Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie Analyse de l’organisation : Rapports de pouvoir et relations au travail TD Licence ‘’GOI’’ Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie

Sommaire Rapports de pouvoir Relations au travail Identifier les enjeux Les marges de manoeuvre La savoir Le contrôle des règles Le contrôle de l’information Le contrôle de l’attribution des moyens Reconstituer les jeux probables entre les parties Relations au travail Les relations entre collègues Entre les collègues Relations d’autorité Avec un leader informel Dans le groupe de travail Reconstituer Les modèles (culturels) de relation

A. LES RAPPORTS DE POUVOIR

Déterminer les rapports de pouvoir 1. Identifier les enjeux de chaque partie prenante Quoi ? Quels sont les enjeux de chaque parti ? Quels sont les gains/bénéfices – coûts/pertes de telle action ou de telle décision ? Qui ? Service, individu, fonction, groupe… Comment ? Quel est l’objectif global poursuivi ? De quoi dépend essentiellement que l’on puisse atteindre ou non ce résultat ? Qu’est-ce qui crée habituellement le plus de difficultés à chaque partie ? Quels sont les soucis et les problèmes majeurs qui se posent à chaque partie prenante ? Quels sont les principaux risques encourus ?

Les rapports de pouvoir 2. Mettre à jour les marges de manœuvre Quoi ? Faire le bilan des ressources disponibles de chaque acteur Qu’est ce qu’il peut mettre en jeu pour exercer son pouvoir? Qui ? Individu, Groupe, service, fonction… Comment ? Repérer : 1) le savoir, 2) le contrôle des règles, 3) le contrôle de l’information 4) celui des moyens

2.1 Le savoir

2.1 Le savoir Quoi ? Ensemble des connaissances et des compétences nécessaires pour répondre aux exigences et aux incertitudes de la fonction Comment ? Estimée à partir de 3 critères A) La nécessité du savoir : ce savoir constitue une réponse nécessaire à un besoin de l’entreprise Exemple Questions types : Que faut-il savoir (faire) pour tenir ce poste ? Quelles sont les compétences exigées (par ordre d’importance) ? Qu’est-ce qui est souhaitable et réellement indispensable? On n’arrive vraiment pas à s’en tirer si on ne sait pas... quoi ? etc.

B) La maîtrise du savoir : Le savoir -s’il est nécessaire- donnera d’autant plus de pouvoir qu’il est plus difficile à maîtriser. Elle dépend de : De sa complexité : Elle est fonction du nombre, de la diversité des éléments à prendre en compte dans la tâche, de leur caractère répétitif ou aléatoire, des traitement à opérer. Eléments à prendre en compte Règles d’accès à la fonction (formation, diplôme, concours…) Durée totale de l’apprentissage pour occuper, maîtriser (correctement) le poste De l’initiative et marge de manœuvre : C’est la part laissée au titulaire du poste pour trouver ou adapter lui-même les solutions aux problèmes qu’il rencontre Exemple Questions types : Suivez-vous des règles précises ? y a-t-il un mode opératoire standard ? Etes vous libre de définir vous-même votre activité, de dévier par rapport à la procédure ?

C) La rareté du savoir : On aura d’autant plus de pouvoir que le savoir est rare. Exemple Questions types : Combien de personnes détiennent ce savoir déterminé, Quelle est la probabilité qu’elles soient facilement remplaçables, à court terme, compte tenu également des règles d’accès ? Difficulté du recrutement externe ? Offre d’emploi dans la spécialité ?

2.2 . Le contrôle des règles

2.2. Le contrôle des règles Quoi ? Comment ? Les règles encadrent, canalisent, orientent… l’activité professionnelle (tâche, relations, rapports au travail…) Plus on les connaît & les maîtrise  mieux on peut les appliquer, les interpréter, les adapter… et les contourner. Plus on peut jouer (marge de manœuvre) avec ces règles, plus on dispose de pouvoir Comment ? Deux types de règles possibles A) Contrat qui lie l’entreprise et les salariés Eléments à prendre en compte : Contributions et rétributions (rémunérations, avantages, horaires, avancement, définitions de fonctions, rendement, sanctions...) Statuts et les liens de dépendance (qualifications, grades, positions, échelons.., place dans l’organigramme, relations hiérarchiques, etc.) Supports : le règlement intérieur, le livret d’accueil, l'organigramme

