“Monozukuri” : Fondamentaux économiques 1 : Homo Economicus 2 : La chaine de valeur 3 : La chaine de valeur unitaire : décompostion du Prix de vente d’un véhicule 4 : La loi de la valeur 5 : Convergences et différences d’intérêts entre acteurs 5 : “Monozukuri” : optimisation globale de la chaine de valeur A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche)

CINQ ACTEURS ECONOMIQUES CINQ PARTENAIRES ECONOMIQUES - Consommateurs - Actionnaires (et préteurs) - Salariés - Fournisseurs de Pièces, de matières (et de services) - Fournisseurs de Moyens de Production L’entreprise appartient aux actionnaires. Les capitaux financiers apportés restent leur propriété. Les dirigeants de l’entreprise, mandatés par eux, en décident de l’utilisation, sous le contrôle des actionnaires. Dans le système capitaliste, les salariés ne font pas partie de l’entreprise, ils sont « employés » par elle. Leur force de travail (« capital humain ») reste leur propriété. L’entreprise (l’employeur) décide de son utilisation et est propriétaire des produits de son utilisation. CINQ MARCHES - Marché des Biens et services de consommations - Marchés financiers Marché boursier : Il y a un « marché du neuf » (émission d’actions nouvelles = apport en capital) et un « marché de l’occasion » (achat / vente d’actions existantes). Dans le cas de Renault, pas d’émission d’action depuis 1993, donc aucun financement par les actionnaires. Marché bancaire : financement par l’emprunt, contre un intérêt fixe. - Marché du Travail (il existe aussi en interne à l’entreprise) - Marchés des Biens intermédiaires - Marché des Biens d’équipements DES MARCHES ENCADRES PAR LA LOI (code du commerce, code du travail, code civil…) « Entre le fort et le faible, entre le riche et le pauvre, entre le maître et le serviteur, c'est la liberté qui opprime et la loi qui affranchit » Henri Lacordaire 1848 DES ACTEURS ECONOMIQUES ORGANISES POUR PESER COLLECTIVEMENT - syndicats d’employeurs (Medef, CGPME..) - Associations de consommateurs (= « syndicats de consommateurs ») - Institutions financières de placements collectifs : Fonds d’investissements, banques… ( = « syndicats d’actionnaires ») - Syndicats de salariés - Syndicats de fournisseurs (ex : FIEV pour les équipementiers automobiles) CINQ FLUX FINANCIERS : Le flux entrant de recettes (Consommateurs) est réparti entre quatre flux sortants de dépenses (actionnaires, salariés, fournisseurs de composants et de moyens de production) La différence entre le flux entrant et les flux sortants est le profit non distribué. Il est utilisé pour des investissements ou pour du desendattement Comme dans une baignoire, la différence entre le flux entrant et les flux sortants augmente le niveau du capital. C’est le mécanisme d’Accumulation du Capital. Le capital est le patrimoine des actionnaires, dont l’action est un titre de propriétés. Hors intéressement, le profit leur revient en totalité : Le profit distribué est le revenu des actionnaires, le profit non distribué augmente leur patrimoine. HOMO ECONOMICUS CINQ ACTEURS ECONOMIQUES CONSOMMATEURS CINQ MARCHES PRODUIT MARCHE DES BIENS DE CONSOMMATION € ACTIONNAIRES SALARIES (Employés) MARCHES FINANCIERS CAPITAL MARCHE DU TRAVAIL TRAVAIL DIVIDENDES (€) EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise) SALAIRE (€) MARCHE DES BIENS INTER-MEDIAIRES PIECES ET MATIERES MARCHE DES BIENS D’EQUI-PEMENTS MACHINES Le tout relié par LA LOI DE LA VALEUR CINQ FLUX FINANCIERS Un flux de recettes Quatre flux de dépenses PRIX = SALAIRE PRODUCTIVITE + ACHATS MARGE + € € FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION Et régulé par le Pouvoir Politique, ( exécutif, législatif et judiciaire), qui peut intervenir à tous les niveaux … Pour ne pas compliquer le schéma, les flux avec deux autres acteurs importants ne sont pas mentionnés, l’Etat (Impôts….) et le système bancaire (Prêts…)

