Design organisationnel et performances Emmanuelle Walkowiak

Plan 1- Quelques définitions (organisation, stratégie, design, environnement) 2- L’approche gestionnaire (Mintzberg) 3- L’approche économique

1- Quelques définitions Qu’est-ce qu’une organisation ? Pourquoi une organisation est-elle importante? Les trois éléments de la performance La stratégie Le design organisationnel L’environnement

Qu’est-ce qu’une organisation ? Les organisations sont : des entités sociales un objectif ciblé des systèmes d’activité structuré et coordonnés liées à l’environnement externe Une organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs.

Pourquoi les organisations sont-elles importantes ? Elle réunit les ressources pour accomplir les objectifs et les résultats désirés Elle produit les biens et services de manière efficace Elle facilite l’innovation Elle utilise les techniques modernes de fabrication et les nouvelles technologies Elle s’adapte et influence l’environnement (changeant) Elle crée de la valeur pour les propriétaires, les consommateurs et les employés Elle concilie les défis continus de la diversité, de l’éthique, de la motivation et de la coordination des employés.

3 éléments pour la performance des entreprises Pour aboutir à la performance, l’entreprise doit établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments : la stratégie de la firme, le design organisationnel, l’environnement dans lequel elle opère. Le DO prend en compte l’environnement économique, légal, social et technique dans lequel la firme opère comme une donnée et suppose que la stratégie est formulée. Le DO cherche alors à créer l’organisation pour mettre en œuvre cette stratégie dans un environnement particulier.  Plus généralement l’opportunité vient de coûts plus faibles que ceux des concurrents ou de l’existence de produits plus adaptés aux clients (rôle de la technologie, de la créativité, des économies d’échelle ou d’envergure…)

La stratégie Spécification de la façon par laquelle la firme crée de la valeur. Il faut clairement : 1- formuler un but dans des termes opérationnels 2- la portée de la stratégie (aide à déterminer les opportunités que la firme ne poursuivra pas) 3- spécifier la nature de l’avantage compétitif de la firme 4- expliquer pourquoi l’avantage compétitif sera concrètement réalisé (pièce souvent manquante)

La stratégie La stratégie implique un ensemble d’activités qui doit être mené pour la réaliser. Typiquement, elle comprend les activités de la chaîne de valeur qui doivent être entreprises (pour rencontrer les besoins du client, tel que la conception du produit et le développement, la fabrication, la distribution, les ventes, le service après-vente, et les activités de support telles que les ressources humaines, le système d’information et la finance).

Le design organisationnel Mettre en place l’organisation par laquelle les activités seront menées et la stratégie appliquée. L’organisation a plusieurs facettes  classification PARC Personnes : les talents, les qualifications, les goûts, les croyances, les objectifs de ces personnes Architecture : charte organisationnelle, structure financière et de gouvernance, spécification des réseaux personnels Routines : processus managériaux, les politiques et les procédures, officielles et officieuses, formelles et informelles Culture: les valeurs partagées de la main d'œuvre de la firme, les croyances partagées sur pourquoi la firme existe, sur ce qu’ils représentent individuellement et collectivement, et à quelle fin, langage utilisé

Environnement les compétiteurs, leur stratégie et leur design organisationnel, l’état des autres marchés et des autres firmes (fournisseurs, clients, compléments, substituts), la technologie, le contexte légal et le contexte de régulation, le contexte politique, social, démographique…

Le problème du design le problème du manager est de faire la stratégie (objectif, portée, avantage compétitif, logique) et de créer l’organisation (personnes, architecture, routines et culture) étant donné l’environnement, afin de maximiser la performance. Mais l’organisation évolue plus lentement que la stratégie (il faut un design évolutif A long terme, il peut essayer de changer l’environnement

2- L’approche gestionnaire Historique de l’approche de la contingence Les cinq dimensions de l’organisation L’évolution des dimensions de l’organisation (Hall) Les différentes configurations d’entreprises chez Mintzberg

