Management des équipes AGRO 4ème Année TC

CM n°1 Système de management et management de système

1. Introduction Projective Prévisions Veille CM n°1 Actionnaires => attentes Veille Dir. Gale => politique Pilotage => Indicateurs CoDir => Stratégie Système de management => Organisation Management du système => Facteurs humains Fonct ions Commerciale P 1 Procédures Facteurs Primaires connaissances, compétences et comportements Processus Production P 2 Procédures Facteurs Environnementaux Styles d’organisation et de management Qualité P x Procédures Facteurs Secondaires Motivation, autonomie, … R. H. P y Procédures

La difficulté de la décision ... Les familles stratégiques 1. Introduction CM n°1 La difficulté de la décision ... Les familles stratégiques CONSOLIDATION CROISSANCE ABANDON INNOVATION

CM n°1 1.1. Système de management grec psukhê, âme, et logos, science

1.1. Système de management LE SYSTEME CM n°1 LE SYSTEME Ensemble d'éléments organisés qui interagissent entre eux selon un certain nombre de principes et de règles. Exemples de PRINCIPES et de REGLES (système qualité) PRINCIPE = Approche processus REGLE = Procédures Etyhmologies

1.1. Système de management LE MANAGEMENT CM n°1 LE MANAGEMENT «Ensemble des activités ayant pour objectif l’optimisation de l’efficience des ressources disponibles… » EFFICACITE ET EFFICIENCE Efficacité = aptitude à atteindre un objectif Efficience = aptitude à atteindre un objectif en utilisant un minimum de ressource Etyhmologies

1.1. Système de management CM n°1 Management des ressources de l’entreprise ... Exemple de l’approche 5M Matières Milieu Méthodes Les 5M Int₫r₨ts Limites des 5M Moyens Main d’œuvre

Le diagramme d’ISHIKAWA 1.1. Système de management CM n°1 Le diagramme d’ISHIKAWA   M1 M2 Causes Effet Quelques modèles M3 M4 M5

1.1. Système de management CM n°1 Management des ressources de l’entreprise ... Exemple de l’approche DD : parties intéressées ACTIONNAIRES CLIENTS ENTREPRISE FOURNISSEURS ETAT SALARIES

1.1. Système de management PROCESSUS CM n°1 PROCESSUS Ensemble de Moyens et d’Activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, les matériels, les informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit ou un service. Etyhmologies Tache (1) Tache (N) Sorties Entrées

1.1. Système de management PROCESSUS Identifier, définir, . . . : CM n°1 PROCESSUS Identifier, définir, . . . : Responsabilités et objectifs Fournisseurs (Interne ou Externe) Systême clients (Interne ou Externe) Entrées (matières, données) Sorties (matières, données) Equipements (Qualification) Compétences (Qualification) Méthodes Indicateurs Etyhmologies

1.1. Système de management CM n°1 SELON DEMING LA ROUE A P C D

1.1. Système de management L’exemple du système qualité ... CM n°1 L’exemple du système qualité ... Analyser les impacts Aider à la décision Prioriser les actions d'amélioration Justifier les actions Démontrer l'efficacité des actions réalisées Plus globalement, pour Contribuer à l‘évaluation de la performance économique et organisationnelle afin de faciliter la pérennisation de l'entreprise Nécessités de mesure et préoccupations d'efficience

1.1. Système de management Quel que soit le système ... Les pré-requis CM n°1 Quel que soit le système ... Les pré-requis Décision politique Implication des dirigeants Vision globale de l'entreprise Style de management Désignation d'un pilote

1.1. Système de management CM n°1 L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 1- L’activité de l’entreprise est un système Ce système intègre le client et le marché La direction doit définir le marché et le client La qualité est fonction de la valeur apportée au client Il est nécessaire de dépasser les attentes du client et donc d’améliorer sans cesse les produits et les processus

1.1. Système de management CM n°1 L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 2- Le système est composé de processus dépendants Le système (processus) comporte une capacité donnée La maîtrise du système (processus) se définit à l’intérieur de valeurs : le système est alors sous contrôle Les variations en dehors de ces limites nécessitent des actions correctives La réduction des autres variations suppose le changement du système (processus)

1.1. Système de management CM n°1 L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 3- Les Hommes sont au cœur du système La décision managériale doit intégrer une connaissance de la psychologie 4- L’anticipation est le fondement du management La décision managériale nécessite de prévoir

CM n°1 1.2. Management de système grec psukhê, âme, et logos, science

1.2. Management de système Définitions : CM n°1 Définitions : Ensemble des techniques qui visent à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la réalisation d'un objectif Vient du mot français « ménagement », emprunté par les Anglais, puis réintroduit en français. Dans son sens originel, il renvoie à la définition suivante : « art de conduire, de diriger, de manier... » Manière de réconcilier Présent/Futur, résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les problèmes à venir Souvent synonyme d'animation d'équipe. L'art du possible. Sciences de gestion = Discipline récente (fin 70 - début 80) Regroupent gestion des ressources humaines, stratégie, finance, marketing Combinent des approches Déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et Inductives (à partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple).

1.2. Management de système 5 grandes composantes 3 internes CM n°1 5 grandes composantes 3 internes Les employés (ressources humaines) Les machines, bâtiments, outils (ressources techniques) Les investisseurs, les actionnaires (ressources financières) 2 externes Les clients Les fournisseurs Unies autour d’un « Contrat Sociale » permettant de : Trouver satisfactions dans leur association Travailler en symbiose autour du projet commun Trouver un avantage conséquent

Deux postulats de base : La management est un art ! 1.2. Management de système CM n°1 Deux postulats de base : La management est un art ! Quoi que l’on fasse, on fait mal ! Deux principes : Constitue le principal levier de développement S’étaie sur des techniques et une organisation 1.2. Cf FREUD et l’éducation des enfants 2.1. RV>Technique et Capital (grain à moudre) 2.2. Souligner l’ambiguïté avec 1.1.

Un manager est celui qui . . . 1.2. Management de système CM n°1 Un manager est celui qui . . . Fait donner le meilleur de ses collaborateurs Fait progresser ses collaborateurs Mais aussi, Sait inspirer confiance, car la confiance est le lien entre les différents éléments du groupe Est crédible pour inspirer confiance, ce qui renvoi à la compétence technique et surtout à la moralité

Quelques règles pour inspirer confiance et crédibilité : 1.2. Management de système CM n°1 Quelques règles pour inspirer confiance et crédibilité : Etre constant, même si un chef est mauvais mais constant dans sa médiocrité, ses collaborateurs sauront « composer » dans la stabilité Dire les choses (qui vont et ne vont pas) Tenir ce qui est promis (sanction comme gratification) Avoir le droit à l’erreur (mais jamais deux fois la même) Croire en ce que l’on fait

Quelques règles pour inspirer Confiance et Crédibilité : 1.2. Management de système CM n°1 Quelques règles pour inspirer Confiance et Crédibilité : Etre juste et équitable (dans les décisions prises, en particulier vis à vis des collaborateurs) Etre exemplaire Faire preuve de congruence Dire ce que l’on pense Penser ce que l’on a dit Dire ce que l’on va faire Faire ce que l’on a dit que l’on ferait

Quelle est votre conception de l’entreprise ? 1.2. Management de système CM n°1 TEST : Quelle est votre conception de l’entreprise ?