= Profit Salaires nets Salaire Mutualisé LA CHAINE DE VALEUR CONSOMMATEURS 2,5 millions de Véhicules CA = 40 M€ RENAULT CHAINE DE VALEUR Profit 2,5 M€ Salaires nets Salaire Mutualisé Profit Salaires nets 2,5 M€ Salaire Mutualisé * 2,5 M€ * Salaire Mutualisé = Cotisations sociales (salariales et patronales) FOURNISSEURS DE RANG 1 Amortissement des Achats de Moyens de Production 2,5 M€ Achats aux Fournisseurs de rang 1 30 M€ = FOURNISSEURS DE RANG 2 Pour des raisons pédagogiques, les chiffres sont arrondis

= Profit Salaires nets Salaire Mutualisé LA CHAINE DE VALEUR UNITAIRE M. DUPONT Décomposition du Prix de vente d’un véhicule 16.000 € Un véhicule RENAULT CHAINE DE VALEUR Marge 1000 € Salaires nets Salaire Mutualisé Profit Salaires nets 1000 € Salaire Mutualisé 1000 € FOURNISSEURS DE RANG 1 Achats aux Fournisseurs de rang 1 12000 € Amortissement des Achats de Moyens de Production 1000 € = FOURNISSEURS DE RANG 2 A des fins pédagogiques, les chiffres sont arrondis

Prix = Somme des Marges + Somme des Salaires LA LOI DE LA VALEUR Efficacité de l'entreprise : Du point de vue capitaliste : la marge (profit) Du point de vue des salariés : le salaire (prix de l'heure) Du point de vue de la société : efficacité économique (productivité ) . Point de vue du Capital : Marge = Prix - (Salaires/Productivité) ; Profit = Production x Marge Profit /Niveau des prix = pouvoir d'achat du capital Salaires /Niveau des prix = pouvoir d'achat du travail Prix de l’entreprise/ niveau des prix = Prix relatifs Pouvoir d'achat du capital = Production x (Prix relatifs - Pouvoir d'achat du travail/Productivité) Le pouvoir économique étant détenu par le capital, celui ci utilise ce pouvoir dans son intérêt, c’est à dire pour maximiser son pouvoir d’achat. En conséquence, les capitalistes cherchent à maximiser la production, augmenter les prix relatifs, baisser le pouvoir d’achat du travail, et augmenter la productivité. Mais c’est un système contradictoire et instable : si le pouvoir d’achat du travail augmente moins que la productivité, il y a surproduction et chômage. Le capitalisme tend à scier la branche sur laquelle il est assis. A condition qu'elle ne débouche pas sur la conquête du pouvoir économique, la luttes des classes est indispensable à la survie du système capitaliste. Point de vue du Travail : Prix = Salaires/Productivité + marge => Salaires = Productivité x (Prix - Marge) Marge/Prix = taux de marge => Salaires = Productivité x Prix x (1-taux de marge) Pouvoir d'achat = Productivité x Prix relatifs x (1-taux de marge) La maximisation de l’efficacité économique est le moyen principal pour le travail de défendre ses intérêts : L’intérêt du travail est celui de la société. La concurrence empêche l’augmentation des prix relatifs, c’est à dire la défense d'intérêts de salariés particuliers au détriment de l’intérêt général des salariés. Pour l’entreprise : Salaires Marge Achats = Salaires nets Salaire Mutua- lisé Profit Prix = Marge + Salaires + Achats Sur l’ensemble de la chaine de valeur : Prix = Marge + Salaires + Achats Prix = Somme des Marges + Somme des Salaires Comme Salaires = (Prix du travail x Quantité de travail) Prix = Σ des Marges + Σ (Prix du Travail utilisé x Quantité de Travail utilisée) Le Prix du Travail par heure est le salaire horaire Comme La productivité est le ratio : Production / Quantité de travail utilisée , la Quantité de Travail utilisée par Produit est le ratio inverse : 1 / productivité On en deduit : C’est la LOI DE LA VALEUR Origine : Adam Smith (« De la Richesses des Nations », 1776) Prix = marge + salaire horaire / productivité Pour chaque entreprise de la chaine de valeur : PRIX = SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE + ACHATS MARGE +

