DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE LAVILLE Laurent NAIT-AMER Lounis DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE

PRESENTATION DU GROUPE 2ème compagnie aérienne européenne, 3ème Mondiale 42,4 millions de voyageurs transportés Une flotte de 238 avions Un chiffre d’affaires de 12,28 milliards d’euros et un résultat net de 421 millions d’euros La compagnie emploie près de 65 000 salariés Un réseau équilibré et dynamique Quatre activités : Passage, Fret, Entretien et Formation Air France est la 2ème compagnie aérienne européenne après Lufthansa, la 3ème compagnie mondiale pour le transport de passagers internationaux, la 4ème mondiale pour le fret international et la 2ème mondiale pour l'entretien aéronautique. Durant l'exercice 2000-01, Air France a transporté 42,4 millions de passagers, dont 3 millions avec la collaboration de ses partenaires franchisés. Sa flotte compte 238 avions et le pôle constitué par ses filiales régionales en regroupe 122. Au terme de l'exercice écoulé, le Groupe a dégagé un chiffre d'affaires de 12,28 milliards d'euros et un résultat net de 421 millions d'euros. La compagnie emploie pas moins de 65 000 salariés. Elle dispose du réseau moyen-courrier le plus dense d'Europe et d'un réseau intercontinental qui la classe parmi les plus grandes compagnies mondiales. Son marché domestique est le plus important d'Europe. Air France a quatre types d ’activités : le passage, le fret ( Air France Cargo ), l ’entretien avec Air France Industrie et la formation.

Un marché domestique important et un hub puissant PARTIE 1 Un marché domestique important et un hub puissant

UNE PRESENCE INDENIABLE SUR SON MARCHE DOMESTIQUE Le marché français : le plus grand marché intérieur d’Europe Acquisition d’UTA et prise de contrôle d’Air Inter Prise de contrôle de plusieurs compagnies régionales Les compagnies Low Cost Air France se trouve aujourd’hui dans une situation de quasi-monopole sur le marché français, qui est rappelons le le plus grand marché intérieur d’Europe. Comme vous pouvez le voir sur ce graphique, l’activité d’Air France sur son marché domestique représente près de 20% de son chiffre d’affaires. Cette présence sur notre territoire ne s’est pas faite du jour au lendemain. Le Groupe a commencé à asseoir cette présence à partir de la fin des années 80, début 90. C’est durant cette période qu’Air France va acquérir dans un premier temps UTA et ensuite prendre le contrôle d’Air Inter que le Groupe va à terme intégrer dans sa structure à la fin des années 90. La fusion avec ces deux compagnies permettra à Air France de pouvoir récupérer des zones de traffic tels que l’Afrique et l’Australie; mais aussi de pouvoir mettre en commun différents moyens et ainsi de créer un effet de synergie. Durant ces dernières années, la stratégie d’Air France a été de prendre le contrôle de différentes compagnies régionales tels que Regional Airlines, City Jet, Flandre Air, Proteus et Brit Air. Plusieurs de ces compagnies seront regroupés sous le nom de Pôle Régionale. Cette stratégie permet à Air France de rester très présente en province. La compagnie peut directement faire face aux nouvelles compagnies appelées Low costs qui prennent de plus en plus d’ampleur notamment en Grande Bretagne faisant perdre beaucoup d’argent à British Airways.

UN HUB PUISSANT ET EFFICACE Le système « hub and spoke » La croissance rapide du hub Les hubs régionaux Les perspectives du hub d’Air France Configuration d’un réseau « éclaté » : organisation de liaison entre quatre villes Ville B Ligne 2 HUB Ville D Ligne 1 Ligne 3 Ville A Ville C Qu’est-ce qu’un hub ? « Hub and spoke » désigne dans le domaine aérien une organisation des lignes autour d’une plaque tournante de correspondances. Historiquement, les compagnies aériennes se sont développées selon une logique de liaison point à point, ou encore de réseau « éclaté ». Elles ont ensuite découvert les mérites d’une organisation du trafic autour d’une plate-forme centrale : une organisation en étoile où toutes les liaisons convergent vers un point unique. Le hub de Roissy-CDG est l’un des principales atouts d ’Air France. La rapidité des correspondances, le nombre élevé de fréquences et la densité du réseau attirent de plus en plus de passagers, en particulier sur les correspondances les plus courtes. Le nombre de correspondances offertes aux passagers par Air France dépassent de loin celles de ses concurrents. En effet, le groupe peut aujourd’hui proposer pas moins de 15000 opportunités de connections par semaine. Depuis sa création, la montée en puissance du hub a permis de multiplier par 8 le nombre d’opportunités de correspondances offerte. Ce hub est aussi celui qui a la possibilité de développement la plus importante : Air France a ouvert une nouvelle piste en 2001, prévoit la mise en service de nouveaux halls ( E et F ) d ’ici 2003, ou encore l’arrivée de nouveaux appareils pour compléter l’offre existante. Ce hub sera aussi au cœur de l’alliance SkyTeam dont Lounis nous parlera tout à l’heure.

