Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite d’entretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas contact@démosthene2001.fr

Plan L’acte managérial 2-7 Le changement 8-11 La confiance 12-18 La motivation 19-20 Gestion de conflit 21-30 Les entretiens à pratiquer 31-47

Pourquoi des entretiens ? But Le responsable ou animateur d’équipe a le devoir de décliner le management collectif au plan individuel en clarifiant le rôle de chacun dans le contexte spécifique et en prenant en compte l’individu, sa personnalité, ses compétences, ses points forts et points améliorables Exigence Il s’agit donc De faire le travail indispensable pour clarifier tous les aspects du rôle et du contexte et de ne pas être dans l’illusion d’évidence (préparation et communication) De chercher à connaître l’individu (par l’écoute active) avec ce qu’il a de particulier: personnalité, comportement, compétences…

Le rôle du manager, responsable, animateur d’équipe, accompagnateur Garantir le résultat : la qualité de l’enseignement pour les élèves Créer de la valeur ajoutée : créer une solidarité, cohésion, coordination et synergie nouvelle entre les différents acteurs qui interviennent auprès de l’enseignant et permettre un partage et un soutien motivant ainsi qu’une transmission de connaissances efficiente Faire évoluer les membres de l’équipe d’enseignants, nouveaux comme anciens, dans leurs comportements et compétences pour eux-mêmes, pour les besoins du collectif et au-delà de tout, pour les élèves

Mettre en œuvre une décision Une décision se prend, une solution est choisie au regard d’une valeur privilégiée : le critère ou l’objectif qui s’impose. Cette décision ou solution se met en œuvre avec lucidité, c’est-à-dire en reconnaissant les manques, les faiblesses de la solution. C’est cette lucidité qui nous amène à choisir par anticipation des palliatifs pertinents pour accompagner la mise en œuvre. Ces palliatifs demandent parfois un réel effort de changement de la part des acteurs impliqués, dans le seul but de garantir un résultat satisfaisant dans la durée. C’est ainsi que l’on peut rendre la décision « bonne » ou en tous les cas meilleure pour tous les acteurs, lors de sa mise en œuvre.

Quel changement ? Coordonner les différents acteurs dans leur travail d’accompagnement – et chacun à sa place - autour de l’enseignant en prenant en compte son besoin spécifique Savoir agir en tenant compte des rivalités entre les acteurs, fonctions, rôles, et chercher à équilibrer le système… Créer la confiance en soi et vis-à-vis des autres aussi bien pour le nouvel enseignant que pour ses accompagnateurs Valoriser le partage, la transmission, le collectif dans un système individualiste Orchestrer pour rendre cohérents les messages, influences, accompagnements Faire progresser le nouvel enseignant avec des méthodes et outils indispensables en lui permettant de réussir

Orchestrer l’accompagnement Trouver les bonnes personnes, qui savent être dans le soutien et qui évaluent de manière constructive et positive Permettre à l’enseignant d’intégrer des compétences Didactiques Pédagogiques Scientifiques Relationnelles Ainsi que des connaissances sur Les profils cognitifs, les profils d’apprentissage

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Les deux types de changement Le changement 1 / l’HOMEOSTASIE Permet l’équilibre du système ; les modifications s’opèrent au niveau des éléments et non pas des interactions du système Maintient le système dans son état Ce changement provoque des solutions de « bon sens » et renforce la permanence Gregory Bateson de l’Ecole de Palo Alto

Les deux types de changement Le changement 2 / l’EVOLUTION ou TRANSFORMATION C’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié, dans son organisation, ses processus, ses interactions La métaphore de Paul Watzlawick marque la différence Accélérer (homéostasie) ou changer de vitesse (évolution) Toujours plus de la même chose ou faire autrement : transformer

Les résistances au changement dans le temps Avant : les représentations mentales, les croyances provoquent des sentiments de peur, de crainte Rassurer, montrer le gain possible, démontrer les inconvénients de l’existant. Pendant : le constat de la non maîtrise et la peur de ne pas sortir de là Rassurer, accepter la baisse de régime, la difficulté, montrer les avancées, le gain obtenu, soutenir Après : la non valorisation des efforts, du parcours et des résultats démotive Être reconnaissant, valoriser les efforts, les réussites, apprendre des échecs En général : le manichéisme, la peur de l’échec, du rejet, du jugement Évaluer, rester factuel, éviter les jugements, promouvoir les échecs peu coûteux, valoriser l’initiative et la prise de risque