B) Règles relatives au procédure de travail : Tout ce qui fixe les modes opératoires, les méthodes, les circuits d’information, les documents à utiliser, les contrôles.. Eléments à prendre en compte : Manuels techniques, Guides de procédures, Fiches qualités (Afnor), fiches de poste, manuels utilisateurs, consignes de travail et de sécurité…. Exemple Questions types : Par qui sont fixées et contrôlées les règles qui définissent les activités réalisées ? Quel est leur degré d’exigence et de précision (jusqu'où l'individu doit-il se conformer : dans l'esprit ou à la lettre ?) Quels sont leurs effets en termes d’autonomie pour l’acteur (un salaire au rendement donne moins d’autonomie qu’un salaire mensuel, etc...)

On peut avoir 3 types de règles Les règles qu’il faut (faudrait) respecter strictement, impérativement Soit contraintes extérieures (par exemple des règlements d’administration sur la durée du travail) Soit des contraintes internes de sécurité, de qualité et d’organisation Les règles qu’il faut interpréter car Trop floues ou trop générales  il faut les préciser cas par cas. Contradictoires entre elles. Pas ou plus adaptées au travail, à la situation. Se donne des règles informelles Les règles qu'il faut créer Cas des règles communes (adhocratie, ajustement mutel, groupe semi-autonome) Certaines activités et fonctions : encadrement, bureaux d’études, de méthodes, du personnel, R & D…

2.3 . Le contrôle de l’information

2.2. Le contrôle de l’information Quoi ? Importance stratégique de l’information dans l’entreprise Chacun dispose de moyens, de canaux, de sources… d’informations plus ou moins efficaces. Mais l’information ne donne pas directement le pouvoir... Ce qui en donne, c'est d'être informé mieux et/ou plus rapidement que les autres (avant eux), d'autant plus si cela permet d’agir plus efficacement

Comment ? A) Les informations utiles Il s’agit de repérer les informations utiles et leur mode de transmission A) Les informations utiles Eléments à prendre en compte : Tous les renseignements, les données nécessaires à l’accomplissement correct de l’activité, à la tenue de la fonction Exemple « Questions à poser » : Quelles sont les informations nécessaires, utiles, indispensables pour réaliser votre activité, pour bien travailler, pour mener à bien votre mission ? De quoi avez-vous besoin d’être informé pour faire des prévisions correctes? Par qui l’êtes-vous, sous quelle forme? Quelles informations utiles vous manquent ou sont trop rares? A qui transmettez-vous les informations que vous avez reçues ? Comment ? Pour quoi ? B) La transmission des informations Repérer les possibilité de retenir, de différer, de sélectionner les informations dont on est détenteur

2.4 . Le contrôle de l’attribution des moyens

2.3 Contrôle de l’attribution moyens Quoi ? Les relations de pouvoir s’établissent autour de la pénurie Ce qui est abondant, facile à obtenir est peu disputé (et inversement) Celui qui contrôle l’attribution des moyens (financier, local, outils, information, main d’œuvre, expertise…) en tire un avantage concurrentiel (pouvoir) Comment ? Faire l’inventaire des moyens nécessaires au travail Et désigner les acteurs qui en contrôlent l’attribution, en précisant selon le cas échéant les règles d’attribution.

3 . Reconstituer les jeux probables entre les partis

Reconstituer les jeux probables Compte tenu : Des contraintes de la situation Des marges de manœuvre possibles Des intérêts de chacun Des moyens et ressources disponibles Des zones d’incertitude Etc. Reconstituer Les alliances, oppositions, négociations.. entre groupes, individus, unités et catégories socioprofessionnelles La nature des liens, des relations… de pouvoir entre ces différents partis

3.1 Les indicateurs d’une alliance durable Qu’est-ce qui rend les acteurs solidaires ? En quoi et pourquoi ont-ils besoin les uns des autres ? Qu’ont-ils à échanger, à partager, à gagner ensemble ? Y a t'il des sentiments communs, des valeurs et des morales collectives, etc. 3.2 Les indicateurs d’une opposition conflictuelle Sur quels problèmes y a t’il conflits, griefs, méfiance, hostilité ? Ces oppositions sont-elles manifestes et violentes ? S’agit-il plutôt de sourdes mésententes ou de conflits latents ? 3.3 Les indicateurs de négociation au coup par coup Quelle est l’importance accordée à des réunions, des commissions de travail, des négociations ouvertes ? Quelle est l’intérêt pour des règles formalisées, des contrats clairs, des arbitrages et des médiations ?