La Gestion des R.H. 1.2. Management de système CM n°1 La Gestion des R.H. Deux approches « philosophiques » de la G.R.H. Un coût, une charge (qu’il faut réduire) Un investissement, un levier (qu’il faut évaluer, optimiser) Trois conceptions DIRIGER, ADMINISTRER ANIMER, STIMULER GERER, OPTIMISER Qu’est-ce qui fait réagir ? Obligations et contraintes Environnement / bien être Rentabilité et performance

Typologies d’organisation du travail 1.2. Management de système CM n°1 Typologies d’organisation du travail Trois approches de l’organisation Ecole classique (TAYLOR, FORD) Division conception/réalisation (OST) Formalisation de l’organisation Centralisation de l’autorité (ordre et discipline) Contrôle par le N+1 « One best Way » Standardisation, uniformisation Passer rapidement (rappels)

Typologies d’organisation du travail 1.2. Management de système CM n°1 Typologies d’organisation du travail Ecole des relations humaines Décentralisation et responsabilisation à tous les niveaux Valorisation du rôle d’animation du hiérarchique Développement de l’auto contrôle Incitation au travail de groupe et notion d’équipe Rapports fondés sur la confiance Ambiance et climat social comme outil de performance Importance des relations interpersonnelles Écoute active (pyramide inversée) Passer rapidement (rappels)

Typologies d’organisation du travail 1.2. Management de système CM n°1 Typologies d’organisation du travail Ecole du leadership Absence de modèle idéal, universel (« one best way ») Prise en compte des éléments contextuels (approche systémique – adaptation ), y compris externes Décentralisation, flexibilité, créativité surtout si l’environnement est incertain et évolutif Direction par les objectifs (pourquoi > comment) Prise en compte des conditions de vie au et hors travail Approche socio-technique et socio-économique Planification et négociation du changement Manager facilitateur = leader (pas nécessairement un expert) Passer rapidement (rappels)

Typologies d’organisation du travail 1.2. Management de système CM n°1 Typologies d’organisation du travail En synthèse Classique HOMME = BRAS Relations humaines HOMME = COEUR Leadership HOMME = TETE Passer rapidement (rappels)

2. La prise en compte des facteurs humains : l’art du management ! CM n°1 2. La prise en compte des facteurs humains : l’art du management ! grec psukhê, âme, et logos, science

2.1. Les profils de personnalité TD n°1 2.1. Les profils de personnalité (Vu en TD n°1 / préparation au TD n°2) grec psukhê, âme, et logos, science

2.1. Les profils de personnalité TD n°1 Quelles discours explique ou justifie mon comportement? représentations comportement Quelle émotions me procurent ce comportement ou quelles émotions sont évitées?

2.1. Les profils de personnalité TD n°1 En face de situations identiques chacun d’entre nous agit ou réagit différemment. Nos manières de réagir face aux situations: nos comportement ne sont pas innés, ils se construisent en fonction de nos représentations et de la répétition.

2.1. Les profils de personnalité Les facteurs individuels TD n°1 Les facteurs individuels Facteurs primaires Caractéristiques personnelles Aptitudes fondamentales Facteurs contextuels Physique Dynamique Réglementaire Facteurs secondaires Motivation Compétences Caractéristiques personnelles système de valeurs, affects Aptitudes fondamentales physiques, psychomotrices, mnésiques, neurosensorielles Facteurs contextuels: Ergonomie du poste de travail Climat social 36

2.1. Les profils de personnalité TD n°1 Habiletés Mentales Traits de personnalité Réactivité Perception Cognition Emotion Motivation Stress Compréhension Authenticité Culture Convivialité Connaissance Théorie Confiance Réflexion Persévérance Compétences Corrélation négative démontrée empiriquement Communication Conscience 37

2.2. Le management situationnel (Vu en TD n°1 / préparation au TD n°2) grec psukhê, âme, et logos, science

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 Les autres Introversion Extraversion Structure Pratique Le temps La matière coordination Flexibilité Créativité Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement L’information Analyse Conviction

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 Relations interpersonnelles Extraversion Introversion Recueil et utilisation de l'information Pratique Créativité Prise de décision Analyse Convictions Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement Scores bruts : points obtenus pour chaque axe scores nets : différentiel de points entre les deux extrémités de l’axe Organisation Structure Flexibilité TMS ® 40

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 Extraversion Initiateur, sociable, Expressif, actif, Enthousiaste Les autres Introversion Récepteur, réservé, Intime, réfléchi Tranquille Pratique Concret, réaliste, Pragmatique, expérimentateur, Traditionaliste L'information Créativité Abstrait, imaginatif, Conceptuel, théorique, Original Analyse Logique, raisonnable, Cartésien, objectif, Long La décision Convictions Intuitif, sensible, Impulsif, subjectif, Rapide Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement Pourcentages Scores bruts/scores nets Structure Systématique, organisé, Préparé à l’avance, Programmé, méthodique L’organisation Flexibilité Décontracté, ouvert, Motivé par la pression, Spontané, improvisateur TMS ® 41

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 EXPLORATEURS Explorateur Promoteur Créateur Innovateur Evaluateur Développeur CONSEILLERS Informateur Conseiller Propulseur Organisateur ORGANISATEURS Supporteur Mainteneur Finalisateur Producteur Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement EP:recherche, observe, écoute ED:envisage l’intérêt, lance PO:met en place, installe FP:paufine, va dans le détail de la mise en œuvre CI:vérifie la conformité, comptabilise SM:aide l’autre à faire, épaule IC:explique CI:produit de l’idée Contrôleur Inspecteur CONTROLEURS TMS ® 42

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 EXPLORATEURS ECAF ECBS ECBF ICAF ECAS EPAF ICBF EPBF CONSEILLERS ICAS EPAS ORGANISATEURS Coordinateur ICBS IPBF EPBS IPAS Le coordinateur, la coordination est le moyen de tirer parti des différents profils existants dans le groupe. Quel que soit le profil du manager, il doit s’efforcer de jouer ce rôle de coordinateur Proposer à chacun de se situer ! EI:extra introverti CP:concept pratique AB:analyse conviction FS:flexible structuré Attention il s’agit de comportements (cela ne veut pas dire que l’individu n’est pas capable d’agir dans les autres portions de camembert, mais ce n’est pas son domaine spontané et de prédilection). D’où l’idée de travailler sur les compétences nécessaires pour intervenir sur les autres part de la roue, sur la base des 3 P : pratique plaisir performance IPAF IPBS CONTROLEURS TMS ® 43

2.2. Le management situationnel L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN TD n°1 EXPLORATEURS CONSEILLERS ORGANISATEURS Coordinateur Répartition du collectif ESSEMES Proposer un échanges sur : - les points forts et limites de chacun - les complémentarités CONTROLEURS TMS ® 44

2.2. Le management situationnel TD n°1 Ce que font les coordinateurs 1. Ils écoutent avant de décider 2. Ils informent régulièrement les membres de leur équipe 3. Ils sont disponibles et réagissent positivement aux problèmes personnels 4. Ils développent l'équilibre au sein de leur équipe 5. Ils distribuent le travail en fonction des compétences et des préférences individuelles 6. Ils encouragent le respect, la compréhension et la confiance entre les membres de l’équipe 7. Ils délèguent le travail qu'il n'est pas essentiel pour eux d'effectuer personnellement 8. Ils montrent l'exemple et font accepter par l'équipe des normes élevées de qualité 9. Ils fixent des objectifs accessibles avec l'équipe tout en exerçant une constante pression sur elle pour améliorer la performance 10. Ils coordonnent et représentent les membres de l'équipe 11. Ils font participer les membres de l'équipe à la résolution des problèmes essentiels

2.2. Le management situationnel TD n°1 Compétences correspondantes 1. Ecouter activement 2. Communiquer 3. Conseiller et résoudre les problèmes 4. Développer l'équipe 5. Répartir le travail 6. Créer la confiance 7. Déléguer 8. Montrer l'exemple 9. Piloter par objectifs 10. Coordonner et représenter 11. Faire participer à la prise de décision

2.2. Le management situationnel TD n°1 Condition n°1 : La loi du transfert motivationnel « La passion du manager (pour son produit) fabrique la motivation du personnel (pour son travail) » Sublimer et transmettre sa passion Serez-vous un manager impulseur ? N°1 : Quel est votre degré de passion pour votre produit ? Quel le degré de passion de vos collaborateur pour leur métier ? Qu’est-ce qui caractérise le mieux votre motivation actuelle (le plaisir de gagner ou la peur de perdre)? Qu’est-ce qui caractérise le mieux la motivation de vos collaborateur (le plaisir de jouer, la peur du reproche, l’angoisse du mauvais résultat ?)

2.2. Le management situationnel TD n°1 Condition n°2 : La loi de la pression de l’enjeu « Le plaisir du jeu fournit l’énergie de la victoire tandis que la pression de l’enjeu fabrique la défaite » Centrer son management sur le comment plus que sur le combien Serez-vous un manager sécurisant ou stressant ? N°1 : lorsque le manager s’intéresse + à l’action qu’à uniquement son résultat quantifié, il génère du plaisir du jeu, donc de la victoire. Engagement et qualité du travail > pression des résultats immédiats Quel est votre système d’évaluation des résultats ? Quel est votre système d’évaluation de la qualité de travail ? Votre dernier motif d’irritation a été déclenché par : l’annonce d’un mauvais résultat ou la découvert d’un travail médiocre ? Quel est votre système de debriefing au niveau opérationnel ?

