L’accompagnement du changement Plan du cours : Les théories du changement organisationnel L’accompagnement du changement dans un projet de SI Une démarche d’accompagnement d’un changement de SI L’accompagnement : des rôles partagés L’effort d’accompagnement : une intensité variable Le développement d’une compétence en accompagnement du changement Sophie Puaux – Conduite du changement

1. Les théories du changement organisationnel Variété des formes de changement :  Nature du changement ?  Degré / type de changement (Ecole de PALO ALTO) ? Problématique du changement selon KATZ et KAHN (1978) Quel est l’état présent de l’organisation ? Quel est l’état que l’on souhaite atteindre ? Comment passer de l’état présent à l’état à atteindre ? Sophie Puaux – Conduite du changement

Stratégies de l’organisation L ’approche psychosociologique (LEWIN, 1951, 1964 ; OUIMET et DUFOUR, 1997) Phase 1 : décristallisation Phase 2 : déplacement Phase 3 : recristallisation Prospective Processus Rétrospective Besoins des employés Justification Sécurisation Apprentissage Participation Evaluation Reconnaissance Stratégies de l’organisation Rétroactive - contingente Normative – Rééducative Relationnelle - empirique Sophie Puaux – Conduite du changement

Contexte Processus Contenu L ’approche systémique (Tavistock Institute)  Complexité du changement qui intervient dans un système ouvert socio-technique  Prise en compte des interrelations entre éléments du système et entre système et environnement L ’analyse contextuelle du changement (PETTIGREW) Contexte Processus Contenu Sophie Puaux – Conduite du changement

2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI Conduite ou accompagnement du changement ? Conduite du changement Définition du changement Définition de la cible : Organisation Processus Fonctions Mise en œuvre du changement Reprise des données Plan de bascule … Accompagnement du changement L’accompagnement du changement traite des changements pour les hommes Source : Bergham (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

L’accompagnement du changement : une préoccupation récente Années 1980 : les manuels de référence Années 1990 : la formation Années 2000 : la compétence en conduite du changement Quelle est la portée d’un changement de SI ? Type 1 : contenu Type 2 : processus Type 3 : sens Donnée Traitement Interface Langage de travail Règle de travail Environnement de travail Culture Responsabilité Métier Source : Vidal & al. (2005) Sophie Puaux – Conduite du changement

Le système identitaire (Larcon et Reitter, 1979) Facteurs politiques Pouvoir de tutelle Personnalité des dirigeants Stratégie d’entreprise Facteurs structurels Structure (autorité), procédures et système de gestion Ecologie organisationnelle Symbolisme organisationnel Systeme d’action : jeux et symboles Jeux politiques Formations symboliques Mythes, rites, tabous Imaginaire organisationnel Image interne Base de personnalité Appareil psychique groupal fondements vécu Sophie Puaux – Conduite du changement

Objectifs de la conduite du changement Reconnaissance Confiance Participation Clarté Source : Vidal & al. (2005) Lever les sources de résistance, à chaque étape du projet de changement de SI Mobiliser chacun au projet Garantir le succès du projet Sophie Puaux – Conduite du changement

La résistance au changement Elle peut se manifester dans toutes les phases d’un projet de SI : analyse et conception, réalisation et tests, démarrage et déploiement Deux formes classiques de résistance au changement : effet tunnel et loi du silence Les causes principales de résistance : Surprise Malentendus Peur de ne pas savoir Passif relationnel Peur de la séparation Menace sur le statut Menace sur la sécurité Absence de vision Lassitude La résistance peut être utile : c’est une énergie mobilisable pour le changement. Sophie Puaux – Conduite du changement

L’accompagnement a un coût CERTES…. L’accompagnement a un coût Les entreprises ont toujours tendance à se focaliser sur la solution technique d’un changement de SI 33.9% des DSI estiment difficile de définir les besoins en accompagnement du changement ; 26.8% d’entre eux jugent difficile de calculer un ROI, 17.9% jugent difficile de voir ce que cela rapporte (source : 01DSI n°6, avril 2004) POURTANT : Le non-accompagnement a un coût très élevé :  Grèves, arrêts de travail, conflits, turnover  Rejet, sous-utilisation des nouveaux outils … voire échec des projets Sophie Puaux – Conduite du changement