Convergences et divergences d’intérêts entre les acteurs économiques Chaque acteur développe une idéologie (argumentaire) pour légitimer ses intérêts. C’est un des éléments du rapport de force avec les autres acteurs. Exemple pour l’acteur « actionnaires » : le dividende est la rétribution du risque pris par les apporteurs de capitaux…le profit mesure la performance des entreprises…. Le rapport de force dépend 1) du poids respectif de chaque couple d’acteur sur le marché correspondant, qui dépend de l’intensité du besoin que l’un à de l’autre De la facilité « d’aller voir ailleurs » pour l’utilisateur et pour le fournisseur De leur organisation pour peser collectivement De la réglementation qui encadre les rapport de forces et limite la liberté des acteurs Les acteurs cherchent à peser sur cette réglementation dans leur intérêts. L’acteur en position dominante veut moins de règles, l’acteur en position dominée veut plus de règles 2) du poids relatif des acteurs des autres marchés qui lui sont reliés par la loi de la valeur. Exemple : l’augmentation des marges s’oppose à la pression des consommateurs sur les prix, celle des salariés sur les salaires, et celle des fournisseurs sur leurs propres marges Les rapports de pouvoir (rapport de propriété) pèsent sur les équilibres. 4 acteurs sociaux, 4 cas de figures possibles Dirigeants mandatés par les actionnaires (société capitaliste) Dirigeants mandatés par les consommateurs (ex : CE) Dirigeants mandatés par les salariés (société coopérative) Dirigeants mandatés par les fournisseurs (coopérative de producteurs. Ex : D’AUCY en Bretagne) Dans chaque cas, le capital (et son accroissement par l’accumulation) appartient aux mandataires Pour les sociétés nationalisées ou publiques, l’Etat est censé représenter l’ensemble des acteurs. Les acteurs ont besoins les uns des autres CONSOMMATEURS Mais les intérêts sont aussi divergents ACTIONNAIRES PRIX SALARIES (Employés) = SALAIRE MARGE EMPLOYEUR (Direction de l’Entreprise) + PRODUCTIVITE + ACHATS Chacun a intérêt à tirer la couverture à lui L’augmentation de la Productivité génère du « grain à moudre » pour tous les acteurs…. La position d’équilibre dépend de la force relative des acteurs Mais sa répartition dépend de l’équilibre des forces… FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION

Stratégie Renault avant le « Monozukuri » RAPPEL : Les acteurs économiques ont besoins les uns des autres Mais ils ont aussi des intérêts contradictoires : Prix = marge + salaire / productivité => Le Consommateur a intérêt à ce que les salaires soient bas, la productivité élevée, la marge faible Les « coûts salariaux » sont à peu près proportionnels aux PIB par habitant Mais le PIB par habitant est aussi une mesure de la Productivité par habitant ! Et du Pouvoir d’achat par habitant ! Productivité élevée = Salaires élevés = Marchés importants Ex : Allemagne Marge = Prix - salaire / productivité - achats => L’ Actionnaire a intérêt à ce que les prix soient élevés, les salaires bas, la productivité élevée, les prix des fournisseurs bas Salaire = Productivité x ( Prix - Marge - achats) => Le Salarié a intérêt à ce que la productivité soit élevée, les prix élevés, la marge faible, les prix des fournisseurs bas La direction a un mandat des seuls actionnaires SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE 6 % de marge opérationnelle en 2009 Devenir le constructeur généraliste européen le plus rentable MARGE = PRIX - - ACHATS Le cœur de la stratégie de Renault est le développement de la production et du sourcing dans les LCC (Low Cost countries), pour bénéficier de taux horaires plus bas (et aussi parce qu’il s’agit de marché en croissance) Dans les pays moins développés les salaires horaires sont plus bas mais la productivité est en rapport SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE = Pour augmenter la marge il faut impérativement augmenter la productivité locale sans que les salaires ne suivent proportionnellement SALAIRE HORAIRE MARGE = PRIX - - ACHATS PRODUCTIVITE Ce n’est possible que temporairement car sur le long terme les salaires évoluent comme la productivité