2.2. Le management situationnel TD n°1 Condition n°3 : La loi de la re-compensation performante « Un individu réussit parfaitement dans les domaines qui lui rapportent davantage de messages positifs (attention, valorisation, reconnaissance) que de messages négatifs (reproches, remarques, critiques)  » Exercer un management positif et recompensateur Serez-vous un manager motivant ? N°1 : nous avons des compétences dans les domaines ou nous avons eu des managers passionnant et valorisant et inversement. Dans vos réunions, Combien de temps passez-vous à l’analyse des succès et des problèmes ? Combien de temps passez-vous à formuler des compliments et des reproches ? De quand date votre dernier reproche / compliment ?

2.2. Le management situationnel TD n°1 Condition n°4 : La loi du transfert pédagogique « Pour assurer la croissance de l’entreprise, le manager doit d’abord développer les compétences de ses collaborateurs  » Formaliser et communiquer en permanence son savoir-faire Serez-vous un manager pédagogue ? N°1 : transmission de savoir / transmission de pouvoir Le problème d’un collaborateur vous paraît être une aubaine pédagogique, du temps perdu ? Combien de temps consacrez-vous à la formation de vos collaborateurs ? Combien de temps consacrez-vous a être présent auprès de vos collaborateurs en situation de travail ?

2.2. Le management situationnel TD n°1 Condition n°5 : La loi de la sanction du hors-jeu « La crédibilité du manager est déterminée par sa capacité à définir et faire respecter les valeurs et les règles du jeu de son entreprise » Sanctionner immédiatement et sans appel du hors-jeu Serez-vous un manager crédible ? N°1 : Morale et sanction font partie intégrante de la panoplie du manager. Pourriez-vous définir en cinq mots la mission de votre entreprise ? Pourriez-vous définir les règles du jeu entre les différents niveaux hiérarchiques ? Votre dernier reproche ou sanction concernaient : un mauvais résultat, un hors-jeu comportemental ?

2.2. Le management situationnel CM n°2 grec psukhê, âme, et logos, science

2.2. Le management situationnel CM n°2 TEST : BLAKE & MOUTON

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? Nos représentations individuelles Nos comportements Notre autonomie Nos comportements managériaux Les participants sont invités à faire le t est du manager situationnel en répondant aux neufs cas pratique L’animateur remet à chacun d’eux le questionnaire. (durée environ 1( à 20 minutes). Il convient de bien expliquer aux participants qu’ils ne doivent pas chercher à répondre ce qui leur semble le mieux mais ce qu’ils feraient eux-mêmes naturellement. …. Les représentations collectives

CM n°2 Résultats du test

2.2. Le management situationnel CM n°2 Très relationnel Quel manager suis-je? PERSUASIF PARTICIPATIF M2 M3 Associer Mobiliser Très organisationnel peu organisationnel Structurer M1 M4 responsabiliser DIRECTIF DELEGATIF L’animateur distribue les fiches relatives au style de management et présente chacun d’eux Les participants sont invités à reconnaître à quel style appartient chacune des réponses aux cas présentés. L’animateur remet aux participants la grille d’évaluation qui permet de reporter et comptabiliser leur réponses par style et de les reporter sur le graphe. Chacun est appelé à présenter ses résultats Avez-vous utilisé les 4 styles? Y a-t-il un ou des styles manquants? Existe-t-il une dominante? Tendance Ouest ou Est? peu relationnel

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M1/M2 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M2 Points forts: Intégration de nouveaux collaborateurs Nouveaux projets dans l’équipe Fragilités: Face à des professionnels autonomes et hautement qualifiés DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M2/M3 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M2/M3 Points forts: Dans les milieux et situations complexes lorsqu’il faut user de beaucoup de diplomatie En dehors du cadre strictement hiérarchique Fragilités: Peu structurant dans une équipe et finalement laisse peu d’autonomie aux collaborateurs DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M3/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Dominante M3/M4 Points forts: Gestion d’équipe hautement qualifiée Fragilités: Organisation et traitement des urgences Structurer responsabiliser DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M1/M3 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M3 Points forts: Haute prise en compte du niveau de compétences des collaborateurs Fragilités: Permet difficilement l’évolution vers plus d’autonomie Autre interprétation possible: Alternance comportementale lié au caractère cyclothymique du manager DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M1/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M4 Points forts: gestion des situations de crise Fragilités: Développement des compétence – insatisfactions (très peu d’écoute) DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M2/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M2/M4 Points forts: Fragilités: le manager propose mobilise persuade puis disparaît…..avant de revenir pour mesurer les résultats: peu d’interactions entre deux…méfiance DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Quel manager suis-je? LA DOMINANTE IDEALE? PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser L’absence de dominante permet au manager de jouer dans toutes les catégories. Ceci suppose bien sur qu’il sache choisir le style le mieux adapté à la situation et à ses interlocuteurs. DIRECTIF DELEGATIF

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les comportements managériaux et l’autonomie du collaborateur Les études de HERSEY & BLANCHARD Autonomie collaborateur   Ne sait pas et ne veut pas Ne sait pas mais voudrait bien Sait faire mais ne veut pas prendre la responsabilité de faire Sait et veut faire Style management   DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF DELEGATIF Présenter à travers cet exemple d’étude la corrélation entre le mode de management (et donc les choix d’organisation) et le comportement des individus (ici : l’autonomie) Management situationnel : il n’y a pas un style meilleur que l’autre, même s’il faut tendre vers le délégatif, tout dépend du niveau d’autonomie du collaborateur. Le manager doit donc être en capacité « d’utiliser » chacun des styles en fonction du niveau d’autonomie identifié (cela suppose qu’il a la capacité de l’identifier !) Compétence = connaissance + expérience +/- comportement Autonomie = compétence + motivation Quel style de management est le meilleur ?

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie Dans un contexte donné autonomie Pouvoir faire Vouloir faire Contexte = Situation + objectif Compétence : Connaissance + expérience….Savoir, savoir faire, savoir être Motivation….. compétence motivation

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie La motivation Quantité d’énergie disponible et affectée à la situation, à l’action ou au projet Pour chaque individu la quantité totale d’énergie disponible est limitée Motivation: quantité d’énergie disponible et affectée à la situation/action/projet Rappeler que l’individu dépense majoritairement cette énergie dans 3 secteurs. La recherche d’équilibre entre ces trois secteur est une composante de base de la stabilité des individus et de la quantité stress On peut aussi rappeler MASSELOT pour une analyse des différents stades ou modalités d’affectation de cette énergie « La motivation » correspond donc à une décision d’investir de l’energie à tel ou tel endroit et à tel ou tel moment. En quelque sorte il est quasiment impossible de faire quoique ce soit pour motiver(à la lettre) quelqu’un on peut juste connaître les ressorts qui déclenche l’utilisation de cette énergie On peut rappeler MASSELOT pour une analyse de ces différents ressorts

2.2. Le management situationnel L’injonction managériale CM n°2 Les voies de l’autonomie L’injonction managériale Soyez autonomes! De même que « motivez les »! « Soyez autonomes! » est une injonction paradoxale du type « je t’ordonne de t’arrêter de te soumettre »!!!!!! Le manager ne peut qu’aider ses collaborateurs à développer leur autonomie. Cela passe par plusieurs étapes: Se mettre en phase avec l’autonomie des individus et des groupes dont il a la responsabilité. Cette compréhension de l’autonomie est relative au contexte et à la situation. Par exemple une secrétaire débutante aura une autonomie de modérée à forte si il s’agit de frapper un courrier, faible à modérée pour la tenue de planning (ne faisant pas partie de sa formation initiale) ou pour répondre à des demandes d’autres services. Accompagner la progression de l’autonomie en faisant progresser son style de management. Savoir régresser si les situations l’exigent.

