L’analyse de projet et l’évaluation Chapitre 11 L’analyse de projet et l’évaluation

Concepts clés et apprentissage Comprendre ce qu’est le « risque prévisionnel » et les différentes sources de valeur. Comprendre et être capable de faire des analyses de scénarios et de sensibilité. Comprendre les différentes formes d’analyse de rentabilité. Être à l’aise avec la notion de levier d’exploitation. Comprendre les choix de gestion et le rationnement du capital.

Organisation du chapitre L’évaluation des estimations de la VAN Les analyses de scénarios et l’évaluation par simulation L’analyse du seuil de rentabilité Le FME, le volume des ventes et le seuil de rentabilité Le levier d’exploitation Le choix des investissements : considérations supplémentaires Résumé et conclusions

L’évaluation des estimations de la VAN Les estimations de la VAN ne sont pas seulement des estimations… Une VAN positive constitue un bon argument en faveur du projet, mais on doit l’examiner plus attentivement. Risque prévisionnel – Possibilité que des erreurs dans les flux monétaires projetés mènent à des décisions erronées. Plus la VAN est sensible à ces erreurs, plus le risque prévisionnel est important. Sources de valeur – On doit pouvoir déterminer l’élément particulier qui constitue la source de valeur du projet.

Analyses de scénarios Qu’arrive-t-il avec la VAN lorsque des scénarios différents sont envisagés en ce qui concerne les flux monétaires ? Il faut, à tout le moins, jeter un œil aux scénarios suivants : Meilleur scénario – les revenus sont élevés et les coûts sont bas. Pire scénario – les revenus sont bas et les coûts élevés. Il est possible d’envisager un nombre illimité de scénarios. Même si le meilleur et le pire scénarios sont peu probables, ils sont tout de même possibles. A good example of the worst case actually happening is the sinking of the Titanic. There were a lot of little things that went wrong, none of which were that important by themselves, but in combination they were deadly.

Exemple d’un nouveau projet Considérons le projet discuté dans le livre. Le coût initial est de 200 000 $ et le projet a une durée de vie de 5 ans. Il n’y a pas de valeur de récupération. L’amortissement est linéaire, le taux de rendement requis est de 12 % et le taux d’imposition est de 34 %. La VAN du scénario de base est 15 567 $. Click on the excel icon to go to a spreadsheet that includes both the scenario analysis and the sensitivity analysis presented in the book.

Résumé de l’analyse de scénario – Exemple d’un nouveau projet (suite) Bénéfice net FM VAN TRI Hypothèse de base 19 800 $ 59 800 $ 15 567 $ 15,1 % Pire scénario -15 510 $ 24 490 $ -111 719 $ -14,4 % Meilleur scénario 59 730 $ 99 730 $ 159 504 $ 40,9 %

Analyse de sensibilité Examen des variations de la VAN lorsqu’une seule variable est modifiée. C’est une variante de l’analyse de scénario visant à déterminer les effets sur la VAN de variables spécifiques. Plus la volatilité de la VAN face à une variable spécifique est importante, plus le risque prévisionnel associé à cette variable sera élevé et plus on voudra porter attention à cette estimation. Click on the Excel icon to return to the new project spreadsheet.

Résumé de l’analyse de sensibilité – Exemple d’un nouveau projet (suite) Scénario Nombre d’unités vendues FM VAN TRI Hypothèse de base 6 000 $ 59 800 $ 15 567 $ 15,1 % Pire scénario 5 500 $ 53 200 $ -8 226 $ 10,3 % Meilleur scénario 6 500 $ 66 400 $ 39 357 $ 19,7 %

L’évaluation par simulation Combinaison de l’analyse des scénarios et de l’analyse de sensibilité. La méthode de Monte Carlo peut estimer des milliers de scénarios possibles basés sur des distributions conditionnelles tout en imposant des contraintes sur chacune des variables. Le résultat consiste en un grand nombre d’estimations de la VAN qu’on résume en calculant la valeur moyenne et une mesure de la fourchette des différentes possibilités. Pour que l’évaluation par simulation soit faite correctement, il faut envisager aussi les relations entre les différentes composantes des flux monétaires.

