Le diagnostic organisationnel NECHMI Wafa HENCHIRI Jamila 1ère Mastère en Management Cours assuré par Mr KHEMIRI Houcine

Plan Diagnostic Diagnostic organisationnel Définition du DO La capacité organisationnelle (comment la renforcer) Méthodes et outils du DO(pour mieux comprendre une organisation) diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

Un Diagnostic ? Qu’est ce qu’un diagnostic ? Diagnostic = identification d’une maladie par ses symptômes évaluation d’une situation donnée Pourquoi un diagnostic ? La source des problèmes, défis ou Comprendre La nature opportunités de l’entreprise Les causes

La dimension externe du diagnostic Les forces environnementales Les dimensions internes du diagnostic 1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal) 2. Le modèle du champ de forces (Lewin) 3. Modèle de l’efficacité organisationnelle (Savoie & Morin)

1 - Quatre « lectures » de l’organisation HEC- 30-411-96 1 - Quatre « lectures » de l’organisation Lecture RATIONNELLE Efficience globale du système Lecture HUMAINE Mobilisation des personnes Encadrement Structures Procédures Rôles Règles Ressources Technologies Informations Objectifs Standards Mission Résultats Performance Rendement Lecture SYMBOLIQUE Sens que prend l’organisation Lecture POLITIQUE Coopération entre les acteurs Défis Responsabilités Reconnaissance Climat Stimulation Support Talent Compétence Intérêt Conflits Mécanismes de gestion Agendas Coalitions Positionnement Contrôle des ressources Incertitude Exercice d’influence Pouvoir discrétionnaire Image Appartenance Fierté Leadership Légitimité Orientation Valeurs Culture partagée Symboles (inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership »  Jossey-Bass, 1991) Sylvie Vidaillac

2- Modèle du champ de forces État actuel désiré Forces restrictives Forces propulsives La longueur de la flèche indique l’intensité de la force

3- Modèle de l’efficacité organisationnelle

Pérennité: Arène politique: Légitimité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers Valeur du personnel: engagement du personnel climat de travail rendement des employés compétences des employés santé & sécurité des employés Efficience économique: économie des ressources productivité rentabilité générale Arène politique: satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de l’organisation avec l’environnement Légitimité: respect de la réglementation responsabilité sociale responsabilité environnementale

Diagnostic Comparaison Réalité Références Jugement Plan d’actions

Le diagnostic organisationnel Définition Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de fonds Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organisée.

Le diagnostic organisationnel Définition « Processus d’évaluation d’un état actuel d’une organisation, utilisant des modèles conceptuels et des méthodes issues des sciences du comportement, dont le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou d’augmenter l’efficacité organisationnelle. » (Harrison, 1989) Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation, comme il est une condition préalable et indispensable à une action de renforcement des capacité

Le diagnostic organisationnel Capacité organisationnelle C’est le potentiel d’une organisation à être performante, notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable. Pour développer un contre- poids aux structures gouvernementales Entre deux ou plusieurs org°(gestion d’un réseau, capacité de gestion des conflits…) Accroitre ses capacités à formuler et à atteindre des objectifs pertinent( politique de GRH…) Accroissement des capacités spécifiques des travailleurs (formation, cercles d qualité…

Méthodes et outils du DO 1- Modèle de cycle de vie : Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut avoir une idée de son historique, de la phase de l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve 2- Modèles des trois cercles : Ces trois composants sont en contact permanent avec le contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça soit pour les ressources humaines, financières… Ce qui importe est l’interaction et l’interdépendance entre les cercles

Le problème d’un Cercle peut avoir Des causes dans un Autres cercle.

Méthodes et outils du DO 3- Modèle d’oignon : Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de l’organisation Interne. Montrer que quelques aspects d’une organisation sont plus près de son « cœur ». Ce modèle propose un simple référentiel pour une approche organisationnelle du changement. Pour voir si un tel problème est il profondément ancré ou pas.

Méthodes et outils du DO HEC- 30-411-96 Méthodes et outils du DO 4- Démarche Ishikawa Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Les entrées : matières premières, sous-ensembles... Les matériels de production et de suivi Le contexte de travail Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu). Main d’œuvre : Problème de compétence, d’organisation, de management Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles. Techniques et procédures Le management des hommes Le personnel Sylvie Vidaillac

Méthodes et outils du DO 5- l'analyse portfolio: Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et d’activités d’une organisations. Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une analyse SWOT. 6- Analyse des acteurs : Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur mesures selon deux dimensions: * Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation. * Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur.

Méthodes et outils du DO 7-L’analyse SWOT : Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une partie d’une organisation tel qu’un département. 8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ? Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des explications plus profondes sur le fonctionnement de l’organisation. 9- LES SONDAGES D’OPINION Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs employés, les tiennent informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne le font pas.

