exige plus de temps Mais certains modèles sont moins complexes que dautres : la prime par groupe est-elle encore juste et équitable ? Personne ne perdra dargent Validée par référendum avec une très courte majorité…

4 Une démarche stratégique Les constats Lors des premiers entretiens (2006) Sous-évaluations de leurs compétences par les opératrices (55 sur 60) Peu de discussions…. Le premier entretien ne semble pas avoir été vécu comme un espace de dialogue sur le travail…. La nécessité dexpliquer plus concrètement le contenu de la grille. Lors de la deuxième série dentretiens (2007) Lévaluation est plus partagée Quelques discussions Certaines viennent défendre leur avis, leur jugement … mais encore des attentes insatisfaites

5 Les différents points de vue La maîtrise En 2006, Une réelle adhésion à la logique compétence présentée par la direction Reconnaissance de limportance du lien polyvalence / salaire Mais, des interrogations par rapport aux effets de lévaluation individuelle Détérioration des relations ou levier de motivation ? Satisfaction de pouvoir exprimer leur jugement « Cest intéressant parce quelles savent ce que nous on pense delles. Cest important » En 2007 Impression dun échange plus approfondi avec les opératrices Prise de conscience des difficultés à venir Pour préparer les entretiens Sassurer dêtre juste exhaustive dans les observations Assurer un suivi des compétence de chacune et le formaliser Pendant lentretien Motiver en ayant un discours positif et encourageant. Argumenter de plus en plus

6 Les différents points de vue Les opératrices En 2006 La perspective des entretiens individuels fait craindre une détérioration des relations individuelles. « Ça va faire des histoires, des jalousies » La plupart nen ont pas discuté entre elles, ni avant, ni après : « Ces tabou », « Ça doit rester secret » On découvre « à quelle sauce on va être mangé » Déception pour la plupart par rapport à la prime par objectif (rendement) qui existait avant aux différents seuils qui ne sont pas assez marqués (de 5 à 10 euros entre chaque niveaux) En 2007 Une satisfaction dêtre félicitées, encouragées La volonté de toujours progresser pour changer de niveau (comme un défi) Pour certaines, une préparation de lentretien… Argumentaire (parfois écrit), choix des points à défendre Des questionnements sur laprès…

7 Les différents points de vue Les opératrices En 2007 Une meilleure compréhension de la grille mais toujours questionnée sur les mêmes points centrée « piqueuse » catégories inaccessibles Dautres restent plus sur la réserve Pour les unes, les jeux sont déjà joués Dautres nosent pas sopposer à la maîtrise et à la direction malgré le sentiment dinjustice. Le peu de différence de salaire entre les différents niveaux ne vaut pas la peine dentrer en conflit. Non exprimé, ce sentiment peut démotiver !

8 Les différents points de vue Les opératrices , des impressions toujours mitigées Pour certaines, elle permet une meilleure reconnaissance de limplication de chacune dans le travail Cest normal que ce soit la maîtrise qui fasse lévaluation « Elles nous connaissent bien » La présence de la direction est moins unanimement souhaitée Ça permet de faire le point directement et il faut quelle soit là pour les salaires Mais ça peut intimider Lévaluation individuelle nest pas vue comme un changement majeur

9 Les effets Sur le travail des opératrices Les évolutions des produits nécessitent des changements dans la façon de travailler Mais ce nest pas liés directement à la DC…. La révolution chez Fonlupt reste la mise en place des groupes autonomes Meilleure visibilité de la finalité du travail Travail plus intéressant : « on ne reviendrait pas en arrière » Apprentissage à chaque modèle : « Nous on est en formation tous les jours. » « On apprend sur le tas », « On apprend toute seule » « Il faut faire preuve dimagination, il faut proposer des solutions » « Quand je ne sais pas, je demande quon me montre » « A chaque lancement ce sont de nouvelles difficultés »

10 Les effets Sur le travail des opératrices Prise de conscience de limportance… de compétences jusquà présent peu reconnues formellement (autonomie, initiative, …) de limportance de la qualité, du travail en groupe De limportance des relations dinterdépendance : Pour réaliser le produit, le groupe, cest un tout. Chacune est un maillon de la chaîne qui va aboutir au « beau résultat » final.

11 Les effets Sur le travail des opératrices Pour que ces relations dinterdépendance existent, il faut : Beaucoup discuter Faire passer des critiques sur le travail avec diplomatie Aider lautre et accepter laide des autres Apprendre à connaître la manière de travailler de chacune et la respecter Mais ces conditions sont fragilisées Par le stress lié au rendement Par les degrés différents dimplication dans le travail.

12 Les effets Sur le travail de la maîtrise Des questions sur la manière de distribuer les modèles et de faire léquilibrage On utilise une grille très technique pour répartir le travail au sein des groupes à partir dune grille technique tout en prenant en compte la nécessaire montée en compétence Va-t-on donner le travail à celle qui sait très bien le faire (ancienne grille) ou à celle qui doit soit montrer quelle sait le faire, soit apprendre à le faire ? Gérer la tension entre qualité et « rendement » et informer des choix retenus Expliquer à toutes que ne pas atteindre les objectifs est normal en cas de prise en charge de nouvelles opérations ou une nouvelle machine (= faire baisser la pression due aux objectifs) Prendre en compte les attentes individuelles Motiver sans stresser Favoriser la bonne entente dans le groupe en ne privilégiant pas une catégorie sur une autre : il ny a que des opératrices flou sans distinction piqueuse, repasseuse, coupeuse…

13 Les effets Sur le travail de la maîtrise Des questions sur la grille et son utilisation Comment rester équitable et juste au fil des ans Comment maintenir la grille en lien avec les positionnements en progrès Ajouter des niveaux ? Transformer les contenus ?

14 La restitution Pour la maîtrise de préciser son rôle / opérateurs Pour les salariés : de constater que lentreprise cherche toujours à saméliorer