L’approche contingente décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées « facteurs de contingence »: la technologie (Woodward (1965) ), la taille (Blau (1970) ), l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et Lorsch (1967)) Le programme d’Aston (Pugh et alii (1968)) : découvrir la manière dont les entreprises structurent leur activité, d'identifier les différences structurelles entre les organisations et d’examiner les contraintes que le contexte de l’organisation impose sur sa structure. Mintzberg (1981): la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre taches distinctes et pour assurer la coordination entre ces taches

Les cinq dimensions de l’organisation Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées et les rôles spécialisés Standardisation: l'importance des règles et procédures régissant le fonctionnement de l’organisation Formalisation:propension de l'entreprise à mettre par écrit les instructions, les procédures ou les consignes Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne de décision, l’étendue du contrôle, le poids numérique des fonctions de support, les systèmes de planification et de contrôle, les mécanismes de liaison

Les dimensions de l’organisation (suite) Les systèmes de planification et de contrôle donnent un cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise. La planification: ensemble des dispositifs de gestion prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois etc.) Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent, surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les objectifs planifies. Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre les individus pour assurer une meilleure coordination (par exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.)

L’évolution des structures organisationnelles (Hall, 1989) Qualité totale

Hall (1989), suite Qualité totale Qualité définie selon les besoins du client Effort de l’ensemble de l’entreprise Objectifs / cibles de l’amélioration Qualité du processus Qualité du produit Responsabilité à la source Contrôle statistique du processus Correction immédiate Méthodes d’analyse de causes et d’effets Réduction de la variabilité dans le processus Opérations conçues pour empêcher les défauts Standardisation

Hall (1989), suite Implication des hommes Objectif de survie Changement complet de l’organisation Responsabilité à la source Plus de qualification, moins d’effort Personnel souple et polyvalent Recherche d’une vision globale Plein-emploi Enrichissement des compétences Atmosphère de résolution des problèmes Mesure des performances Processus permanent d’amélioration

Hall (1989), suite Juste-à-temps Technologie de groupe Gamme, standardisation Implantation en cellule Conception pour la production Charge stable et renouvelée Maintenance préventive Analyse des temps de cycle Organisation du poste de travail Visibilité Stocks limités Temps de changement des séries limité Faible taille des lots Cycles de production réduits Réduction de la surface

L’évolution des structures organisationnelles (suite) A quels changements dans les dimensions du travail correspondent cet ensemble de pratiques ? Rupture fondamentale avec le taylorisme Décentralisation des décisions opérationnelles Spécialisation versus polyvalence Tension des flux par l’aval (changement dans la planification) Autonomie des travailleurs (changement du système de contrôle) Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques …)

Quelle performance ? « Pourquoi sauver la production ? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les connaissances et les compétences liées a l’activité productive. Tout pays industrialisé se doit d’être fort dans ces domaines. 1l existe également d’autres raisons de sauvegarder la production : Soutenir 1 'emploi Participer à la défense nationale Préserver une balance commerciale saine Limiter les importations (mesure défensive) Accroître les exportations (mesure offensive) Protéger les compétences » Hall, 1989, p18 La performance du design doit être déterminé en relation avec l’objectif stratégique fixé.

Les configurations d’entreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué) 3 facteurs de contingence : la taille le système technique : degré de sophistication, degré de régulation l’environnement de l’entreprise : + ou – stable; + ou – complexe 5 parties de l’entreprise : Le centre opérationnel Le sommet stratégique Le ligne hiérarchique La technostructure Les fonctions de support

Les configurations d’entreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué) 5 mécanismes de coordination Coordination par supervision directe Coordination par standardisation du travail Coordination par standardisation des productions Coordination par ajustement mutuel Coordination par standardisation des qualifications 5 configurations structurelles Structure simple Bureaucratie mécaniste Structure divisionalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie

3- L’approche économique L’économie des conventions et les modèles d’entreprises Eymard Duvernay Logique marchande Logique industrielle Logique domestique et interpersonnelle Salais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de production (cf. tableau distribué) Offre : produits spécialisés - économie de variété, produits standardisés – économie d’échelle Demande: produits dédiés – demande incertaine, produits génériques – demande prévisibles L’économie de la régulation (Boyer), approche macroéconomique qui s’interesse aux modèles productifs plutot qu’aux modèles d’entreprise.