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La confiance Une définition liée à l’incertitude C’est un acte comprenant l’acceptation de se mettre en situation de vulnérabilité vis-à-vis d’un tiers mais fondée sur des attentes positives à propos des intentions ou du comportement de cette personne. La nature de la confiance, liée à la peur C’est une expérience primaire fondamentale de l’être humain. Avec la peur, il s’agit sans doute du sentiment éprouvé dès la naissance. Les expériences de l’existence confrontent la personne tout au long de sa vie à ces sentiments de peur et de confiance, car ils constituent les expériences primaires de tout être humain. Alain Duluc Donc s’il n’y a pas de confiance, il y a peur ! Et de la peur à l’échec…

Deux grandes composantes de la confiance Une composante affective, qui prend en compte l’intention Une composante affective Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, juste, toujours disponible, bienveillant, loyal, respectueux... » Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, il est juste, il est toujours disponible, il est bienveillant, il est loyal, il est respectueux... » Une composante cognitive, calculée, réfléchie Décrit la réputation, la compétence, la rigueur, la cohérence, le respect des promesses…

Le compte confiance Compte confiance Crédit positif Temps HISTOIRE Un compte confiance qui fluctue dans le temps Compte confiance HISTOIRE ACTES PROMESSES TENUES CONSIDERATION Crédit positif Temps

Compte alimenté, compte équilibré, compte utilisé Le compte confiance Une réserve et un travail mutuel 2 CONDITIONS Compte alimenté, compte équilibré, compte utilisé

LES BENEFICES Donner du plaisir à travailler ensemble Partager l’incertitude Créer un cercle vertueux Permettre une parole libre Faciliter le changement Levier de l’action

La spirale de la confiance Convaincu par l’impact, je suis engagé à en créer davantage J’insuffle de la confiance Je rends le système performant J’en reçois une image positive J’accrois mon estime personnelle

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Le triangle VIE de la motivation VROOM Valence (Quelle valeur pour moi ?) Expectation Instrumentalité (Croyance positive en ma capacité personnelle) (Croyance positive en la pertinence du processus, du chemin, de la méthode pour arriver au but) Si un des facteurs = 0 La motivation = 0 V x I x E = motivation

Les entretiens à pratiquer 31-47 . L’acte managérial 2-7 Le changement 8-11 La confiance 12-18 La motivation 19-20 Gestion de conflit 21-30 Les entretiens à pratiquer 31-47

Gérer les conflits Conflit : une tension qui devient officielle, ou un désaccord entre « soi et soi », «soi et l’autre», « soi et les autres » et « entre les autres ». Les indicateurs du conflit dans le milieu professionnel: L’absentéisme, les départs inexpliqués, la démotivation, les accidents, les rumeurs, l’agressivité, la dépression.

Les sources du conflit Sources de tensions : INDIVIDUELLES Les représentations sociales ( possession, identité,savoir, le devenir, le relationnel) Les positions de vie (dominant, soumission, démission, collaboration). COLLECTIVES Les fonctionnements de groupe (appartenance ou exclusion et hiérarchie), La mauvaise communication (non-communication, malentendus) INSTITUTIONNELLES Le flou organisationnel, Les incohérences entre organisation et styles de direction, styles de management, transmission d’informations.

Les raisons du conflit STRUCTURELLES : le mode organisationnel en est la cause. Exemple : conflit entre la direction financière et la direction moyens logistiques. FONCTIONNELLES : le mode de fonctionnement, les procédures, les positionnements, les contrats qui définissent les rôles en sont la cause. Exemple : pour un projet transversal, le pilote du projet n’arrive pas à pouvoir compter sur les ressources humaines que doivent mettre à disposition les chefs de services. RELATIONNELLES : les personnes ont des enjeux, des objectifs divergents et n’arrivent pas à s’en référer au rôle professionnel.

Les formes de conflits Les conflits sous jacents : l’évitement, la démission sont de mise. Les congés et les formations pallient la régulation nécessaire. Les conflits ouverts : la guerre ou le rapport de force arrivent par dépassement de la phase de régulation. La négociation pourra permettre un compromis. Les conflits assumés : la collaboration devient l’outil essentiel avec le recours à la communication non-violente et la démarche de résolution de problème

Le positionnement La collaboration : Chaque acteur considère l’interlocuteur comme la personne de la situation. Il induit ainsi : un échange constructif, un dialogue, une négociation. La domination : Un des acteurs déconsidère l’interlocuteur de la négociation. Il induit : une prise de pouvoir, une déconsidération, une situation conflictuelle. La soumission : Un des acteurs se sent en retrait. Il induit : la dépendance affective, le conflit sous jacent. La démission : chaque acteur considère inutile de négocier et se plie donc à l’exercice sans y croire. Il induit : la démotivation, l’usure. Une autre forme de démission est l’évitement.

