Nature de la GRH IUT - GEA 2° Année RH Olivier Orsini - 2003

Stratégie, Organisation & RH Adéquation Objectifs de l'entreprise Environnement Compétences et Ressources Stratégie comme élément permanent d'ajustement

Mettre en Cohérence les Logiques Marché & Management OBJECTIFS RESSOURCES HUMAINES COMPÉTENCES & POTENTIEL FINANCIÈRES Rythmes Asynchrones CONTEXTE

Quelques Éléments de Contexte Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main d’Oeuvre Qualifiée

Évolution des Stratégies « ressources » BCG, Porter ... concentrer les ressources sur les parties à forte VA des processus clients Centrée sur l’organisation Principales conséquences RH recentrage sur les core competencies knowledge management Approche prévisionnelle des compétences « transformation » nouvelle approche agir plus vite que les concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie Centrée sur les processus de renouvellement Principales conséquences RH mobilité mobilisation Approche prospective des compétences

Paradoxe : La Nécessité d’Anticiper Temps pour renouveler les compétences Incertitudes de l’avenir Plusieurs Scénarios

Autres Paradoxes Foisonnement des pratiques de développement individuel alors que l’essentiel des renouvellements de compétences est collectif Sophistication des approches sociologiques alors que les comportements sont de plus en plus individualistes

Division du Travail Organisation Interne Diversification Création Activités GRH Production de RH Valorisation de RH Alliance Acquisition / Cession Sous-Traitance Organisation Externe Cf.. Alain d’Iribarne

Divisions Organisationnelles BU’s Clients Personnel Géographie Fonctions

Evolutions Organisationnelles Planification stratégique Organisation et de développement Systèmes de contrôle et d’information Processus entrepreneurial Processus d’acquisition et de développement de compétences Processus de renouvellement

Rotation du Capital Humain Différentiation interne en fonction du rôle stratégique et de l’investissement et de son amortissement Personnes clées Fréquence de renouvellement Pratiques de renouvellement Exemples La micro-électronique Les forces armées

Évolution vers la Société de la Connaissance / Capital Produit Projet Entreprise Client Savoir Stratégie Fonction isolée Lié au business Intégration Technologie / Business Intégration avec la R&D du client Système d’innovation collaborative Facteurs de changement Opportunités aléatoires Interdépendance Management Systématique Changement discontinu accéléré Renouvellement perpétuel Performance Approche par les coûts Partage des coûts Balance risque / rétribution Paradoxe de productivité Capital intellectuel Structure Fonctionnelle et hiérarchique Matricielle Coordination distribuée Communautés de pratiques Réseaux symbiotiques Personnel Compétition directe Coopération proactive Collaboration structurée Centré sur les valeurs et les compétences Travailleurs selfmanaged Processus Communication minimale R&D ciblée Boucles de feedback Flux de connaissances transfrontaliers Technologie Embryonnaire Basé sur les data Basée sur l’information Informatique comme arme de compétition Processeurs intelligents de la connaissance cf. : Debra Amidon Rogers

Acteurs de la GRH Les acteurs Majeurs « Supports » L’encadrement Le salarié lui-même « Supports » La Direction La représentation du personnel La fonction RH

La Fonction RH Fonction propre de l’entreprise avec ses technicités : elle s’apprend Elle est fondée par Sa valeur ajoutée au business La mise en oeuvre des recherches en sciences sociales Accessoirement le droit La GRH est une « fonction partagée », comme toute activité de support (voire exo.) La fonction est soumise à la productivité : 1% des effectifs

Back-Up

Contexte / Conséquences « Compétences » Incertitude structurelle Rupture technologique Mondialisation (inter, région, global) Cycle économique (accélération + amplitude) Rythme de renouvellement des produits Développement du service Individualisme des clients Complexité des échanges Éducation des employés Atomisation des emplois Prise en compte de l’environnement Pénurie de MO Mobilité Diversité Flexibilité Exposition au client Interpersonnel Responsabilisation Autonomie Ouverture Fidélisation

Cohérence de l’Action Collective La complexité des organisations imposent la nécessité de communiquer une "vision" à tous Chacun doit y jouer son rôle Les dirigeants incarnent cette vision L'encadrement "interprète", devient animateur Les employés se l'approprient, concrétisent et alertent sur toute dérive Devant l’incertain, la prise de risque est partagée et le droit à l’erreur installé La gestion de la diversité devient effective