PARTIE 2 PRODUITS & SERVICES

AIR FRANCE ET SES TROIS ACTIVITES MAJEURES Activité Passage 74% du CA consolidé soit 9087 M€ Activité Cargo 10,7% du CA consolidé soit 1313 M€ Activité Maintenance (Air France Industrie) 4,37% du CA consolidé soit 537 M€

AIR FRANCE ET INTERNET Une conversion vers l’Internet (36 sites) Potentiel du commerce électronique touristique Deux projets du transport aérien

Une Structure Financière Solide PARTIE 3 Une Structure Financière Solide

STRUCTURE DU CAPITAL Ouverture du capital d’Air France en 1999 Rendre les salariés « actionnaires » de la compagnie Le Groupe Air France ouvre son capital. L’opération, lancée le 10 février 1999, consiste à mettre sur le marché 21,2% du capital du groupe Air France provenant de l’Etat, plus 3,2% en provenance de divers actionnaires publics comme la CDC ou la SNCF. L’objectif assigné à l’ouverture de capital est double : d ’une part lever des fonds pour financer l’investissement nécessaire à la survie de l’entreprise, et d ’autre part créer une culture de rentabilité au sein de l’entreprise. Air France a réalisé en 1999 deux opérations distinctes d’ouverture de son capital à ses salariés : un échange « salaire-actions » négocié pour les pilotes ( par un accord d’août 1998 ) ; une offre réservée aux salariés dans le cadre de l’ouverture du capital de la société, en février 1999. Cette échange permet de réaliser une économie pour la compagnie de 250 millions de francs pour 1999 et en moyenne de 235 millions de francs pour les années suivantes. De plus, près de trois quarts des salariés ayant souscrit à l’opération ont investi dans un fonds commun de placement d’entreprise ( Aéroactions => de type Plan d ’épargne Entreprise ).

PLANS DE REDRESSEMENT « Reconstruire Air France » « De la compagnie nationale… à la Major » Il nous paraissait important de montrer dans cette étude que la structure financière d’Air France ne s’est pas faite en un jour, mais sur une longue période d’environ 10 ans. Face au choc de la guerre du Golfe, en 1990, le conseil d’administration décide de mettre en œuvre des mesures d’économies d’urgence. Deux plans se sont succédés : CAP93 ainsi que PRE1 et 2 ( Plan de Retour à l ’Equilibre ). Ces plans se sont soldés chacun par des échecs. La situation de l ’entreprise devenait de plus en plus désastreuse. Nous avons voulu vous montrer les deux plans de restructuration qui ont permis à Air France de remonter la pente. La situation s ’est améliorée à l ’arrivée de Christian Blanc à la tête d ’Air France par l ’annonce du plan « Reconstruire Air France » qui comportera deux axes principaux : la demande immédiate d’une aide financière substantielles des finances publiques afin de redresser l’entreprise ; et renouer le dialogue avec les salariés. Enfin le dernier plan de Jean Cyril Spinetta appelé « de la compagnie nationale…à la Major » est un plan fondé sur quatre axes : qualité des services ( ponctualité des vols ) ; le développement du hub ; l ’ouverture du capital ; nouvelle négociation avec les syndicats sur le plan social.