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie Un cycle progressif Mobiliser Structurer responsabiliser Associer DELEGATIF DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF M1 M2 M3 M4 Autonomie faible Autonomie modérée Dans la première partie du cycle (autonomie très faible à faible) le manager est moteur du processus d’autonomisation, il structure organise forme et informe le collaborateur. Il sollicite le collaborateur par les mises en situation, les activités et les missions et stimule positivement en encourageant les réussites Il est présent fréquemment non pas pour contrôler mais pour aider et s’assurer que le collaborateur ne se met pas en situation d’échec. Le passage de la première à la deuxième phase se matérialise de façon spontanée Dans la deuxième partie du cycle c’est le collaborateur qui manifeste son autonomie Autonomie très faible Autonomie forte

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie Les écueils Il faut les motiver Autonomie faible Autonomie modérée Mobiliser Structurer responsabiliser Associer DELEGATIF DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF M1 M2 M3 M4 C’est moi le chef Soyez autonomes Autonomie très faible Autonomie forte

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie La régression La baisse d’autonomie (baisse de motivation) peut conduire le manager à modifier son comportement selon un cycle régressif Exercice sur l’évaluation de l’autonomie des interlocuteurs: Questionnaire déjà en possession des participants Deuxieme grille d’évaluation: situations de management

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie Reconnaître l’autonomie des collaborateurs suppose de dépasser ses représentations pour développer sa propre adaptabilité Comprendre ses propres: Émotions Comportements – attitudes Représentations individuelles Et les réguler

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie ACCOMPAGNER ET PARTAGER Prendre du temps avec chacun des collaborateurs pour: Observer Aider à surmonter les difficultés Exprimer Valoriser Lisibilité de son activité? Légitimité du manager?

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie : Déléguer La théorie du gain (Vroom) Négocier les objectifs et critères de mesure Négocier un « gain » S’assurer que le collaborateur dispose des ressources suffisantes Négocier les moyens (directs et indirects) Veiller à fournir les moyens négociés Fournir l’accompagnement nécessaire (facilitateur) Fournir le « gain » si les résultats sont atteints Déléguer, selon la théorie du gain VROOM – USA

2.2. Le management situationnel CM n°2 Les voies de l’autonomie : Déléguer Ne pas se « débarraser » Formaliser les rôles, missions, … (déf. de fonctions) Préciser l’espace de liberté Superviser la charge de travail des collaborateurs et réguler Valider le niveau d’autonomie (capacité et volonté de faire) Rappeler le sens de la tâche Contrôler les résultats de la délégation Agir en leader Savoir, savoir faire et savoir être… Aptitudes et degrés de maîtrise (est capable de….) Autonomie et espace de liberté Contenu de la définition de fonction : Actions-degré d’autonomie et objectifs Liaison hiérarchique et fonctionnelle Moyen et fréquence du compte-rendu Supervision de la charge de travail des collaborateurs: Aider à la définition des priorités Favoriser l’autonomie sans laxisme Contrôle : . Evaluation périodique

3. Le fonctionnement humain TD n°2

TD n°2 3.1. Introduction grec psukhê, âme, et logos, science

3.1. Introduction Qu’est-ce qu’un Ingénieur ? (source CTI) TD n°2 Qu’est-ce qu’un Ingénieur ? (source CTI) « Le métier de base de l'ingénieur consiste à poser et résoudre … des problèmes souvent complexes, liés à la conception, à la réalisation et à la mise en œuvre, au sein d'une organisation compétitive, de produits, de systèmes ou de services, éventuellement à leur financement et à leur commercialisation. A ce titre, l'ingénieur doit posséder un ensemble de savoirs techniques, économiques, sociaux et humains, reposant sur une solide culture scientifique. L'activité de l'ingénieur mobilise des Hommes et des moyens techniques et financiers, souvent dans un contexte international. Elle … prend en compte les préoccupations de protection de l'Homme, de la vie et de l'environnement, et plus généralement du bien-être collectif. »

3.1. Introduction Contexte changeant Flexibilité PROACTION Clients TD n°2 Contexte changeant Flexibilité PROACTION Clients Systèmes PDCA Moyens Individus Créativité Intelligence, compétence, comportement, connaissance, performance, motivation, autonomie … Contraintes Pilotage Innovation

3.1. Introduction Se connaître pour prendre conscience TD n°2 Se connaître pour prendre conscience De mes comportements préférentiels (+/-) De mes interactions avec autrui De mes interactions avec un contexte = Clef de réussite pour agir : Sur soi (forces / axes de progression) Avec les autres Dans un contexte Matière : Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus. Matériel : Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. Méthode : Le mode opératoire et la recherche et développement. Main d'oeuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.

3.2. La performance humain TD n°2 L’approche « vocabulaire » doit permettre aux participants de mieux définir leurs attentes en matière de performance de l’individu. Compétences:facultés à mobiliser ses ressources, à adapter ou ajuster des gestes en fonction de la situation de travail (savoir en action) Connaissance:savoir encyclopédique, socle de la compétence Comportement:ensemble d’attitudes, de conduites émises à l’égard d’autrui (parler du cadre de référence et de l’écoute active, Cf. exercices jour n°2) 80

3.2. La performance humain La production de performance CONNAISSANCE TD n°2 La production de performance Le triptyque : CONNAISSANCE COMPETENCE COMPORTEMENT La performance individuelle est : Une combinaison de ces facteurs Influencée par le contexte L’approche « vocabulaire » doit permettre aux participants de mieux définir leurs attentes en matière de performance de l’individu. Compétences:facultés à mobiliser ses ressources, à adapter ou ajuster des gestes en fonction de la situation de travail (savoir en action) Connaissance:savoir encyclopédique, socle de la compétence Comportement:ensemble d’attitudes, de conduites émises à l’égard d’autrui (parler du cadre de référence et de l’écoute active, Cf. exercices jour n°2) 81

3.2. La performance humain Performance Niveau attendu Ressources TD n°2 Performance Niveau attendu Comportements Compétences Connaissances Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement Ressources 82

3.2. La performance humain La PERFORMANCE = TD n°2 La PERFORMANCE = F.contexte (Connaissance + Compétence + Comportement) CONNAISSANCE = Apprentissages COMPETENCE = Connaissance + Expérience COMPORTEMENT = Profil de personnalité COMPORTEMENT = facteur clef de réussite Mais, … Complexité de son analyse Déontologie et/ou vie privée Le Manager Psychologue

3.2. La performance humain Investir dans une « vrai » G.R.H. TD n°2 Investir dans une « vrai » G.R.H. Et ne pas se focaliser sur . . . La qualification Le savoir-faire => CONNAISSANCES => COMPETENCES Mais prendre en compte TOUS les facteurs humains… Les attitudes Sur un plan individuel Sur un plan collectif => COMPORTEMENT => MANAGEMENT

3.3. La psychologie, quelques repères TD n°2 3.3. La psychologie, quelques repères N’est pas une science, empirique quelque cas (petit Hans) Fonctionne sur les bases d’une science (Claude BERNARD) :Hypothèse, expé, conclusion Idem et est le courant apparut le plus récemment 85

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 4 approches fondamentales La psychologie « classique » L’analyse transactionnelle (AT) La psychologie comportementale/behaviorisme La psychologie cognitiviste N’est pas une science, empirique quelque cas (petit Hans) Fonctionne sur les bases d’une science (Claude BERNARD) :Hypothèse, expé, conclusion Idem et est le courant apparut le plus récemment 86

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La « psychologie classique » Le SOI => Conscient / Inconscient Les actes => Contenu manifeste / latent Le moteur => Pulsions de vie / de mort Des thématiques de prédilection Dogme ou science ? Subconscient est intermédiaire (néo classiques) Il faut s’interroger sur l’inconscient (ce qui distingue de la psychologie => le conscient) Eros Thanatos qui seront plus forts que le raisonnement (homme n’est pas une machine = dynamique) Pas de fondement scientifique, psychanalyste en analyse lui-même / à époque d’apparition (fin 19ème) et aux clients de FREUD : la sexualité, la religion, l’inhibition et la morale judéo-chrétienne Discipline répandue et connut (grossièrement, films à la Woody Allen) car la plus ancienne et la plus accessible 87