La nature du Conflit Le mécanisme conflictuel Le problème d’origine PB Le ressenti

La communication non-violente Une exigence et une maîtrise de soi Une démarche Arrêter de focaliser sur le désaccord Focaliser sur les points d’accord Chercher à lever les malentendus Avoir la conviction que le désaccord qui reste peut trouver une solution

La communication non-violente Une méthode et un savoir faire… Communiquer et faire communiquer autour : des observations factuelles, objectives, qui sont à l’origine du conflit, au lieu de procéder par des jugements des sentiments (ou conséquences factuelles) provoqués par la situation des besoins de chaque partie d’une demande claire à partir du besoin le plus essentiel

Positiver et faire entendre raison Prendre du recul : avoir une vue distanciée des choses proches Désamorcer les émotions négatives par l’écoute, le respect Valoriser l’autre comme s’il cherchait à résoudre le problème L’aider à sauver la face et présenter l’issue comme un victoire pour lui Se servir de son rôle et de son pouvoir pour faire entendre raison

Les différents types d’entretiens L’acte managérial 2-7 Le changement 8-11 La confiance 12-18 La motivation 19-20 Gestion de conflit 21-30 Les entretiens à pratiquer 31-47 m

Entretien d’accueil 1 But Connaître la personne qui prend le poste Permettre la réussite du processus d’intégration Composantes Chercher à comprendre le fonctionnement, les besoins et attentes de la personne par une écoute active Informer sur les aspects stratégiques et opérationnels du poste Donner le cadre pour le développement de la relation, des comportements, des compétences Clarifier le contrat de collaboration Préciser toutes les références du contexte

Entretien d’accueil 2 Enjeux, difficultés,interrogations… Réussir à cerner les besoins et les attentes de la personne Réussir à positionner et intégrer la personne dans l’équipe. Comment la présenter? Conditions d’efficacité Etre disponible pour accueillir et présenter l’environnement Dire ce que l’on attend de la personne : contrat de collaboration. Prévoir l’évolution, la progression et les points d’étape nécessaires Demander de formuler les impressions au bout de X temps.

Entretien d’accueil 3 Déroulement Accueillir et mettre à l’aise Préciser le but Présenter la mission et ses exigences et répondre aux questions éventuelles Inviter le collaborateur à reformuler et pratiquer l’écoute active Demander les besoins du collaborateur Maintenir l’ouverture : demander si le candidat veut aborder d’autres points Conclure l’entretien et garantir un suivi

Entretien de Progrès 1 But Augmenter la lucidité professionnelle Rendre plus efficient, plus performant Permettre le développement des compétences Etapes Un pré-entretien avant l’observation L’observation Le feed-back, fonction miroir Composantes Un processus de recherche de progression Un processus de développement de compétences et de programmation des actions indispensables Une démarche de valorisation du potentiel et de reconnaissance de la contribution et du professionnalisme Une démarche d’amélioration de la relation de collaboration, de la confiance

Entretien de Progrès 2 Conditions d’efficacité Bien préparer et faire préparer Rester disponible pour l’aider Reformuler de part et d’autre Discours positif et constructif Fixer des objectifs pertinents et réalistes Vision globale et équitable, mise en perspective par rapport à ce qui marche pour obtenir l’adhésion Le positif d’abord, puis l’améliorable et terminer sur du positif Enjeux, difficultés, interrogations… Evaluer les écarts entre le souhaitable et le réalisé Expliquer les axes d’amélioration sans frustrer Gérer le poids de la hiérarchie, de la critique Comment faire face à qq’un d’hyper sensible ? Comment ne pas braquer ? Comment gérer les conflits et les personnes fermées au dialogue ? Même perception de la situation (au moins à la fin de l’entretien)

Entretien de Progrès 3 Déroulement Introduction informelle Demander son ressenti, ce qu’il avait préparé, ce qu’il a voulu faire et comment cela s’est déroulé. Faire présenter les points positifs et améliorables, les satisfactions et insatisfactions Donner son point de vue, sa perception, son bilan. Rester factuel. Fixer les objectifs et axes de progrès pour le futur et prévoir un plan d’actions pour les réaliser. Faire reformuler en synthèse pour vérifier la compréhension Conclure et garantir la traçabilité et l’objectivité Partager les informations avec d’autres intervenants, si souhaitable

Entretien de Progrès 4 Exigence particulière : OSER DIRE ET SAVOIR DIRE Eviter le jugement Garantir l’objectivité en s’appuyant sur des faits répétitifs ou signifiants Regrouper les critiques dans un packaging global Démontrer le sens, le lien entre les faits signalés et l’exigence vis à vis du rôle Décrire de manière objective l’écart entre le souhaitable et le réalisé Faire comprendre les conséquences Toujours commencer avec le positif, puis aborder l’améliorable et terminer encore sur du positif