La prise de décision Il faut faire attention de ne pas être paralysé par les analyses. À un point, une décision doit être prise. Si la majorité des scénarios font état d’une VAN positive, alors vous devriez être raisonnablement confiant en acceptant le projet. Si des changements minimes dans les estimations font en sorte que la VAN devient négative, alors vous préférerez peut-être reporter le projet.

L’analyse du seuil de rentabilité Instrument bien connu et couramment utilisé pour étudier les liens entre le volume des ventes et la rentabilité. Trois mesures de rentabilité : Le point mort – Niveau de ventes où le bénéfice net sur un projet est nul. Le point mort de trésorerie – Niveau de ventes auquel le flux monétaire provenant de l’exploitation est nul. Seuil de rentabilité financière – Niveau de ventes où la VAN est nulle.

Coûts fixes et coûts variables – Exemple Il y a deux types de coûts qui sont importants dans l’analyse du seuil de rentabilité : les coûts fixes et les coûts variables. Coûts variables totaux = coût par unité  quantité produite = v  Q Les coûts fixes sont constants au cours d’une période donnée, c’est-à-dire qu’ils ne dépendent pas du niveau de production. Coûts totaux = Fixes + Variables = CF + v  Q Exemple : Votre entreprise paie 3 000 $ par mois en coûts fixes. Vous payez également 15 $ par unité produite. Quel est le coût total si vous produisez 100 unités ? Si vous en produisez 5 000 ? Produce 1000 units : TC = 3000 + 15*1000 = 18,000 Produce 5000 units : TC = 3000 + 15*5000 = 78,000

Coût moyen vs coût marginal CT / nombre d’unités Diminue à mesure que le nombre d’unités augmente Coût marginal Coût de production d’une unité supplémentaire Équivalent au coût variable unitaire Exemple : Quels sont le coût moyen et le coût marginal d’une unité dans chacune des situations présentées précédemment ? Production 1 000 unités : Moyen = 18 000 / 1 000 = 18 $ Production 5 000 unités : Moyen = 78 000 / 5 000 = 15,60 $

Le point mort Niveau de ventes où le bénéfice net sur un projet est nul. BN = (Chiffre d’affaires – CV – CF – A) (1 – T) = 0 (Prix  Q) – (Coût variable unitaire  Q) – CF – A = 0 Q (Prix – Coût variable unitaire) = CF + A Q = (CF + A) / (Prix – Coût variable unitaire)

L’utilité du point mort Le point mort est souvent utilisé comme un critère permettant de filtrer les projets. Si un projet n’atteint pas le point mort comptable, il n’en vaudra pas la peine. Le point mort permet aux gestionnaires de connaître la contribution d’un projet au total des bénéfices comptables.

Les flux monétaires et le seuil de rentabilité Les flux monétaires nous intéressent plus que le bénéfice comptable. Lorsque la firme a des déductions hors caisse, le flux monétaire est positif. Si l’entreprise atteint juste son seuil de rentabilité, alors le flux monétaire est égal à l’amortissement. Un projet qui atteint uniquement son point mort a une VAN négative et un rendement nul.

Seuil de rentabilité – Exemple Considérons le projet suivant : Un nouveau produit requiert un investissement initial de 5 M$ avec un amortissement linéaire. La valeur de récupération est nulle et la durée de vie est de 5 ans. Le nouveau produit sera vendu au prix de 25 000 $ et le coût variable unitaire est de 15 000 $. Les coûts fixes sont de 1 M$. Quel est le seuil de rentabilité pour chaque année ? Amortissement = 5 000 000 / 5 = 1 000 000 $ Q = (1 000 000 + 1 000 000) / (25 000 – 15 000) = 200 unités

Seuil de rentabilité – Exemple (suite) Quels sont les FME au seuil de rentabilité (en ne tenant pas compte de l’impôt) ? FME = (V – CV – CF – A) + A FME = (200  25 000 – 200  15 000 – 1 000 000) + 1 000 000 = 2 000 000 Quel est le point mort de trésorerie ? FME = [(P – v) Q – CF – A] + A = (P – v) Q – CF Q = (FME + CF) / (P – v) Q = (0 + 1 000 000) / (25 000 – 15 000) = 100 unités