L’exemple de la Corée il y a dix ans et de la Roumanie aujourd’hui Un rêve éphémère ? La part du budget des ménages consacrée à l’automobile évolue peu avec l’augmentation du pouvoir d’achat - Dans tous les pays le marché automobile par habitant est directement corrélé avec le PIB/habitant, à l’exception des pays nordiques, de la suisse et des pays bas Exemple : le PIB par habitant est dix fois plus important en Allemagne qu’en Turquie. => Le marché automobile par habitant est dix fois plus important en Allemagne qu’en Turquie Si la Turquie avait le niveau de vie de l’Allemagne, la marché automobile y serait de 3 millions de véhicules au lieu de 300.000 aujourd’hui. Le marché automobile n’est pas saturé : il croit proportionnellement au PIB par habitant, c’est-à-dire au niveau de vie Le marché automobile croit donc lentement dans les pays à faible croissance (exemple : Europe occidentale), et il croit rapidement dans les pays à forte croissance (exemple : pays « émergents ») Le marché coréen est passé de 45000 véhicules en 1980 à plus de 1 million aujourd’hui. SALAIRE PAYS PEU DEVELOPPE PRIX = ----------------------------------------------------------- + MARGE PRODUCTIVITE PAYS DEVELOPPE 1) Le rapport de force individuel Capital / Travail devient plus favorable au travail En effet les salariés nouvellement formés trouvent facilement du travail ailleurs et quittent l’entreprise s’ils ne sont pas augmentés Les salaires des salariés les plus qualifiés augmentent …. 2) Le rapport de force collectif devient plus favorable au travail En effet les inégalités s’accroissent, il y a du grain à moudre…. Les autres salariés revendiquent donc leur part et se mettent en grève…… 3) Les inégalités croissantes et la mobilisation sociale favorisent la démocratisation, ainsi que des gouvernements et des droits plus favorables au travail…. 4) Le pouvoir d’achat augmente, la croissance économique est importante, Le capital n’investit plus pour les coûts salariaux. Il investit parce qu’il y a un MARCHE

Le « Monozukuri » : Optimisation globale de la Chaîne de valeur Avant : Objectifs de baisse de prix imposés aux fournisseurs de rang 1 Objectifs de taux de pièces produites dans les LCC imposé (ex: 50 % pour la 95) Objectifs de localisation imposés à nos fournisseurs dans les LCC Un constat de la direction: Prix = Σ des Marges + Σ ( Quantité de Travail utilisée x Prix du Travail utilisé ) Frais commerciaux Multiplication des investissements matériels lourds Multiplication des investissements humains de mise à niveau Augmentation des coûts logistiques Hausse des couts salariaux en Europe orientale Difficulté à trouver des fournisseurs locaux Production par des implantations locales de grands fournisseurs occidentaux = > conflit de répartition de la sur-marge dégagée Fragilité accrue du système aux aléas (incidents qualité, techniques, sociaux) Logistique aval Valeur de transformation interne Logistique amont Fournisseur de rang 1 Logistique Fournisseurs de rang 2 Logistique Fournisseurs de rang n => Mode de fonctionnement incompatible avec la tenue des objectifs fixés => Conséquence sur le personnel : niveau de stress aigu des chargés d’achat et des pilotes projets (enquête Technologia)

Optimisation globale de la chaine de valeur le « Monozukuri » Minutes CE Mars 2008 Nadine Leclair Mme LECLAIR : Quelqu’un qui exerce une fonction de pilotage ne peut pas exercer une fonction d’encadrement liée à de la création de valeur ajoutée, de gestion d’activité. Aujourd'hui, pour une part, un certain nombre de nos collaborateurs sont à la fois pilote projet et manager. Fort de ce que nos collaborateurs nous ont ramené via le rapport Technologia, via l’enquête ISR, il nous est apparu comme extrêmement important de bien différencier la partie pilotage avec des gens dédiés à cet effet, parce que pour exercer du pilotage il faut animer, être mobile, pouvoir prendre l'avion pour aller voir un fournisseur, pouvoir aller en usine, et de ce fait il est très difficile de prendre l'attention qu'il faut et de faire grandir les collaborateurs que