Entretien de Régulation 1 But Améliorer la coopération Résoudre des problèmes Résoudre des conflits Réajuster l’action Composantes Un processus de recherche de progression, de rajustement Un processus de développement de compétences Une démarche de recherche de synergie Une démarche d’amélioration des relations avec les autres

Entretien de Régulation 2 Conditions d’efficacité Être réactif, au plus tard après 2 dysfonctionnements signifiants Oser dire et savoir dire Bien expliquer l’objet de l’entretien avec des analyses factuelles Demander le ressenti de la personne et les raisons des blocages éventuels Laisser des silences pour faire réfléchir Demander comment on peut faire pour améliorer la situation Fixer des objectifs tangibles, mesurables Construire un plan d’action pour améliorer la situation Ultérieurement : valoriser dès qu’il y a amélioration Enjeux, difficultés, interrogations… Faire en sorte que la personne ne se sente pas jugé Instaurer le climat favorable à la résolution de problème Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel Connaître ses souhaits et ambitions Ne pas couper la communication Ne pas aggraver la situation, bloquer d’avantage

Entretien de Régulation 3 Déroulement Introduction informelle Commencer par le positif Aborder l’améliorable : les faits et les conséquences Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences Construire le futur : demander ce que le collaborateur compte faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation) Aboutir à un contrat oral ou écrit selon nécessité Prévoir le suivi

Entretien de Motivation 1 But Maintenir ou développer la motivation du collaborateur Composantes Une démarche de valorisation Un processus de recherche commune de progression Une volonté commune pour favoriser l’évolution professionnelle

Entretien de Motivation 2 Conditions d’efficacité Oser dire et savoir dire et surtout éviter toute forme de jugement Bien expliquer l’objet de l’entretien avec des analyses factuelles Laisser exprimer la subjectivité du collaborateur, demander le ressenti de la personne Ne pas aller sur le terrain du privé et de l’intime Laisser des silences pour faire réfléchir Demander comment on peut faire pour qu’il retrouve du sens et puisse relancer la motivation Fixer des objectifs réalistes et construire un plan d’action Ultérieurement : valoriser dès qu’il y a amélioration Enjeux, difficultés, interrogations… Instaurer le climat favorable à un discours transparent et à la résolution de problème Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel Connaître ses souhaits et ambitions Ne pas faire la leçon Ne pas aggraver la situation, bloquer d’avantage En cas d’effondrement, proposer à la personne de consulter des professionnels compétents et lui demander comment on peut l’aider actuellement

Entretien de Motivation 3 Déroulement Introduction informelle Commencer par le positif, valoriser le collaborateur Aborder l’améliorable : les faits qui démontrent sa baisse de motivation et les conséquences Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences Questionner pour faire émerger les raisons de la démotivation Envisager le futur : demander ce que le collaborateur pense pouvoir faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation, changement d’activités, de mission) Envisager de se revoir, laisser le temps pour une transformation des représentations et du ressenti Prévoir le suivi

Entretien de bilan 1 But Composantes Remercier et valoriser le collaborateur pour son travail et son engagement Faire le bilan avec lui du chemin parcouru Composantes Une démarche de valorisation (si la collaboration fut fructueuse) ou un processus de recherche commune de lucidité (si la collaboration fut un échec) Une démarche pour favoriser l’évolution professionnelle si la personne continue son parcours professionnel Une démarche de reconnaissance, de remerciement, de partage et de félicitations si la personne part après une collaboration fructueuse

Entretien de bilan 2 Enjeux, difficultés, interrogations… Evaluer avec objectivité Ne pas chercher à régler des comptes ou à avoir raison au bout du compte Gérer le poids de la hiérarchie Comment gérer les conflits et les personnes fermées au dialogue ? Conditions d’efficacité Être sincère Être prudent Être respectueux Chercher à apporter du positif Chercher à apprendre quelque chose avec l’autre Souhaiter le meilleur pour le futur LAISSER UNE BONNE IMAGE DE L’ETABLISSEMENT ET DE VOTRE COLLABORATION !

Entretien de bilan 3 Déroulement Introduction informelle Commencer par le positif, valoriser le collaborateur Aborder ce qui était améliorable, en analysant les points de vues et en essayant de construire une vision consensuelle Essayer d’en tirer des leçons Souhaiter du succès pour le futur

Merci de votre attention Et bonne « transformation » . Merci de votre attention Et bonne « transformation »