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 Le modèle de l’analyse transactionnelle ou les différents états du moi … Parent Adulte L' Analyse Transactionnelle. Mise au point dans les années 50 aux U.S.A par le docteur Éric Berne et un petit groupe de psychologues la théorie de base de l'analyse transactionnelle (AT) est une théorie complète de la personnalité. C'est une méthode d'analyse de la structure de la Personnalité, de la communication entre les gens, des règles qui sont instituées dans les relations de groupe. L' Analyse Transactionnelle étudie nos comportements, nos attitudes, nos paroles, nos réactions physiques et émotionnelles à l'aide de paramètres analytiques tel que les états du moi et les positions de vie.  Il existe une relation entre ce qui est appelé l'état du moi et le code de communication particulier à chaque état du moi.  L'originalité d' Éric Berne est d'avoir découvert que la perception des messages par les personnes qui communiquent (l'émetteur et le récepteur) peut être identifiée à partir d'une typologie relativement simple et à des langages spécifiques correspondant à des attitudes psychologiques déterminées. Ainsi il a été établi une relation entre ce qui est appelé l'état du moi et le langage particulier correspondant à cet état du moi.  La Structure de l'individu ou les états du moi :  La personnalité de chacun d'entre nous est composée de 3 systèmes d'attitudes et de comportements, les états du moi.  En A.T. la structure de l'individu (les 3 États du Moi) se représente ainsi :                                                            PARENT                                                                         ADULTE                                                                         ENFANT L'état du moi PARENT : est le domaine de l'acquis. Il contient tous les messages qu'on nous a enseignés de la vie. Cet état recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris de ses parents, de ses éducateurs, tout ce que la société lui a représenté comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des échelles de valeurs, des convenances, des règles de société, de l'appris. Nous sommes dans notre état Parent lorsque nous critiquons mais aussi lorsque nous encourageons ou protégeons.  En effet l'état parent se subdivise en 2 sous-états :  - Le parent Critique ou Normatif (PC)  - Le Parent Nourricier (PN)  Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou les droits de quelqu'un. Il est négatif lorsqu'il déprécie les efforts d'autrui, lorsqu'il juge sans réfléchir.  Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et réconforte à bon escient. Il est négatif lorsqu'il devient sur protecteur, étouffant l'épanouissement de l'autre. L'état du moi ADULTE : est le domaine du pensé et du réfléchi. C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalité. Notre système de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet état du moi nous interrogeons, enquêtons, notons, analysons, tirons des conclusions et les transformons en actes logiques. L'état adulte est le plus efficace dans toute les circonstances où il faut raisonner, déduire, tirer des conclusions objectives des données, des faits. Cet état est inutile et même néfaste lorsqu'il nous empêche de ressentir ou de participer à la joie ou à la tristesse des autres. L'état du moi ENFANT : est le domaine du senti. Enfant soumis: Enfant rebelle Enfant créatif Il contient tous les messages ressentis de la vie. C'est historiquement le premier état du moi à apparaître au cours de notre vie. Il recouvre le domaine du ressenti, de l'émotion, du sentiment, des besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du déplaisir, de l'expression spontanée.  C'est dans l'enfant que résident la joie et la tristesse pure, le chagrin ou le rire, la soumission ou la révolte, la création spontanée ou le goût de la destruction.  Il faut noter que cet état du moi n'est pas assujetti à l'âge mais aux circonstances, il est vrai que cet état se présente plus souvent chez les enfants mais il est fréquent plus tard (attitudes de joie, d'égoïsme, d'avidité, de créativité, de jeu, d'affectivité…)  Enfant 88

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La « psychologie dynamique » Le modèle de l’analyse transactionnelle ou les différents états du moi … Test de l’égograme 89

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie comportementale Conditionnement classique Stimulus => Réponse Conditionnement opérant/ instrumental Stimulus => Réponse => Renforcement (+ ou -) Validité scientifique / limite des investigations le chien de Ivan PAVLOV : l’individu « subi » les stimulus de l’environnement Les rats de Burrhus Frédéric SKINNER (lumière + nourriture = salivation => lumière = salivation) L’individu est « opérant » (acteur) il sélectionne les comportements en fonction des résultats obtenus (sanction / récompense) 3. Sans doute le courant le plus respectueux des paradigmes scientifiques Exp Répartition des rôles chez les Rats (6 qui franchissent une zone d’eau) 90

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie comportementale Stimulus de l’environnement Perception du stimulus par l’individu Renforcement extinction Perception neurosensorielle et cognitive (entendre voir…..sentir….+ analyser et comprendre) Comportement = Directement observable Attitude = Somme des comportements, y compris activité non observable directement Déclenchement de la réponse 91

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie cognitive La cognition, les sciences cognitives Le cerveau ordinateur Perception => traitement => action Notion de schèmes (ou modules) Notion de filtres Traitement automatique des info qui résulte de l’inné (ex. capacités sensorielles, cerveau Homme/Femme) et de l’acquis (ex. policiers sur les lieux de crimes) La pensée est composée de processus complexes de perception (neurosensorielle), de traitement et de stockage de l’info Séquences d’activité cognitive contrôlées ou non, acquises ou non (formes impossibles, illusion optiques) => le système visuel fonctionne de façon modulaire (autonome) 92

Usage en situation réelle 3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie cognitive Informations Stimulus Filtres, tri, inférence Expérimentation Usage en situation réelle Ajustements Sensations tirées de l’environnement (neurosciences) => chaud Perception et reconnaissance des message => je me brule Stockage et organisation des info disponible (mémoire) => je me suis déjà brulé autrefois Modification des données stockée et/ou du mode de stockage (Apprentissage de cette expérience) => je réagirai plus vite ou anticiperai en présence de chaud Classement Catégorisation Mémorisation

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie cognitive Filtres neurosensoriels Filtres cognitifs

Nos sens nous trompent-ils ? 3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 Nos sens nous trompent-ils ? Interpréter consiste à dégager un sens d’un ensemble d’informations disparates. Ce que nous faisons de manière très naturelle. Interpréter comporte toujours une certaine dose d’incertitude. Cette opération mentale implique en effet des inférences logiques et le recours à des expériences antérieures, mais aussi des affects et/ou à des croyances . Les sens nous trompent-ils ?   Les sens ne nous font pas voir ni sentir la réalité. Car le réel ne peut se sentir ni se voir. Nous avons le sens du réel. Pour accéder à cet état, il faut être actif. Ainsi, par exemple, on ne sait pas ce qu’est un homme parce qu’on voit un homme. On voit un homme parce qu’on sait ce qu’est un homme. Car on voit quelque chose que parce qu’on est capable de la juger. Si on en est incapable, on ne pourrait même pas se demander si ce qu’on voit est un homme ou pas. En ce sens, tout comme on est dans le réel, on est dans uns conscience. C’est la raison pour laquelle nos sens ne nous trompent pas. Nous voyons toujours ce que nous voyons, car la conscience a toujours conscience d’elle-même comme de ce qu’elle voit. Quand, par hasard, il nous arrive de nous tromper, ce n’est pas au sujet de ce que nous voyons que nous nous trompons, mais au sujet du rapport que nous pouvons entretenir avec ce que nous voyons. Les sens ne nous trompent donc pas. Seul le sens que nous leur attribuons peut nous tromper.

La construction de l’intelligence PIAGET 3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 La psychologie cognitive La construction de l’intelligence PIAGET Hypothético déductif Assimilation Adaptation Accommodation Assimiler = c’est pareil que l’autre fois, je refais Ca ressemble à des choses déjà rencontrées, je tente une combinaison des solutions retenues Ca ressemble à , je vais ajuster ma solution par rapport aux nouveaux paramètres Constat / hypothèse / choix

3.3. La psychologie, qq repères TD n°2 2 axes d’investigation : Mesure des performances intellectuelles Age mental Quotient Intellectuel Quotients de développement dans la petite enfance Analyse des composantes de la personnalité Affectivité Emotions Relations avec les autres Brazzelton Papy Guilford Zimmerman Logique Représentation spatiale Tms Mise en situations assesment center Entretien Entretiens collectifs Rorchat TAT Sosie Blake & mouton MBTI 360° Central test QI : WAIS, WISC, WPPSSI, Test Binet-Simon.

4. La psychométrie CM n°3

4. La psychométrie Le testing Historique : CM n°3 Le testing Historique : XIX ème : Phrénologie et morphopsychologie Approche scientifique : armée US en 1945 1ères applications : fin des années 50 (USA) Principes : Questionnaire Traitement statistique des réponses Interprétation (Psycho & Socio) Questionnaires d'intérêts : QIPOS, IRMR, Holland, BAC 2000, Néo-Kuder, JVIS, GROP, RAP, LIVAP/LIMET Questionnaires de personnalité : Néo Pi, Néo Ffi, Locus of Control, CPI, MBTI, Test socionique, L.A.B.E.L, Sosie, AssessFirst PSV20, Papi. Questionnaires de valeurs : I.V.P.G. (Inventaire de valeurs Générales et Professionnelles) Questionnaire de Compétences + personnalité : COMPER.