Méthodes et outils du DO HEC- 30-411-96 Méthodes et outils du DO 10- Le modèle des 7 S Définition : La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et efficace. Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre eux Descriptif de son fonctionnement  Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise. Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un choix ou d'une décision Historique de sa création/auteurs Le Cadre des 7S a été mentionné la première fois dans "The Art Of Japanese Management" par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ces chercheurs avaient étudié comment l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans "In Search of Excellence" de Peters et Waterman, et a été repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de management bien connue McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7S. Sylvie Vidaillac

Le modèle des 7S

Le modèle des 7S 1/ Strategy (Stratégie) : C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement de l'environnement. 2/ Structure : C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent les individus. 3/ Systems (Systèmes) : C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le contrôle de gestion, la comptabilité, etc.

4/ Style : C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps. 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) : C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont acquises développées et valorisées. Le modèle des 7S tout ce qui concerne le recrutement et la formation. L'attitude globale, morale, le comportement et la motivation.

Le modèle des 7S 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) : HEC- 30-411-96 Le modèle des 7S 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) : C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents. 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) : C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce sont en fait les idées fondamentales autour desquelles l'organisation est construite. Il existe plusieurs modèles pour présenter l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses relations externes, ses résultats… Sylvie Vidaillac

Les 6 parties d'une organisation HEC- 30-411-96 Les 6 parties d'une organisation diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg La ligne hiérarchique Elle est la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel Le sommet stratégique Il a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches : Supervision directe : allocation de ressources, affectation de personnel, La technostructure Elle s'occupe de la conception, de la planification et du changement de l'activité de l'organisation. Le centre opérationnel réalise 4 catégories de tâches : Approvisionnement / fabrication, transformation / distribution, vente des produits et services /fonctions de support direct (tenue de stocks, maintenance entretien des équipements). L'idéologie ou la culture  Elle se nourrit des croyances et des traditions de l'entreprise Le support logistique Il fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le conseil juridique. Le centre opérationnel Il concerne ceux qui réalisent le travail de production de biens matériels ou la réalisation de services. Sylvie Vidaillac

Donc…comment faire un diagnostic ? Analyse de l’information – recherche des causes Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) – évaluation – choix (décision) Identifier les symptômes (partie visible de l’iceberg) Définir le problème : écart entre situation réelle et désirée. Identifier les causes réelle du problème (partie invisible de l’iceberg)

Conclusion Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de bases : - clarifier le but ou l’objectif du DO. - Reconnaitre la spécificité de l’organisation diagnostiquée. - Clarifier les rôles et responsabilités - Développer le dialogue. - Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement. - Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse - éléments psychologique, sociologiques.

Merci Pour votre attention

DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET PROJET MEDICAL HOPITAL HASSAN II DE SETTAT

Le Diagnostic organisationnel Démarche Analyse de l’Environnement externe: ( Opportunités et Menaces) Analyse de l’Environnement interne: ( Forces et Faiblesses) Analyse de la clientèle: ( Besoins de soins) Analyse des performances de l’hôpital: ( offre de soins)

Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des urgences : 35 000 passages annuels Cas urgents < 10% Circuits: urgent/froid Circuit des consultations spécialisées: Structures inadéquates 40 000 consultations annuelles Offre < demande ( délais RDV prolongés)

Le Diagnostic organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des hospitalisations: 50% sont liées à la mère et l’enfant. Absence de Chirurgie d’un jour. Absence de médecine d’un jour. Dédoublement des services de médecine et chirurgie. Conditions d’hôtellerie à améliorer.

Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des services médicotechniques: Plateau technique éparpillé. Equipements modestes. ( Bloc, laboratoire,imagerie,…) Pannes fréquentes Maintenance préventive et curative non systématique.

Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des services Administratifs et de soutien: Patrimoine lourd à entretenir. Conditions de sécurité à développer. Compétences humaines limitées. Ressources financières insuffisantes. ( Autonomie financière à 52%) Outils de gestion à moderniser.

Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux Constats Circuit de la clientèle: Clientèle indigente ( 70%). Demandes non satisfaites en croissance. Aires d’accueil et d’attente à humaniser Bureau d’admission à réorganiser. Situation des enfants abandonnées, SDF,..

Le Diagnostic organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des relations externes. Attraction de la clientèle solvable vers le secteur privé. Seul site public de référence dans la province. ( permanence dans les spécialités vitales) Régulation des transferts urgents est problématique. Dépendance technologique vis-à-vis du CHU.

CONCLUSIONS Acquis: Vision stratégique partagée . Ecoute positive de la clientèle. Objectivité et consensus. Prise de conscience de l’environnement externe et interne. Attitude proactive d’adaptation (offre/demande)

CONCLUSION (Suite) Contraintes: Difficultés d’implication (une première). Effort supplémentaire important. Délais contraignants (parfois). Qualité et fiabilité de certaines données. Consensus difficile sur les priorités. ( Attentes des professionnelles/ Attentes des clients)

CONCLUSION (Suite) Espoirs : Réussir l’opérationnalisation du projet 2003/2007. Consolider les acquis lors du projet 2008/2012.