Enjeu de la conduite du changement : exemple de la mise en place d’un ERP dans l’industrie automobile Design Réalisation Post- Démarrage 1 2 3 Source : Bergham (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

Accompagner le changement, c’est : Amener de la clarté et satisfaire les besoins de reconnaissance Engagement clair, discours cohérent lors de l’annonce du changement Ecoute des besoins fondamentaux Ecoute des critiques du terrain Reconnaissance des compétences et des bonnes pratiques Donner confiance dans le changement En respectant les phases de deuil En acceptant la résistance comme une première étape naturelle En permettant aux personnes de s’approprier le changement Créer une envie et des opportunités de participer A toutes les phases du projet Les « ingrédients » possibles d’un plan d’accompagnement : communication, formation, documentation, ergonomie, assistance, organisation locale, gestion sociale. Sophie Puaux – Conduite du changement

Source : Kübler-Ross (1998) Les phases de deuil Déni Acceptation Dépression / Lâcher-prise Marchandage Colère Source : Kübler-Ross (1998) Sophie Puaux – Conduite du changement

Le cycle d’autonomie Dépendance Contre-dépendance Interdépendance Indépendance Source : Lenhardt (2002) Sophie Puaux – Conduite du changement

3. Une démarche d’accompagnement du changement de SI Gérer les compétences Communiquer autour du projet Former Valider par la recette utilisateur Sophie Puaux – Conduite du changement

La communication autour du projet Recenser les parties-prenantes Se mettre d’accord sur le message à diffuser avec les dirigeants Communiquer en interne (salariés) Communiquer en externe (clients, fournisseurs) Communiquer avec les différents partenaires (opérationnels et institutionnels) Vision stratégique commune pour les dirigeants Message de fond commun sur le changement, diffusé à tous, adaptable à chaque cible Adhésion de l’ensemble des salariés Climat de confiance avec l’ensemble des parties prenantes Sophie Puaux – Conduite du changement

La gestion des compétences Faire un diagnostic de l’existant : compétences disponibles Analyser le changement et les compétences exigées Mesurer l’écart entre compétences disponibles et exigées Définition des nouveaux profils de postes et des nouvelles compétences à intégrer Définition des besoins de formation Identification des personnels à mobiliser Sophie Puaux – Conduite du changement

La formation Identifier le besoin en formation Déterminer le type de formation (interne/externe) Exiger des supports de formation Salariés autonomes, à l’aise sur leur poste de travail Appropriation des nouveaux outils, tâches, activités Sophie Puaux – Conduite du changement

La recette utilisateur Identifier les processus clés à recetter Établir, pour chaque processus, les scénarios de test pertinents Effectuer les tests unitaires pour habituer les utilisateurs à vérifier ce qui marche Planifier et organiser la première campagne de recette utilisateur Dérouler la campagne de recette et produire le PV de recette avec l’utilisateur Processus cibles validés et acceptés Correction rapide des erreurs par le fournisseur du système Sophie Puaux – Conduite du changement

4. L’accompagnement : des rôles partagés Source : Cigref (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

Source : Cigref (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

Source : Cigref (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

Source : Cigref (2003) Sophie Puaux – Conduite du changement

5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable La démarche d’accompagnement doit être adaptée au contexte, au temps et aux ressources disponibles… L’effort d’accompagnement du changement est très variable. Il dépend notamment :  De la criticité des processus impactés par le changement  Du nombre de personnes concernées  De la transversalité du projet Cet effort doit être réparti entre une équipe dédiée et les managers opérationnels Sophie Puaux – Conduite du changement

6. Le développement d’une compétence en accompagnement du changement Fréquence accrue des changements Vitesse accrue de réaction Marge d’erreur réduite pour la solution d’adaptation Certaines entreprises développent des structures d’accompagnement, dont le rôle est triple : centre de compétences et de capitalisation centre de formation interne, tutorat et coaching cœur et moteur d’un réseau de terrain Sophie Puaux – Conduite du changement