Mesure des performances : le DAT 4. La psychométrie CM n°3 Mesure des performances : le DAT Brazzelton Papy Guilford Zimmerman Logique Représentation spatiale Tms Mise en situations assesment center Entretien Entretiens collectifs Rorchat TAT Sosie Blake & mouton MBTI 360° Central test QI : WAIS, WISC, WPPSSI, Test Binet-Simon.

4. La psychométrie Le DAT : les résultats 2009 2009 (207) CM n°3 2009 (207) 2008 (282/205) Relations spatiales 18,0 4,8 18,9 4,4 Raisonnement abstrait 17,5 3,5 2,4 Brazzelton Papy Guilford Zimmerman Logique Représentation spatiale Tms Mise en situations assesment center Entretien Entretiens collectifs Rorchat TAT Sosie Blake & mouton MBTI 360° Central test QI : WAIS, WISC, WPPSSI, Test Binet-Simon. 101

4. La psychométrie Le DAT : les résultats 2009 AGRI AGRO GEOL CM n°3 AGRI AGRO GEOL Relations spatiales 17,5 4,6 17,4 5,2 18,4 4,5 Raisonnement abstrait 17,1 3,6 17,3 4,2 17,9 2,1 102

L’évaluation des traits de personnalité 4. La psychométrie CM n°3 L’évaluation des traits de personnalité Brazzelton Papy Guilford Zimmerman Logique Représentation spatiale Tms Mise en situations assesment center Entretien Entretiens collectifs Rorchat TAT Sosie Blake & mouton MBTI 360° Central test QI : WAIS, WISC, WPPSSI, Test Binet-Simon.

Quel discours explique ou justifie mon comportement ? 4. La psychométrie CM n°3 Les attitudes & comportements Quel discours explique ou justifie mon comportement ? Représentations Comportements Au-delà du schéma simplifié stimulus – réponse, le travail mental fait par l’individu pour traiter l’information (cognition) est « coloré » par ses représentations mentales (schèmes socio-affectifs, valeurs éducatives, expériences) Quelles émotions me procurent ce comportement ou quelles émotions sont évitées ? 104

Big Five simplifié CM n°3 The Big Five Mini-Markers (Saucier, (1994). Mini-markers: A brief version of Goldberg’s unipolar Big Five markers. Journal of Personality Assessment, 63, 506-516. A quick-and-dirty Big Five measure, designed for research purposes (not for real-world decisions!) This can be passed out as a handout or just ask students to take a blank sheet of paper and number 1-40, then enter ratings (i.e., the extent to which they feel the adjective describes the way they are in general) while referring to the overhead. Alternatively, can ask them to identify which of the Big Five each descriptor loads on.

Pouvez-vous vous décrire le mieux possible ? CM n°3 1 Inexact 2 Plutot Inexact 3 Aucun 4 Plutot Exact 5 Exact 1. Modeste 15. Dur 29. Négligé 2. Audacieux 16. Imaginatif 30. Sympathique 3. Insouciant 17. Incompétent 31. Méthodique 4. Froid 18. Intellectuel 32. Bavard 5. Complexe 19. Jaloux 33. Capricieux 6. Coopératif 20. Bienveillant 34. Susceptible 7. Créateur 21. Maussade 35. Copieur 8. Astucieux 22. Organisé 36. Désintéressé 9. Désorganisé 23. Philosophe 37. Manuel 10. Efficace 24. Pratique 38. Désagréable 11. Energique 25. Tranquille 39. Chaleureux 12. Envieux 26. Détendu 40. Réservé 13. Extraverti 27. Frustre 14. Agité 28. Timide The Big Five Mini-Markers (Saucier, (1994). Mini-markers: A brief version of Goldberg’s unipolar Big Five markers. Journal of Personality Assessment, 63, 506-516). A quick-and-dirty Big Five measure, designed for research purposes (not for real-world decisions!) This can be passed out as a handout or just ask students to take a blank sheet of paper and number 1-40, then enter ratings (i.e., the extent to which they feel the adjective describes the way they are in general) while referring to the overhead. Alternatively, can ask them to identify which of the Big Five each descriptor loads on.

4. La psychométrie CM n°3 BIG 5 107

4. La psychométrie BIG 5 Introversion : Aime la tranquillité, CM n°3 BIG 5 Introversion : Aime la tranquillité, Tourné vers le monde intérieur, Pondéré, concentré Extraversion : Aime l’action, Tourné vers le monde extérieur Communicatif, recherche de sensation 108

4. La psychométrie BIG 5 Intuition : CM n°3 BIG 5 Intuition : Aime se laisser guider par son instinct Improvise et parfois désordonné Impulsif Fiabilité : Est rigoureux, auto-discipliné, fiable Sens critique, conscient des choses qui l’entourent Volonté de réussir 109

4. La psychométrie BIG 5 Emotivité : Sensible à la critique CM n°3 BIG 5 Emotivité : Sensible à la critique Tendance à l’anxiété Réactif, inconstant Stabilité émotionnelle : Aborde les épreuves avec confiance, optimisme Humeur toujours égale, peu démonstratif Réfléchi et posé, voire lymphatique 110

4. La psychométrie BIG 5 Fermeté : Esprit de compétition, combatif CM n°3 BIG 5 Fermeté : Esprit de compétition, combatif Exigeant pour soi et les autres, voire intransigeant Peu sensible, parfois cynique Agréabilité : Souhaite préserver la relation à l’autre Empathique, altruiste Coopératif, recherche le consensus 111

4. La psychométrie BIG 5 Pratique : Aime ce qui est habituel, familier CM n°3 BIG 5 Pratique : Aime ce qui est habituel, familier Garde les pieds sur terre Vision opérationnelle, matérielle et plutôt immédiate Ouvert : Recherche la nouveauté, veut comprendre Imaginatif, voire rêveur Fuit la routine et aime s’adapter, être flexible 112

4. La psychométrie CM n°3 BIG 5 113

4. La psychométrie CM n°3 BIG 5 114

4. La psychométrie BIG 5 2009 AGRI AGRO GEOL Extraversion -1,1 4,6 CM n°3 BIG 5 2009 AGRI AGRO GEOL Extraversion -1,1 4,6 -1,2 5,1 -1,5 5,0 Stabilité Emotionnelle 0,9 4,1 1,6 2,0 5,7 Agréabilité 7,6 3,6 7,7 3,7 4,0 Fiabilité 5,2 4,2 4,3 4,4 4,9 Ouverture 1,5 3,5 2,9 2,6 115 115

4. La psychométrie CM n°3 Le MBTI 116

4. La psychométrie Le MBTI CM n°3 Les 16 types présentation 117

4. La psychométrie CM n°3 Le MBTI Les 16 types présentation 118

4. La psychométrie Le MBTI CM n°3 Les 16 types présentation 119

4. La psychométrie Le MBTI CM n°3 Les 16 types présentation 120

4. La psychométrie Le MBTI CM n°3 Les 16 types présentation 121

4. La psychométrie Le MBTI CM n°3 Les 16 types présentation 122

4. La psychométrie CM n°3 MBTI

4. La psychométrie MBTI Ce qu'apporte l'Extraversion CM n°3 MBTI Ce qu'apporte l'Extraversion Dynamisme Facilité de contact, établit les liens Goût de l'action Circulation de l'énergie Ce qui peut gêner avec l'Extraversion Excès de parole Manque d'écoute Action irréfléchie Remarques blessantes 124

4. La psychométrie MBTI Ce qu'apporte l'Introversion CM n°3 MBTI Ce qu'apporte l'Introversion Concentration Réflexion Calme Attention Approfondit les contacts Ce qui peut gêner avec l'Introversion Absence d'expression Manque de réaction Ennui Distance et froideur «Inhibé» 125

4. La psychométrie CM n°3 MBTI 126

4. La psychométrie MBTI Pour bien s'entendre avec les Extravertis CM n°3 MBTI Pour bien s'entendre avec les Extravertis Donnez beaucoup de signes de reconnaissance et d'attention Appréciez leur capacité à initier des activités et des conversations Ne les interrompez pas lorsqu'ils parlent, afin qu'ils puissent résoudre les problèmes et clarifier leurs idées Sortez et faites des choses avec eux Respectez leur besoin d'être avec leurs autres amis 127

