Sidney-Aude Cormier Julie Martin Gaëlle Lejeune Une nouvelle jeunesse pour le contrôle de gestion revue française de gestion janvier-février 1991 1

Plan Le contrôle de direction Les fondements du nouveau contrôle de gestion L’application du nouveau contrôle de gestion dans l’entreprise Le contrôle de direction Les coûts par activité au centre du contrôle de gestion Conclusion 2

Les fondements du nouveau contrôle de gestion Les problèmes du modèle cybernétique Les apports du nouveau contrôle 3

Les problèmes du modèle cybernétique Gestion cybernétique Les problèmes de ce modèle Une gestion inerte appliquée au contrôle social Une gestion centrée sur les coûts Une gestion qui ne prend pas suffisamment en compte l’environnement extérieur 4

Les apports du nouveau contrôle L’approche systémique Interaction Globalité Organisation Complexité 5

Comparaison des modèles Approche cartésienne - Séparer (causalité) - Analyser (réduction) - Ordonner (exhaustivité) - Démontrer (évidence) → Prouver pour connaître (certitude) Approche systémique - Relier (interactivité) - Observer (globalité) - Interpréter (incomplétude) - Induire (hypothèse) → Comprendre pour maîtriser (incertitude, ouverture, remise en question, créativité) 6

Adaptation au système japonais Norme japonaise Orientation implicite Pression des pairs Contrôle des processus Norme américaine contrat définition claire contrôle des performances individuelles 7

Adaptation à la culture française Expression de défiance, suspicion Volonté de décentralisation Adaptation nécessaire du gestionnaire 8

L’application du nouveau contrôle de gestion dans l’entreprise Le contrôle de direction Les coûts par activité au centre du contrôle de gestion 9

Le contrôle de direction Fonction du contrôle de direction Appropriation interne des enjeux Recherche d’harmonie et de collégialité au sein de l’équipe dirigeante Complicité de l’équipe dirigeante avec l’ensemble des membres de l’organisation 10

Les préoccupations du dirigeant Les sphères d’activité du dirigeant La sphère statutaire: les tâches régulières La sphère des remontées: les tâches opérationnelles singulières La sphère de créativité: les tâches à forte implication personnelle La nécessité d’une 4ème sphère: l’écoute directe → supprimer les intermédiaires 11

Mise en oeuvre Le pilotage stratégique Les instruments Conception et mise en œuvre du tableau de bord stratégique La définition du champ La conception La mise en place Les impacts du tableau de bord répondent aux préoccupations du dirigeant La focalisation sur les enjeux stratégiques Le développement d’une culture commune de management La transparence des informations de gestion Un guide pour l’évolution des systèmes informatiques 12

Mise en oeuvre Les études internes Les instruments Les études internes Le questionnaire Le dépouillement La modélisation → Apprécier de manière globale les comportements au sein de l’entreprise exemple 13

Mise en oeuvre Le bouffon du roi Les instruments Le bouffon du roi L’apprentissage de l’écoute et de l’altérité Exemple: la formation 14

Le contrôle de direction, c’est: Communiquer vrai et en direct Mieux écouter Etre plus cohérent dans ses discours et dans ses actes Montrer l’exemple Et faire preuve d’une plus grande collégialité au sommet 15

Le contrôle de gestion et la comptabilité des coûts par activité Une analyse traditionnelle inexacte des coûts de l’entreprise Vers un nouveau modèle de contrôle de gestion 16

Une analyse traditionnelle inexacte Un modèle conventionnel inefficace sur la visibilité des coûts de production Un contrôle du coût du produit qui ne porte que sur les activités volumiques Les moyens utilisés pour influencer les coûts Se traduit par des failles dans l’analyse des produits rentables ou non Ce contrôle ne prend pas en compte le coût de certaines activités de l’entreprise Définition d’une activité L’analyse traditionnelle ne s’appuie que sur les activités principales, et non les activités de soutien 17

Vers un nouveau modèle de contrôle de gestion L’intégration des coûts par activité: Le modèle BBZ: Description par le responsable des activités du service Établissement par le responsable d’une liste des moyens nécessaires La hiérarchie alloue un montant de crédits à chaque unité Ce modèle a surtout servi pour mettre en relief des activités qui ne semblaient pas avoir de lien apparent avec le produit fini Cette solidarité entre coût et niveau d’activité conduit à remettre en cause la distinction entre charges fixes et charges variables: les deux sont entrelacées 18

Vers un nouveau modèle de contrôle de gestion L’intégration des coûts par activité: La notion de transaction: Les activités sont prises en compte Codification des transactions qui donne lieu à une mesure volume Comment mesure-t-on ces transactions? On regroupe les activités dont les charges varient en fonction du même facteur: les inducteurs de coût 19

DECOMPOSITION DES COUTS DES CENTRES BUDGETAIRES PAR ACTIVITE ET LEUR REGROUPEMENT EN CENTRES DE VARIATIONS HOMOGENES 20

Un produit aux assemblages complexes: l’analyse stratégique Des théories sur la base d’un produit fini Usine fantôme Ne permet pas d’apprécier la contribution des différentes activités à la valeur du produit Effets pervers: Effets de diversité de consommation: les produits gros consommateurs absorbent les petits Coût relatif par rapport aux centres Effets des tailles des séries: les produits fabriqués en grandes séries subventionnent les petites 21

Un produit aux assemblages complexes: l’analyse stratégique Le poids des coûts cachés et le développement d’un nouveau cadre de calcul Le produit final est le résultat d’un processus complexe de fabrication de sous-ensembles standards 22

DECOMPOSITION DES COUTS DES CENTRES BUDGETAIRES PAR « PRODUIT » ET LEUR REGROUPEMENT EN CENTRES DE VARIATIONS HOMOGENES 23

Modèle d’application La mise en application du nouveau modèle Les vérins hydrauliques La mise en application du nouveau modèle Critique: ne font que juxtaposer l’ancienne et la nouvelle version 24

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Conclusion On insère de la comptabilité de gestion au sein des outils d’aide à la décision et on met en place un contrôle de direction Mais il ne faut pas remplacer le modèle traditionnel, il faut le compléter pour améliorer la stratégie managériale L’actualité de l’article 26