l'on a avec soi pour ce faire. Autant que faire se peut, dès qu'il s'agit de pilotage les équipes seront soit restreintes, soit dissolues pour que l’on puisse rester sur ce thème-là. Il est nécessaire de repenser ce schéma-là parce que pour garder la compétitivité d’usines européennes il faut aller sourcer les pièces loin et cela oblige à repenser la chaîne de valeur au sens où ce que je vais acheter très loin, il faut que ce soit plus découpé, plus petit pour que ça voyage bien, il faut que ce que je vais chercher loin soit fabriqué complètement tout loin (et que je n'aie pas des composants électroniques, par exemple, qui partent d’Allemagne et qui vont en Chine avant de revenir, au hasard), il faut que ce soit tout packagé, il faut que ça arrive en bord de chaîne pour y être réassemblé, ce qui change le schéma logistique des usines dans la mesure où l'on doit réintégrer de la valeur ajoutée pour refaire les gros composants qu'avant on sourcait tout à côté de chez nous, une partie picking ou préassemblé à changer, et il faut un approvisionnement du bord de chaîne beaucoup plus différencié qui va avec. Cette refonte de la chaîne de valeur, de la matière jusqu'au bord de chaîne en usine, cela s'appelle le monozukuri. M. BARNIER (CFE-CGC) : Cela veut dire que sur le périmètre POE puisque l’on achète 80 % de la voiture, on devient très intrusif vis-à-vis des fournisseurs pour ces circuits-là. Mme LECLAIR : C’est exact. Cela change notre relation aux gros ensembliers de rang 1. A la DIEC, on envisage de créer un pôle plastique où l’on va redessiner du plastique pour être intrusif vis-à-vis de nos fournisseurs. M. MAS (CGT) : On est déjà très intrusif. Mme LECLAIR : Pas assez. Quand on sait combien coûte le ticket d'entrée qui est reventilé sur les habillages intérieurs sur une voiture, c'est énorme. On ne s'en rend pas compte quand on vend un million d'exemplaires mais quand on vend 200.000 exemplaires pour une E, cela correspond à 60 €/voiture, c'est phénoménal. Il faut pouvoir rechallenger tout cela et rebattre les cartes des données économiques. Ce n'est pas dans les projets qu'on peut le faire, c'est bien en métier, en amont des projets, avec des pilotes GSFA qui se reposent des questions sur : quel périmètre d'activité je dois avoir chez moi pour aller chercher ce qu'il faut ? C'est pourquoi pour la caisse, la partie des outillages d'assemblage, on envisage de réinternaliser la partie de l’étude du tooling parce que l’on ne veut pas passer par nos fournisseurs de rang 1, on veut directement aller chercher les moyens manuels en Chine. Pour ce faire, comme le Chinois ne comprend pas notre expression fonctionnelle du besoin, pour aller adresser un Chinois ou un Indien, si on ne lui dit pas que c'est la tolérance iso plus ou moins…, il ne comprend pas. Je sais que cela peut faire sourire mais c'est ce qui est obligatoire pour pouvoir aller adresser ces fournisseurs-là. M. NICOLAS (CGT) : On a encore mal au bras des piqûres sur le fonctionnel pendant 10 ans. Mme LECLAIR : Le fonctionnel est indispensable pour bien analyser le besoin mais c’est une étape. Derrière le fonctionnel, il y a la description détaillée, il y a le plan avec plus ou moins des cotes. Mme COUSIN (CGT) : Au niveau du devenir du GFE et du GFR, il y a des interrogations sur l'intérêt de devenir GFE. Il y avait une partie pilotage mais il y avait aussi une partie équipe technique. Si j'ai bien compris, la partie technique sera détachée du GFE. Mme LECLAIR : Oui. Mme COUSIN (CGT) : Quelle est la valorisation du statut de GFE par rapport à toute cette technique qu'il ne va plus avoir à faire ? Mme LECLAIR : Je ne dis pas qu'il n'a pas à la connaître ni à la faire. Je dis qu'il ne la manage pas hiérarchiquement directement. En revanche, aujourd'hui moi j'ai compris (je vais le dire autrement et beaucoup plus crûment) que les gens cherchaient à être GFE parce que c'était la voie royale pour avoir une plus belle carrière et