4. La psychométrie MBTI Pour bien s'entendre avec les Introvertis CM n°3 MBTI Pour bien s'entendre avec les Introvertis Donnez-leur du temps pour penser et résoudre les problèmes par eux-mêmes Respectez leur besoin de passer du temps seul Passez du temps avec eux en silence, en faisant ensemble des choses « seuls » Essayez de clarifier vos idées avant de parler Respectez leur besoin de garder certains sujets privés Ne les forcez pas à socialiser ou à interagir avec beaucoup de monde 128

4. La psychométrie MBTI Suggestions aux Extravertis CM n°3 MBTI Suggestions aux Extravertis Motivez-vous avec le monde externe quand vous avez besoin de vous recharger. Essayez de traiter vos pensées et sentiments par l'écriture ou la méditation, plutôt que par la parole Faites attention à ne pas trop parler. Passez beaucoup de temps avec les autres. Ne restez pas trop longtemps seul. Réfléchissez bien et étudiez les sujets plus en profondeur avant de parler Pour découvrir votre monde intérieur, pratiquez des activités qui vous plaisent et n'impliquent pas d'être avec d'autres personnes (marcher dans la nature, lire, peindre, méditer, ...) 129

4. La psychométrie MBTI Suggestions aux Introvertis CM n°3 MBTI Suggestions aux Introvertis Ne vous sentez pas coupables d'avoir besoin d'intimité ou de solitude Apprenez à transiger en négociant de passer du temps ensemble aussi bien que séparément Au lieu d'attendre que vos proches ne vous demandent de les rejoindre pour sortir, prenez de temps en temps l'initiative Lancez-vous le défi de plus intervenir lorsque vous êtes en groupe. Vos opinions et idées sont importantes et précieuses Plutôt que de traiter les choses intérieurement et partager seulement les conclusions, essayez de parler des choses juste comme elles viennent Soyez abondants et expressifs dans vos compliments et félicitations (surtout envers des Extravertis) 130

4. La psychométrie CM n°3 MBTI

4. La psychométrie CM n°3 MBTI

4. La psychométrie CM n°3 MBTI

4. La psychométrie MBTI 2009 AGRI AGRO GEOL I-E 0,8 0,6 N-S -1,1 -1,2 CM n°3 MBTI 2009 AGRI AGRO GEOL I-E 0,8 2,9 0,6 3,0 N-S -1,1 2,4 -1,2 2,0 -1,4 1,8 F-T -0,3 2,5 -0,9 2,8 0,1 2,7 P-J 0,9 1,5 1,6 Brazzelton Papy Guilford Zimmerman Logique Représentation spatiale Tms Mise en situations assesment center Entretien Entretiens collectifs Rorchat TAT Sosie Blake & mouton MBTI 360° Central test QI : WAIS, WISC, WPPSSI, Test Binet-Simon. 134

4. La psychométrie Egogramme PARENT ADULTE ENFANT ACQUIS REFLEXION CM n°3 Egogramme PARENT ADULTE ENFANT ACQUIS REFLEXION RESSENTI Valeurs Raison Emotions PNo PDo ENa EAd PROTECTEUR PERSECUTEUR CONSEIL SAUVEUR SPONTANE REVEUR MODEL SOUMIS REBEL ASSERTIVITE + Communication - Emotion 135

4. La psychométrie CM n°3 « Prédictions » psychologiques de réussite scolaire et professionnelle C O R E L A T I N Habiletés Mentales Traits de personnalité Réactivité Perception Stress Cognition Emotion Motivation Compréhension Authenticité Culture Convivialité Connaissance Théorie Corrélation négative démontrée empiriquement Confiance Réflexion Persévérance Compétences Communication Conscience 136

CM n°3 5. Le manager 1er niveau RH grec psukhê, âme, et logos, science

5. Le manager 1er niveau RH Le triptyque : CONNAISSANCE COMPETENCE CM n°3 Le triptyque : CONNAISSANCE COMPETENCE COMPORTEMENT La formalisation Emploi, poste, métier, travail, fonction, mission Tâche formelle / Activité réel Motivation 1.Connaissance: l’ensemble des ressources mobilisable chez un individu, Savoir encyclopédique (modèle éducation nationale = empiler les savoirs) Compétence:savoir en action, savoir-faire (capacité à mobiliser ses savoirs, à adapter en fonction des circonstances) faire lien avec modèle de PIAGET (assimilation=c’est pareil, accommodation=compiler des solutions, adaptation=modifier une ou plusieurs solution, hypothético-déductif=et si, …, alors) Compétence collective, associée, cible, critique, méta-compétence Comportement:ensemble des actes directement observables (distinguer attitudes=somme de comportements), savoir être 2.exemple: Christelle vient d’être embauchée au secrétariat de l’hôpital AMIENS NORD: Emploi:Secrétaire à mi-temps en CDI et de niveau 1 agent administratif Poste:Secrétaire au service pédiatrie en horaire de jour Métier:Secrétaire médicale Travail:Consiste à saisir les compte-rendus médicaux, gérer les agendas et accueillir les patients Fonction:Secrétaire des docteurs PETIOT, FOLDINGUE et JEKIL Mission:Assurer les liens entre les patients et les médecins du service Motivation:quantité d’énergie disponible, mobilisable pour atteindre un objectif donné. Variation selon les individus, les moment,etc. (théorie de VROOM:accessible-réaliste, donner les moyens, avoir un retour) Approche MASLOW (survie, sécurité, relations, reconnaissance-accomplissement)

Compétence collective : 1 + 1 = 3 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 L’individu compétent CONCEVOIR ADAPTER Le mode d’acquisition des compétences en entreprise suit une progression concentrique COMPRENDRE REPRODUIRE CONNAITRE Prendre l’exemple de l’apprenti ou de l’enfant qui construit ses compétences Illustrer en opposant l’autodidacte et le jeune diplomé. Compétence collective : 1 + 1 = 3

5. Le manager 1er niveau RH LA COMPETENCE C’EST QUOI ? CM n°3 Un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être ( ROME) LA COMPETENCE C’EST QUOI ? Surtout pas des diplômes ( Seyriex) Un savoir-agir reconnu ( le Boterf) Savoir mobiliser des connaissances et qualités pour faire face à un problème (Mandon) Des ensembles stabilisés de savoirs (de Montmollin) Une disposition à agir ( Minvielle et Vacquin)

Spécificités individuelles Objectif à atteindre Relativité à une tâche 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 La compétence quelles caractéristiques ? Caractère opératoire Spécificités individuelles Objectif à atteindre Relativité à une tâche Interaction avec le contexte Ce qui rend difficile . . . son identification et son évaluation

Composantes de la compétence ? 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Composantes de la compétence ? De la théorie : Ensemble des savoirs acquis en milieux de formation et d’information De la Pratique : Traduire des informations et les rendre opérationnelles Décliner en réalisations et actions Reproduire, enrichir les processus opératoires

Composantes de la compétence ? 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Composantes de la compétence ? Du relationnel : Vouloir s’engager collectivement Aisance relationnelle, adaptation Implication à l’égard de l’organisation De la cognition Aptitudes combinatoires ou résolutoires Conjugaison des informations et des savoirs Coordination des actions Recherche de solutions nouvelles, créativité

5. Le manager 1er niveau RH Ressources Contexte Résultats CM n°3 En synthèse . . . Ressources Contexte Mobilisation Résultats

La G. P. E. C. G P E C Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 La G. P. E. C. G P E C Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences Commenter chacune des lettres : Gérer : administrer optimiser maîtriser Prévoir : aspect veille et stratégie Emploi : quantitatif Compétences : qualitatif

Organigramme prévisionnel 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 La GPEC CHOIX POLITIQUES Potentiel et compétences des individus Métiers et postes de la structure Besoins en R.H. Organigramme prévisionnel Dans quelle structure ? : prévision organisationnelle Quelles compétences et quels métiers ? : prévision qualitative Quels effectifs pour demain? : prévision quantitative

Les objectifs généraux de la gestion des compétences 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Les objectifs généraux de la gestion des compétences Identifier les besoins Adapter les ressources aux besoins Assurer le renouvellement Prévoir les besoins futurs Préparer les compétences nécessaires

Objectifs opérationnels R.H. 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Objectifs opérationnels R.H. En pratique, optimiser les actions RH quel que soit le domaine : Recrutement / Décrutement Intégration Formation / transfert de compétences Fidélisation Mobilité Rémunérations Ré-organisation Communication / dialogue social Légitimation des managers La démarche compétence au cœur du système RH et du pilotage de l’entreprise Relève donc du pilotage de l’entreprise Si les autres grandes fonctions sont déjà investies par les dirigeants de PME (technique, commercial, administratif-comptable, juridique), la gestion de la ressource Homme relève davantage du mode artisanal, empirique et à la « petite semaine »

5. Le manager 1er niveau RH Méthodologie : 7 phases CM n°3 Méthodologie : 7 phases Valider l’organisation Qualifier les besoins RH Etablir le référentiel des métiers Mettre en place les E.A.P. Analyser les données (mise en perspective avec stratégie) Définir les plans d’actions R.H. Et COMMUNIQUER !