EXPLOITATION ET RENTABILITE Un Chiffre d’affaires et un résultat net en hausse Augmentation des Charges externes Les immobilisations : la flotte d’Air France La Rentabilité Elle réalise un chiffre d’affaires de 12,28 milliards d’euros soit une progression de 18,9% par rapport à l’exercice précédent. L’enjeu est de vendre au meilleur prix la ressource limitée détenue par la compagnie à savoir les « sièges ». L’indicateur qui mesure cette réalité est la recette unitaire par passager/kilomètre. Pour l’exercice 1999-2000, la recette unitaire au siège kilomètre offert ( RSKO ) progresse de 3,4%. Augmentation des charges externes Cette augmentation est due principalement à cinq postes : -le carburant ( augmentation du prix du kérosène + effets de change négatifs ), -l’affrètement aéronautique ( achats des blocs sièges dus à l ’augmentation des vols ), -les loyers opérationnels, -les frais commerciaux et de distribution.$ -augmentation du poste frais de personnel : augmentation des effectifs Les immobilisations : achats de nouveaux appareils ( commande ferme de 55 appareils )

ENDETTEMENT ET INVESTISSEMENTS Un taux d’endettement maîtrisé Une autonomie financière en hausse Investissements importants La capacité d’autofinancement Air France dispose d’un taux d’endettement très bas et qui reste depuis 1999 sous la barre des 80%, seuil au dessus duquel les analystes financiers pensent que la compagnie commence à présenter des risques de non paiement de leurs dettes. Depuis 1999, le ratio d’autonomie financière est très supérieur à 20% et ne cesse d’augmenter. Il est passé de 28% en 1999 à 31% en 2001. Nous pouvons ici constater depuis 1998 une politique d’investissements qui évolue passant d’un milliard d’euro pour l’exercice 1998-1999 à 1,9 milliards d’euros pour l’exercice 2000-2001. Les investissements sont autofinancés complètement pour 1998-1999, pour 92% en 1999-2000 et près de 80% pour le dernier exercice. La CAF est la capacité qui va permettre à l’entreprise de pouvoir financer en partie ses investissements. La CAF d’Air France est en augmentation depuis 1999 : près de 15% ( soit 1 024 millions d’euros en 1999 pour 1 173 Millions d’euros en 2001 ).

PARTIE 4 Stratégie d’alliance

POURQUOI UNE STRATEGIE D ’ALLIANCE ? A cause de la peur d’être absorbé Pour élargir ses activités Afin de participer plus activement au jeu concurrentiel international

AIR FRANCE : DEVENIR UNE MAJOR MONDIALE Pour être plus rentable afin de financer l’avenir Modernisation et rationalisation de la flotte Constituer une alliance mondiale Intégrer une alliance mondiale Améliorer la qualité du service, ainsi que la ponctualité du client

AIR FRANCE : SUR TOUS LES CIELS Attrait d’un grand réseau bien dispersé Capacité à dominer un ou plusieurs hubs Contrôle de la distribution Capacité à influencer les prix Faciliter à concevoir des programmes de fidélisation Pouvoir de promotion et communication

SKYTEAM, PLUSIEURS ATOUTS Les compagnies membres Immunité antitrust aux Etats-Unis Puissance et potentiel des hubs des compagnies membres Skyteam et ses chances de succès

PARTIE 5 Bilan Social

LA GESTION SOUPLE DU CHANGEMENT Plan « reconstruire Air France » (1994) 3 temps forts : état des lieux, vision de l’avenir, axe d’amélioration Originalité de la méthode Blanc : Un seul plan de redressement Aspect social et humain du changement Souplesse et adaptabilité

LES SYNDICATS Représentation du paysage syndical d’Air France en 1993     Représentation du paysage syndical d’Air France en 1993 PERSONNEL AU SOL CFDT 3 %   SUNAC 13 % CGT + SITCAM 24 % SNMSAC 8 % SNPNC 84 % CFDT 20 % FO + FO cadres 38 % Cftc-Usaf 3 % PERSONNEL NAVIGANT COMMERCIAL   CGC 7 %   43 % CGC 2 % SNPL 55 % SNOMAC + SPAC PERSONNEL NAVIGANT TECHNIQUE

LES RELATIONS AVEC LE PERSONNEL   LES RELATIONS AVEC LE PERSONNEL

CONCLUSION Excellents résultats depuis ses quatre dernières années Bonne performance commerciale Croissance du marché français et développement du hub de Roissy-CDG Développement de l’alliance SkyTeam