Cours Gestion des Relations Humaines 3ème axe de travail - Le groupe

Développement de l ’Identité d ’Equipe Situer le stade de développement de l ’équipe repérer ses besoins Toute personne dirigeat ou travaillant au sein d ’une équipe est porteuse de cette composante dans son identité professionnelle. Nous reviendrons sur la notion d ’équipe (identité, vie, stades de développement…) dans la partie consacrée au groupe. Développement de l ’Identité Culturelle Relation de l ’équipe à sa structure Relation de la structure à l ’environnement Relation de l ’équipe à l ’environnement

Types de regroupements D ’après Edouard STACKE

Le grand seigneur Celui qui sait tout Le bavard Le sage Lui, il est contre Le bagarreur Le sage celui qui sait tout le bavard le timide lui, il est contre le roupilleur le grand seigneur Le rusé Le timide Le roupilleur Le bagarreur Le rusé

Tour d ’horizon des rôles de tous les membres Exercice en phillips 66

Fonctions et rôles dans un groupe tâche Maintien cohésion obstacle Stimulation information : rech., apport opinion : rech., apport reformulation clarification orientation évaluation activation intendance mémoire Encouragements harmonie compromis relais normes commentateur accord L ’Agressif le freineur l ’intéressant le prêcheur le négateur le dominateur le battu d ’avance le plaideur

Analyse systématique des interactions catégories de Bales 1. Fait preuve de solidarité 2. Se montre détendu 3. Approuve 4. Donne une direction 5. Donne une opinion 6. Donne une information, un résumé 7. Demande une information 8. Demande une opinion 9. Demande une direction 10. Désapprouve 11. Manifeste une tension 12. Manifeste de l ’agressivité Aire socio-affective positive Aire des tâches (socio-opératoire) Correspondance 2 à 2 à partir du centre en fonction de 6 problèmes: 6-7 information 5-8 évaluation 4-9 contrôle 3-10 décision 2-11 tension 1-12 intégration Aire socio-affective négative

Motivées par l’objectif une équipe c ’est : But commun quelques personnes Motivées par l’objectif Répartition des rôles coopération Organisation Acceptation d’une autorité

Les rôles au sein d ’une équipe Modèle de Meredith Belbin : les 9 rôles Implanteur, Investigateur de ressources, coordinateur, façonneur, Moniteur-évaluateur, Equipier, Exécutant, Finisseur, Spécialiste. En tout cas synergie => diversité, complémentarités.

Influence de la taille 3 :efficace pr traiter pb précis. Risque : alliance 2 contre 1 3 à 6 : interactions riches et productives. Facilité d ’expression de chacun, le travail se réparti sans perdre de vue la globalité et le but. Organisation informelle relativement aisée. 6 à 12 : nécessite une animation structurée, une forte régulation, une organisation formalisée. + de 12 : la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l ’action. Des sous-groupes se forment et peuvent s ’affronter.

Ce qui favorise l’esprit d’équipe

Travail en équipe leçons des Pygmées  Respect et confiance réciproque  Protection et assistance mutuelle  Dialogue et communication  Définition d ’un objectif fort et commun  Adhésion à des valeurs communes  Subordination des objectifs individuels au objectifs communs  Adhésion au pouvoir réparti  Ouverture sur l ’extérieur D ’après Manfred Kets de Vries

travail accompli par l ’équipe >  travail de chacun  un groupe de personnalité différentes arrive à constituer une unité commune, aux objectifs communs.

complémentarité actif symétrie passif contre avec Le compétiteur Le chef actif L ’agressif Le protecteur symétrie Le contestataire L ’adhérent passif Bon fctionnt du grpe => les 8 rôles remplis (par forcément chcun par une personne) 1 pers. peut changer de rôle. Pouvoir occuper n ’importe lequel = signe de maturité <->occuper ce rôle près du centre du dessin occuper 1 rôle près du pourtour<-> caractéristiques exacerbée, personnalité rigide, stade infantile. Relations chef-contestataire ou chef-compétiteur :symétrique Relations protecteur-dépendant ou chef-adhérent : complémentaires Tous les rôles sont utiles et il est positif de les occuper. Néfastes qd figés et <-> automatismes-> automatiquement rigidification ds les interactions -> diminution de adaptabilité du syst aux évolutions extérieures (créativité et innovation du grpe tuées) Ds société ou Etat rôles joués par des grpes avec mêmes risques de rigidification. D ’après Isabelle Orgogozo « l ’entreprise communicate » Le dépendant Le replié contre avec D ’après Isabelle ORGOGOZZO