que la partie métier était beaucoup moins valorisée Maintenant : Optimisation globale de la chaine de valeur Centralisation des investissements lourds ; Réintégration dans le périmètre Renault : Fonderies, Plastic, Emboutissage, Outillage Achats de composants, assemblage bord de chaîne Abandon des modules assemblés achetés aux gros équipementiers Abandon de la spécification fonctionnelle, retour aux études détaillées pour pouvoir sourcer auprès des fournisseurs locaux éloignés Organisation « Toyota » : - Structure de pilotage projet légère, hiérarchique, indépendante des métiers - Plus d’activité de management d’équipe, ni d’activité technique pour les pilotes projets Organisation « Lego » - D’un coté des gens qui s’occupent des « briques » ( = composants standards), de l’amont à la série - De l’autre des gens qui s’occupent de l’assemblage de ces briques standards pour concevoir de nouveaux véhicules à partir de ces briques

Elaboration Stratégie le « Monozukuri » Deuxième point, on s'aperçoit que d'un point de vue rupture achats on est à l’asymptote de ce que l'on sait aller chercher. Si le job strain aux Achats est très élevé, c’est signe que notre système existant est un peu en bout de souffle pour aller chercher la performance demandée, en tout cas c'est comme cela qu'on l'a traduit. Il faut qu'on ait le temps, donc on va faire le go / no go, les priorités à l'intérieur des GFSA de ce qu’il faut qu’on aille regarder, il y a du process et il y a du produit, on va comparer ces roadmap et je suis d'accord avec vous que cela va dégager des stratégies différentes d’aujourd'hui. Je vous ai cité le plastique, la tôlerie, vous avez cité la fonderie ; le véhicule électrique est quelque chose pour lequel on travaille aussi dans l’UET Avanced Engineering pour savoir comment on le allait traiter, et il est évident que l’on devra créer une entité qui tiendra compte de ce que j’appelle les machines tournantes, des machines qui délivrent de la puissance et qui sont des composants bien particuliers du véhicule électrique. M. PATFOORT (CFDT) : Ma deuxième partie portera sur la réappropriation des métiers. Il est remarquable que chez Renault lorsqu'on veut faire une opération d'envergure, on utilise des termes étrangers. Il fut un temps où pour externaliser on parlait de make or by, voire de benchmarking, maintenant pour réintégrer un certain nombre de fonctions, voire de métiers, on parle de monozukuri. Il faudrait peut-être utiliser les termes français, ce qui serait apprécié par tout le monde. Vous avez parlé dans un précédent CE (nous avions été très intéressés par cela) d’un Pareto des métiers et des compétences qui seraient réintégrées. Pouvez-vous d'ores et déjà (vous parliez du plastique) nous dire quels métiers seraient réintégrés ? Mme LECLAIR : Sur le plastique, par exemple, je peux vous répondre que le bouclier de la Logan 4x4 est dessiné en interne, ce qui n'avait jamais été le cas jusque là. On y est allé petit à petit, on a commencé par le peindre, par l'assembler dans les usines de Roumanie, de Russie et du Maroc (Somaca), et maintenant on le dessine. On a redéfini avec les Achats une stratégie de sourcing qui dit la chose suivante : là où un fournisseur n'a pas de capacité installée de peinture, il ne sert à rien qu'il s'y mette parce que c’est trop capitalistique pour lui, donc on dit qu’il faut que Renault se réapproprie ce dessin-là. Si je prends toutes les pièces plastiques, par exemple, l'intérêt est de dire : compte tenu de la typologie des fournisseurs, on va se focaliser sur les boucliers, faisant cela on aura un savoir-faire sur le sujet qui permettra de challenger le fournisseur sur les habillages intérieurs ou les panneaux de porte. M. PATFOORT (CFDT) : Je parlais de Pareto pas à l’intérieur de la fonction plastique, il peut y avoir les boucliers mais il peut y avoir aussi d’autres pièces. Mme LECLAIR : Vous voulez dire entre les fonctions ? M. PATFOORT (CFDT) : Entre les