B. RELATIONS DE TRAVAIL

Les relations de travail Importance de la culture en entreprise Elle détermine la façon dont les individus peuvent jour, utiliser tels ou tels enjeux et atouts dont ils disposent Elle influence les relations au travail Elle rassemble « tous les éléments de la vie psychique, les représentations mentales dont les individus se servent pour communiquer, le langage, mais aussi les normes, les valeurs, l’idée de soi et des autres, de ce qui se fait et ne se fait pas, etc ». Elle est influencée par les situations de travail, par les relations au travail, par l’appartenance à des collectifs de travail, par les métiers et les fonctions exercés… (et inversement) Des modèles culturels peuvent être déclinés…

Identifier les modèles culturels Objectifs I. Repérer d’abord les relations interpersonnelles Entre les collègues Relations d’autorité Avec un leader informel Dans le groupe de travail II. Puis reconstituer les modèles (culturels) de relation

1. les relations entre collègues

Les relations entre collègues Indicateurs généraux pour évaluer la qualité, la fréquence de ces relations : Célébration d’événements personnels, familiaux sur le lieu de travail (fréquence, importance de la participation), Importance des contacts hors de l’entreprise, organisés par celle-ci (participation aux associations sportives, sorties, etc.) ou spontanés (réceptions mutuelles, transport sur le lieu de travail...) ‘’Ouverture” des échanges dans les réunions (possibilité d’exprimer son désaccord, ses sentiments et d’être entendu..) Cooptation / réseaux sociaux pour le recrutement des personnes

Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.1 La proximité Quoi ? Degré d’engagement personnel, affectif dans les relations avec les collègues de travail. Comment ? (indicateurs) Quantité et qualité des relations dans le travail Nombre d’amis dans le travail (+/- 6) Canevas possible (Dimensions à explorer et non des questions à poser) Quel est l’engagement personnel, affectif, avec les collègues de travail ? Est-il important de se faire des amis dans le travail ? Est-ce possible ? En avez-vous ici ? Combien? Outils possibles Sociogramme (Moreno) Analyse Avoir 6 amis au travail et davantage = proximité +, Avoir moins de 6 amis au travail = proximité —.

Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.2 L’ouverture Quoi ? Nature des relations avec les collègues Ouvertes, franches, aisées, confiantes Réservées, prudentes, méfiantes Comment ? (indicateurs) Canevas possible (à explorer) Quel est le degré de confiance dans ces relations ? Peut on dire tout ce qu'on pense ou vaut-il mieux le garder pour soi ? Peut on compter sur les autres ? Sait-on ce que les autres pensent de vous ? Analyse Il faut savoir faire confiance, on peut dire tout ce qu’on pense. J’ai l’impression d’être sympathique à la plupart. (+) Il faut toujours être prudent car on ne peut jamais faire ‘confiance aux gens, il vaut mieux nuancer sa pensée, c’est difficile à dire. (--)

Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.3 La sensibilité aux différents points de vue Quoi ? Quelle est la conséquence de la convergence ou de la divergence des idées, des approches… sur les relations interpersonnelles Comment ? (indicateurs) Canevas possible (Dimensions à explorer) Quelle est (dans les relations) l’importance du débat, des divergences possibles? Pour bien s’entendre, faut-il être d’accord sur beaucoup de choses? Connaît-on les idées personnelles des autres (sur le travail, la société, l’éducation, la politique, la vie en général…) ? En discute-t-on ? Est-ce facile ? Cherche-t-on à se convaincre en cas de désaccord? Analyse Sentiment que tout le monde est pareil, tout le monde pense la même chose. S’il y a des différences, voire des divergences, elles n’influencent pas les relations, car l’essentiel n‘est pas là;” (++) Sensibilité aux différences de point de vue : on ne peut “faire l’impasse” sur les jugements, les prises de position des personnes.” (--)

2. Les relations dans le groupe de travail

Les relations dans le groupe de travail Indicateurs généraux pour évaluer la nature de ces relations : Existence de clans, de conflits internes et de rejets, la solidarité dans un conflit, les occasions de coopérer, de s’entre-aider dans les tâches (fréquence et importance), Des règles de promotion pouvant susciter la rivalité, Les appartenances homogènes ou non (classes d’âge, sexe, nationalité, situations de famille, ancienneté, intérimaires, culture...), Les horaires décalés et le travail en équipe, Les débats sur des choix (dates de vacances, ponts...).

Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.1 Le mode de prise de décision Quoi ? Fonctionnement du groupe pour décider d’une question qui se pose à tous ? Si désaccords, mode de régulation/gestion en œuvre Position des membres par rapport à une majorité (ralliement ou dissension) Comment ? Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) Quelle est la perception de la communauté, de la solidarité ? Tout le monde, ici (dans l’atelier, le bureau, à l’entretien, à la fabrication, etc., selon le cas) forme-t-il un seul bloc? Y a-t-il plutôt des noyaux, des isolés? Analyse Dans le groupe, tout le monde forme un bloc.” (+) “Il y a surtout des noyaux, des isolés.” (—)

Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.2 L’homogénéité du groupe Quoi ? Solidarité, cohésion du groupe Identité commune, partagée par les membres Comment ? Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) Quel est le fonctionnement du groupe face aux désaccords possibles ? Quelle est votre attitude s’il se pose un problème qui vous concerne tous et sur lequel vous devez prendre une décision (déterminer votre position face à un incident, dans un conflit...), régler une question de travail… ? Tout le monde se met-il facilement d’accord ? S’il se dégage une majorité, que font les autres ? Si vous êtes vous-même dans la majorité ou la minorité, que faites-vous Analyse du mode de décision Décision unanime Décision majoritaire (ralliement de principe à la majorité ) Choix séparé

Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.3 L’homogénéité du groupe Quoi ? Solidarité, cohésion du groupe Identité commune, partagée par les membres Comment ? Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) Quelle est la perception de la communauté, de la solidarité ? Tout le monde, ici (dans l’atelier, le bureau, à l’entretien, à la fabrication, etc., selon le cas) forme-t-il un seul bloc? Y a-t-il plutôt des noyaux, des isolés? Analyse Dans le groupe, tout le monde forme un bloc.” (+) “Il y a surtout des noyaux, des isolés.” (—)

3. Les relations d’autorité

Les relations d’autorité Possibilité de les évaluer par… 3.1 Acceptation du principe hiérarchique Quoi ? Importance d’une autorité formelle (‘’chef’’): comme ciment, ordonnateur, coordinateur du groupe Il conseille, décide et tranche Comment ? Evaluer la perception, la remise en cause (ou non) du principe hiérarchique Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) En cas de difficultés dans le travail, ou si un collègue a des problèmes, avez-vous recours au responsable ? (+) Essayez-vous plutôt de vous arranger entre vous ? (-) Dans un groupe, dira-t-on que puisqu’il y a de toute façon un chef, alors autant qu’il soit désigné pour éviter les contestations ? (+) Diriez-vous plutôt qu’on peut fort bien s’en passer? (-)

Les relations d’autorité Possibilité de les évaluer par… 3.2 Le chef autoritaire ou libéral Quoi ? Evaluer l’acceptation/rejet d’une autorité formelle (de deux types) Autorité stricte et ferme  chef autoritaire Souplesse & compréhension  chef libéral Comment ? Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) Pour ceux qui acceptent la nécessité d’un chef, vers quelle forme d’autorité va leur préférence (libérale ou autoritaire ) ? Vaut-il mieux que le chef contrôle de près (autoritaire) ou voie les choses d’un peu plus haut (autonomie laissée : libérale) ? Vaut-il mieux qu’il décide lui-même (autoritaire) ou qu’il délègue (libérale) ? Qu’il (fasse) applique(r) strictement les règles (autoritaire) ou qu’il les (laisse) adapte(r) à chaque cas particulier (libérale) ?

4. Les relations avec un leader informel

4. L’acceptation du leader informel Quoi ? Evaluer l’acceptation/rejet d’une autorité informelle (leader, meneur) Selon sa personnalité (leader ‘’charismatique’’) Selon sa connaissance, expérience, expertise (leader « expert ») Comment ? Canevas d’entretien possible (dimensions à explorer) Dans les attitudes vis-à-vis d’une autorité “parallèle”, y a-t-il des personnalités que l’on admire et suit dans le métier (charismatique )? Est-ce bon que dans un groupe quelqu’un d’autre que le chef ait de l’influence ? (+) Y a-t-il même des groupes sans leaders ? Pourquoi ? Pour les leaders connus, sur quelles raisons se fondent leur influence : le métier, les qualités personnelles, la diplomatie, la connaissance des groupes, l’influence sur la vie locale hors travail... ?