Développement de l ’Identité Managériale Gestion du stress et du changement Motivation Prise de décision Gestion du temps Stades de développement Cohérence des enveloppes d ’identité ... Gestion du stress et du changement : indispensable pr maîtriser sa charge de travail, voyages, déplacements, sollicitations multiples, ajustements constants dus au changement. Motivation : pr permettre d ’assumer les risques de contradictions entre aspirations perso, ambition managériale, rôle de leader... Prise de décision : manager => décider en permanence sans disposer ni de tout le temps, ni de toutes les compétences, ni de toutes les informations. Comment mettre en place un processus de décision satisfaisant malgré tout? Gestion du temps : c ’est son bien le plus précieux => Balancer en permanence entre le quotidien et le plus long terme. Stades de développement : étapes de carrière. Spécialiste, manager, leader. Cohérence des enveloppes d ’identité : « peaux » successives : personne, formation, métier, fonction (schéma Lenhardt p 192). … : cette liste n ’est pas limitative.

Personne vs fonction Distorsions Hiérarchie des fonctions Hierarchie des personnes Egalité des personnes Egalité des fonctions Prise en compte d ’un seul registre Confusion des registres

Styles de Management Intérêt / pbs humains intégrateur Social Intérêt / impératifs de production compromis Laisser-faire Autocrate

MARSTON - styles de management Environnement perçu comme hostile Dictateur technocrate Normatif Directif Agissant Acceptant Participatif Affectif laxiste utopiste Environnement perçu comme favorable

Pôles de référence du leader Axe subjectif Axe objectif Loi Imaginaire Nouveaux leaders Relation Production D ’après Edouard STACKE

Sens et Cohérence

La vie de l ’équipe

Vie d ’une équipe Maturité temps 4 3 2 1 1: grpe d ’individus juxtaposé. Risuqe : blocage, replis 2 : équipe solidaire. Risque : grpe fusionnel 3 : équipe qui se cherche. Risque : équipe décomposée 4 : équipe co-responsable des résultats 1 temps

Stades de développement D ’après Vincent Lenhardt Sens vision partagée L Collection d ’individus Equipe performante Groupe

Développement de l ’Identité d ’Equipe Situer le stade de développement de l ’équipe repérer ses besoins Toute personne dirigeat ou travaillant au sein d ’une équipe est porteuse de cette composante dans son identité professionnelle. Nous reviendrons sur la notion d ’équipe (identité, vie, stades de développement…) dans la partie consacrée au groupe. Développement de l ’Identité Culturelle Relation de l ’équipe à sa structure Relation de la structure à l ’environnement Relation de l ’équipe à l ’environnement

Objectif (rappel) Spécifique Mesurable Acceptable Réaliste Temps limité

Quelques outils pour : Bâtir l ’équipe Déléguer se réunir Eviter les problèmes Traiter les problèmes, gérer les conflits Développer la cohésion et la motivation de son équipe

Bâtir l ’équipe Choisir des personnes appropriées Définir le cadre de travail et vérifier qu’il est compris Encourager la participation aux activités et aux décisions Responsabiliser Gérer les conflits issus de la diversité des individus Respecter et faire respecter les normes de comportement Protéger l’équipe des perturbations externes

=> investissement temps au départ -> engagement réciproque La délégation => investissement temps au départ -> engagement réciproque Résultats souhaités Quelques directives Initiative Ressources Responsabilités Conséquences Quelques suggestions : répartition - clarté - Information - suivi - faire le point - achèvement - autorité et ressources - problèmes - motivation - liberté d ’action.

Les réunions Des objectifs différents : Informer Débattre Préparer une action Résoudre des problèmes Décider Former Des formes différentes : De briefing ou debriefing Revue de projet Réunion de service Comité de direction Groupe de progrès Séance de formation Préparer Conduire

Eviter les problèmes La critique constructive La régulation : avec ou sans médiation

Communiquer sur les relations La régulation Communiquer sur les relations

La critique constructive

Le médiateur interroge La médiation A B Objectif commun A et B Le médiateur interroge Point de vue de B de A

Traiter les problèmes Quelques outils QQOQCCP zones d ’inteventions Les pointeurs Les méconnaissances ...

Zones d ’intervention 5 1 3 4 2 7 8 PB 6 D ’après Vincent LENHARDT

Gérer les conflits Rigidités entretenus par comportements répétitifs -> conflit résolution => flexibilité, capacité de recul pour reconstruire la réalité conflit non traité -> dégradation du climat de l ’équipe motivation conflit bien traité = source de progrès : de la maturité conflit inter-membres conflit avec le manager

Motivateurs de Herzberg Motivateurs et facteurs d’hygiène de HERZBERG

Teambuilding en 2 étapes Mise en perspective missions individuelles