fonctions, bien sûr. Mme LECLAIR : Je vous ai cité le plastique, je vous ai cité l’assemblage. L'emboutissage, c'est déjà fait puisque l'activité a été reprise en Roumanie ; il y a des personnes en formation aujourd’hui et des machines qui sont en train d'être achetées. Il y a la partie véhicule électrique qui arrive et pour laquelle nous devons acquérir un certain nombre de compétences. Voilà les principaux. Après, à la marge, au niveau micro on peut avoir des évolutions, j'attends le mois de mai pour ce faire. N'oublions pas qu'ACI a été réintégré dès l'année dernière pour tout ce qui concerne la mécano-soudure essentiellement. Une capacité d’adaptation remarquable de la part de la direction + Objectif de profit Elaboration Stratégie REALITE Déploiement Une Stratégie toujours axée sur la maximisation du profit par la recherche du Prix du travail le plus bas et non axée sur l’Efficacité du Travail ( productivité), seule stratégie pérenne à moyen terme Mais aussi une prise de conscience de l’importance de la minimisation de la Quantité de travail sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et donc un progrès à ce titre Un point d’appui potentiel pour : - faire reculer les « objectifs de dépenser moins qui font dépenser plus » - donner plus de poids à la réalité technique et économique - limiter l’externalisation des compétences et du travail, - réintégrer et développer des compétences internes quand cela permet d’être plus efficace - pour un développement, à moyen terme, d’une « chaîne de valeur » complète et optimisée globalement , par pôle autour d’une zone géographique de marchés, avec des échanges croisés entre pôles : - une zone en Europe Occidentale, avec des Véhicules optimisés pour ce marché, conçus dans la zone, un assemblage dans la zone, des équipementiers de rang 1, 2, etc implantés dans la zone, des fournisseurs de biens d’équipements locaux - une zone en Europe Orientale (idem) - …….

le « Monozukuri » L’ancienne stratégie a évolué car son déploiement a montré ses limites… La mise en évidence de ces limites émane d’abord du terrain, c’est-à-dire que c’est d’abord l’œuvre des salariés, des opérationnels aux directeurs… M. NICOLAS (CGT) : Il y a la fonction père technique qui joue le rôle d'expert, il y a la fonction management au sens strict, et il y a la fonction pilotage projet dans la structure projet. Vous avez bien expliqué la séparation, que ce ne soient pas les mêmes qui aient la barque chargée avec à la fois du management d’équipe et du pilotage projet. Le problème reste le même pour la partie encadrement au sens strict et la partie expert au sens strict : par exemple, le chef d’UET qui est CTL. Est-ce qu’à ce sujet il y a quelque chose ou pas dans le changement ? La structure globale n’est pas facile à comprendre. Est-ce que l’on peut dire que l’on refait l’équilibre métiers/projet qui est chez Toyota avec une structure projet bien séparée ? On espère que cela va se stabiliser parce qu’entre métiers et projet on a fait toutes les oscillations possibles et imaginables. Peut-on déduire de ce que vous avez décrit que l’on arrête le grand principe de regrouper les personnes graphiquement par plateau projet ? Quel est l’impact sur les déménagements permanents ? Nous avons déjà senti qu'il y avait une forte évolution pour garder les personnes sur place. Vous avez dit quelque chose qui a de très graves conséquences, par rapport aux fournisseurs de rang 1. Carlos Ghosn a déjà parlé qu'il y avait un chantier. Il y en a qui sont trop gros, d’autres qui sont trop petits. On sent bien que cela cogite fortement à ce sujet. Les fournisseurs de rang 1 avec lesquels on a des relations historiques, prennent un gros paquet cadeau, donc on a du mal à comprendre l'articulation. Est-ce qu’on va les supprimer ? On a toujours travaillé avec Valeo. On sent une tendance à ce que Renault fasse le gros morceau et ne pilote que des petits morceaux. Quelle est la vision globale ? Mme