Seuil de rentabilité – Exemple (fin) Quel est le seuil de rentabilité financière ? Supposez un taux de rendement exigé de 18 %. Point mort = 200 Point mort de trésorerie = 100 Le processus est similaire à celui de l’établissement d’un montant de soumission. Quels sont les FME qui font en sorte que la VAN = 0 ? N = 5 ; VA = 5 000 000 ; taux = 0,18 ; vpm = 1 598 889 = OCF Q = (1 000 000 + 1 598 889) / (25 000 – 15 000) = 260 unités La question devient donc : Sommes-nous capable de vendre 260 unités par année ? Assumptions : Cash flows are the same every year, no salvage and no NWC. If there were salvage and NWC, you would net it out to year 0 so that all you have in future years is OCF.

Trois mesures de rentabilité Point mort Lorsque BN = 0 Q = (CF + A) / (P – v) Point mort de trésorerie Lorsque FME = 0 Q = (CF + FME) / (P – v) (on ne tient pas compte de l’impôt) Seuil de rentabilité financière Lorsque la VAN = 0 Point mort de trésorerie < Point mort < Seuil de rentabilité financière

Le levier d’exploitation Importance des coûts fixes dans un projet ou une entreprise. Le niveau du levier d’exploitation a d’importantes répercussions sur l’évaluation d’un projet. Plus le ratio de levier d’exploitation est élevé, plus le danger associé au risque prévisionnel est important. Plus les coûts fixes sont importants, plus le ratio sera élevé. Le ratio dépend du volume des ventes duquel on part. CLE = 1 + (CF / FME)

CLE – Exemple Considérons l’exemple précédent Supposons que les ventes sont de 300 unités Ce niveau rencontre les trois seuils de rentabilité Quel est le CLE à ce niveau de ventes ? FME = (25 000 – 15 000)  300 – 1 000 000 = 2 000 000 CLE = 1 + 1 000 000 / 2 000 000 = 1,5 Qu’arrivera-t-il au FME si le niveau des ventes augmente de 20 % ? Variation en pourcentage du FME = CLE  Variation en pourcentage de Q Variation en pourcentage du FME = 1,5 (0,2) = 0,3 ou 30 % FME augmentera à 2 000 000 (1,3) = 2 600 000 $

Considérations supplémentaires L’éventail des choix de gestion Le choix basé sur la croissance Le choix basé sur la diminution ou l’abandon Le choix basé sur l’attente

Le rationnement du capital Situation dans laquelle une firme envisage plusieurs projets ayant des VAN positives alors qu’elle ne peut trouver le financement nécessaire à leur réalisation. Rationnement stratégique – situation dans laquelle les dirigeants d’une entreprise attribuent à chaque division un certain montant pour leur choix d’investissement. Rationnement véritable – situation dans laquelle une entreprise ne peut obtenir de financement pour un projet, quelles que soient les circonstances. L’indice de rentabilité est un outil utile lorsque l’on fait face au rationnement stratégique. If you face hard rationing, you need to reevaluate your analysis. If you truly estimated the required return and expected cash flows appropriately and computed a positive NPV, then capital should be available.

Quiz minute Qu’est-ce que l’analyse de sensibilité, l’analyse de scénario et l’évaluation par simulation ? Pourquoi ces analyses sont-elles importantes et à quel moment devons-nous les utiliser ? Quelles sont les trois mesures de rentabilité et comment doit-on les employer ? Qu’est-ce que le coefficient de levier d’exploitation ? Quelle est la différence entre le rationnement stratégique et le rationnement véritable ?

Résumé et conclusions Voici ce que vous devriez maintenant savoir : Le risque prévisionnel résulte des estimations faites dans l’analyse de la VAN. Les analyses de sensibilité, de scénarios et l’évaluation par simulation sont des outils importants pour contrôler le risque prévisionnel. L’analyse de rentabilité permet d’identifier les seuils critiques de vente. Le levier d’exploitation détermine à quel point les flux monétaires sont sensibles à la variation dans le volume des ventes. Différents choix de gestion peuvent s’appliquer à un même projet. Le rationnement du capital survient lorsque des projets profitables ne peuvent être acceptés, faute de financement.