II. Reconstituer les modèles culturels de relation

Reconstituer les modèles Principes Possibilités de distinguer des convergences dans les réponses données, selon l’appartenance des personnes à un groupe homogène (qualification, ancienneté, service…) Réponses similaires : révèlent une culture de la relation de travail qui différencie profondément les individus et les groupes de travail 4 modèles se distinguent Retrait, Séparatisme, Fusion, Négociation

Correspondances entre types et modèles de relation (1/2) Type de relations Modèle de relations Retrait Sépara-tisme Fusion Négo-ciation 1. Relations entre collègues Proximité (nombre d’amis) - + (-) + Ouverture Sensibilité aux différents points de vue 2. Relations dans les groupes de travail Homogénéité du groupe Décision unanime Décision majoritaire Décision en mode séparé

Correspondances entre types et modèles de relation (2/2) Type de relations Modèle de relations Retrait Sépara-tisme Fusion Négo-ciation 1. Relations d’autorité Acceptation du principe hiérarchique + - Chef autoritaire Chef libéral 2. Relations avec un leader informel Acceptation du leader Leader charismatique Leader expert

Le modèle en retrait Traits caractéristiques Profils des personnes  L'investissement majeur n’est surtout pas dans le travail. Le travail est un moyen de réaliser une “autre vie” : loisirs, vie familiale, retour au pays d’origine… Relations avec les collègues peu recherchées. Liens plutôt superficiels Evitent les confrontations de points de vue différents. Le groupe a peu d’existence collective. Plutôt un rassemblement d’individus ayant chacun des préoccupations propres En cas de désaccord sur une décision, chacun agit à sa guise. Dans cet ensemble humain atomisé Acceptation du chef qui permet une structuration. Considéré comme nécessaire et doit agir avec autorité. Profils des personnes  Travailleurs les moins intégrés, ou les plus exclus par rapport au travail et à l’entreprise : OS jeunes, Intérimaire, femmes, personnes de culture étrangère (tant que leur projet est le retour au pays d’origine), Ceux qui ont renoncé à progresser ou sans projet de carrière (jeunes employés, cadres moyens, techniciens anciens…)

Le « Séparatisme » Traits caractéristiques Une ascension professionnelle les oblige à quitter leur groupe d’appartenance. Ils vivent l’aventure de la mobilité, de l’autonomie (par l’usage de nouvelles technologies, par le biais d’une promotion…) Relations avec les collègues importantes . Mais avec un petit nombre d’élus, auprès de qui se recherche et s’échange l’entre-aide. Relations plutôt affectives et sensibles au débats (sur des points de vue différents) Se tient volontiers à l’écart du grand groupe. En petit noyau pour cultiver sa différence Acceptation du chef Duquel dépend et sur lequel s’appuie le projet professionnel. Apporte un soutien personnalisé

La « fusion Traits caractéristiques Profils des personnes  L'investissement majeur est surtout dans le travail. Relations très intenses, importantes et affective avec les collègues. Liens de solidarité, de cohésion, d’entre-aide Peu sensibles aux différences de points de vue. Le groupe a une existence collective très forte. Repousse tout ce qui pourrait menacer l’homogénéité, la cohésion du groupe Ne peut concevoir une décision que de façon unanime Nécessité d’un chef Autoritaire ou leader(charismatique ou expert) . Permet de renforcer la cohésion et d’éviter la dislocation. Profils des personnes  Travailleurs dont la vie au travail a une signification pour elle-même, qui ne disposent pourtant pas de perspectives professionnelles : ’’Classe ouvrière’’, Hommes, personnes de culture étrangère (dont le projet est de rester en France),

La « négociation » Traits caractéristiques Profils des personnes  L'investissement. Relations intenses et nombreuses avec les collègues. Liens de solidarité, de cohésion, d’entre-aide Sensibles aux différences de points de vue. Alliances et échanges selon les besoins Le groupe a une existence forte. Lieu de confrontation démocratique, Régi par un la loi de la majorité Préférence pour un chef leader Chef autoritaire mal accepté. Profils des personnes  Modèle des professionnels : Encadrement, personnes en mesure de se différencier, de communiquer de façon contradictoire, d’accomplir une tâche individuelle