LECLAIR : Est-ce que l’on arrête les plateaux projets ? Le Technocentre est en lui-même un plateau projet. VSF devient en lui-même un plateau projet. Est-ce que l’on recrée des plateaux projets dans le plateau projet ? Vous avez compris que l’on mettait un frein parce que faire déménager tout le monde tout le temps, c'est difficile. M. BARNIER (CFE-CGC) : C’est un coût. Mme LECLAIR : C’est un coût et ce n’est pas forcément stabilisant pour les gens, donc on va plutôt freiner. En revanche, on va aménager une zone dans laquelle des gens vont venir ponctuellement pour préparer les RO des voitures parce que l’on se rend compte qu’il faut aménager un plateau en schéma 3 pour mettre ensemble les gens qui font la validation design fine, le fournisseur, le designer, le sous-traitant d’ingénierie. On n’est pas bon là-dedans, les gens sont en super stress quand ils sont dans cette période-là. Comme on n'a pas les recettes et qu’on n’a pas les standards, la meilleure façon d'innover est de mettre les gens en plateau. Donc il va rester des plateaux là où l’on ne sait pas organiser le travail comme il faut. Il y a plusieurs thèmes : le RO des voitures, l’innovation (parce que lorsque vous ne connaissez pas les contraintes à appliquer sur le système il faut que les gens se causent parce que ce sont eux qui ont l’intelligence et ce sont eux qui se poseront les bonnes questions), donc c’est le véhicule électrique, et les systèmes sur lesquels on veut innover. Ce ne sera pas la globalité des projets. Concernant les fournisseurs de rang 1, il ne faut pas confondre fournisseur de rang 1 et l’existence même d'un fournisseur de premier rang au sens de l'importance qu'il a. Je reprends Valeo que vous avez cité : en 84 on avait des modules de face avant, on les a cassés, pour autant Valeo reste un fournisseur avec qui on travaille tout le temps. On a réinternalisé cette fonction pour pouvoir mieux découper la partie structure, la partie projecteur, etc. Le fournisseur de rang 1 au sens de l’ensemblier qui livre tout, ça diminue. Le fournisseur de rang 1 au sens du chiffre d'affaires de pièces (le chiffre d'affaires de l'assembler était négligeable par rapport au chiffre d'affaires de pièces), là on va être intrusif. Pour autant, va-t-on balayer du sol au plafond ? Non. La nouvelle a aussi ses contradictions que nous pouvons anticiper, pour peser dans le sens des intérêts des salariés et de l’entreprise… - La nouvelle stratégie est toujours axée sur le Prix du Travail : c’est éphémère. C’est un toujours un point faible de cette stratégie - Elle suppose d’être « intrusif » sur l’ensemble de la chaîne de valeur, et de définir « par qui, où, comment » est réalise chaque sous composant : c’est complexe et lourd. Cela demande une grosse administration centrale ( à l’image de la planification industrielle centralisée soviétique ?) - Elle suppose le retour à la spécification détaillée : c’est incompatible avec sa stratégie Management et Ressources Humaines actuelle - Elle suppose de soulager les pilotes projet et composants de management d’équipes et de technique. Cela implique de transférer cette charge : c’est incompatible avec les objectifs de baisse de budgets fixés par C.Ghosn. Cette analyse reste à finaliser. Nous avons besoins de l’éclairage des gens, de ce qu’ils tirent de leur expérience de professionnel dans leur domaine, de leurs avis, de leurs idées, du débat. Le « Monozukuri » peut certes être une opportunité pour développer et pérenniser une « chaîne de la valeur » en Europe Occidentale. Mais pour l’instant, Carlos Ghosn retarde, bloque ou annule quasi systématiquement les projets de véhicules destinés à l’Europe Occidentale, «pas assez profitables » par rapport à ses objectifs, malgré l’absence sur plusieurs segments de gamme (petits véhicules type C1, « espace bon marché » type C4, berlines statutaires…) . La situation devient préoccupante : sans nouveaux véhicules, pas de chaîne de valeur du tout.