Référentiels de compétences Evaluation des compétences 5. Le manager 1er niveau RH La G.P.E.C., c’est quoi ? CM n°3 Stratégie Organisation Référentiels de compétences Evaluation des compétences Etc. Plan de formation Plan recrutement

Avant de lancer une démarche compétences . . . 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Avant de lancer une démarche compétences . . . 1. Préciser la stratégie A partir de la veille commerciale technologique concurrentielle produits sociale et législative sociétale Et des valeurs de l’entreprise

2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Identifier et définir : Familles professionnelles / Fonction Sous-familles / Service Emplois types / Poste Tâches Sous réserve de disposer déjà d’une formalisation des processus, d’un organigramme, etc.

2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Exemple : Direction des RH Formation, recrutement … Assistantes, RRH, Technicien paie … Rédiger le contrat de travail

5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Principales familles : DG RH Achat Marketing / Commercial Production Finance / Comptabilité Logistique Qualité R & D

5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Identifier les interactions fonctionnelles Organigramme Sociogramme Cartographie des processus etc.

2. Valider l’organisation : Décrire les postes (1) 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Décrire les postes (1) Les méthodes L’observation La verbalisation L’interview L’échanges de pratiques Puis, La formalisation La validation / feed back Fiche de poste

2. Valider l’organisation : Décrire le poste (2) 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 2. Valider l’organisation : Décrire le poste (2) Les informations « utiles » : Intitulé Principales missions Localisation Tâches principales Tâches secondaires Liens hiérarchiques et fonctionnels Circuits d’information Moyens alloués

et leurs niveaux nécessaires 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Les données de bases Les tâches affectées Le poste Les talents et leurs niveaux nécessaires Le métier

Développer la gestion des compétences : Décrire le métier cible 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Développer la gestion des compétences : Décrire le métier cible Sur la base des outils de l’organisation : Les missions L’environnement (poste et liaisons) En précisant les données RH Les activités (synthèse) Compétences requises Comportements nécessaires Connaissances (Qualif, Habilitation, etc.) Expérience

Le référentiel de compétences 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Le référentiel de compétences Objectifs : Identifier les activités d’un métier Lister les compétences requises Etablir les niveaux de compétence attendus Et obtenir des valeurs d’étalonnage .

L’entretien de progrès La mise en situation (assessment center) 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 La mesure des écarts La notation L’entretien de progrès La mise en situation (assessment center) Le bilan de compétences Le testing

Ne pas confondre les entretiens 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Ne pas confondre les entretiens de recrutement de tutorat d’appréciation de performance de progrès

Les outils : fiche métier 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Les outils : fiche métier Liste des items : Intitulé Finalité Missions Connaissances (diplômes, habilitation, etc.) Compétences (être capable de) Comportements Rattachement hiérarchique Référencement, validation, date Demander : selon vous quels sont les items qui doivent figurer dans la fiche métier

5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Ref. Visa

5. Le manager 1er niveau RH L’entretien annuel L’EAP, pourquoi ? CM n°3 L’entretien annuel L’EAP, pourquoi ? Instaurer un moment privilégié de communication S’assurer de la connaissance du poste par son titulaire Evaluer les compétences existantes / manquantes Identifier des experts Pourquoi le formaliser ? Dépassionner, objectiver le dialogue Fixer des objectifs concrets Assurer un suivi

5. Le manager 1er niveau RH L’entretien annuel CM n°3 L’entretien annuel Les temps forts de l’EAP : Préparation et prise de rendez-vous L’entretien lui-même - Evaluation - Année n-1 - Année n+1 - Perspectives L’exploitation des informations Le suivi annuel Montrer les exemple de supports LUNOR, SAS DDG, EXAPAQ, …

Les points de vigilance de la GPEC 5. Le manager 1er niveau RH CM n°3 Les points de vigilance de la GPEC Modèle participatif Volonté et implication des dirigeants Adhésion des managers Effets diffus, immatériels et à MT(voire LT) Communication Rémunération (Cotation de postes) Connexions avec autres projets (Démarche qualité, réflexion organisationnelle)

6. La gestion de projet

6. La gestion de projet Commande du commanditaire But à atteindre Nom du projet Commande du commanditaire Livrable N°01 But à atteindre Contexte de la demande Résultats attendus Calendrier souhaité Budget prévu Articulation avec d’autres projet Chef de projet souhaité Nom du demandeur Indiquer en quelques mots le sujet du projet et le but général à atteindre dans le cadre du projet Préciser les motifs de mise en œuvre du projet, le contexte humain, technique et environnemental interne et externe à l’entreprise Faire la liste des résultats souhaités qui sont l’ensemble des livrables du projet Indiquer la date de début et la date de fin souhaités et éventuellement les échéances intermédiaires impératives Indiquer quelles sont les ressources financières attribuées au projet Préciser si le projet est lié à d’autres projets ou si il est inscrit dans un projet d’entreprise plus global Indiquer quelle est la personne souhaitée pour gérer le projet Indiquer le nom et les coordonnées de la personne étant à l’origine du projet Auteur : Date de création : Nom du fichier : Date de modification : N° de version :

6. La gestion de projet Note de cadrage But du projet Nom du projet Note de cadrage Livrable N°02 But du projet Déclencheurs du projet Etudes ou réalisations préalables Liste des livrables attendus Liste des acteurs du projet Contexte du projet Macro planning du projet Macro planning de charge du projet Budget prévisionnel du projet Objectifs à renégocier Destinataires de la note de cadrage Documents joints  [Conseils1]Re-formulation par le chef de projet du but général donné par le commanditaire  [Conseils2]Liste des facteurs déclencheurs (humains, techniques…) qui ont fait que le projet se réalise  [Conseils3]Liste des études ou des réalisations qui ont été mises en œuvre su le même sujet ou préalablement au projet  [Conseils4]liste des résultats attendus par le commanditaire et indicateurs de performance de ces résultats  [Conseils5]Liste des personnes participant au projet (Chef de projet, Commanditaire, Experts…)  [Conseils6]Description de l’environnement du projet (Humain, Concurrentiel, Politique…) [Conseils7] Liste des grandes tâches nécessaires à la réalisation du projet avec leur date de début et leur date de fin [Conseils8] Charge de travail globale nécessaire à la réalisation de chaque tâche (en jours*homme) [Conseils9] Liste des ressources financières nécessaires à la réalisation de chaque tâche [Conseils10] Liste des objectifs nécessitant une re-négociation avec le commanditaire (Triangle Coût/Qualité/Temps) [Conseils11] Liste des personnes ayant reçu ou devant recevoir la note de cadrage [Conseils12] Liste des documents joints à la note de cadrage pour détailler certains points Auteur : Date de création : Nom du fichier : Date de modification : N° de version :

6. La gestion de projet Plan de communication Nom du projet Plan de communication Livrable N°03 Souhaits du commanditaire Stratégie générale de communication Cibles de communication Moyens de communication Tâches de communication Présentation individuelle à tour de rôle Travail en binômes (utilisation des outils du module gestion de projet) Présentation en grand groupe et échanges sur le plan d’action de chacun !

6. La gestion de projet Planning détaillé Livrable N°04 Nom du projet

6. La gestion de projet Grille d’analyse des risques Nom du projet Grille d’analyse des risques Livrable N°06 Risque potentiels Effets sur les objectifs Mesures préventives Dates coûts Mesures curatives Lister les évènements qui pourraient survenir en cours de projet et qui nuiraient à l’atteinte des objectifs Lister les conséquences de l’arrivée du risque sur l’atteinte des objectifs de coût de temps et de qualité Lister les actions qui vont permettre de réduire les chances d’apparition du risque Planifier et chiffrer les coûts des actions préventives Lister les actions qui vont permettre de réduire les conséquences du risque avéré malgré les actions préventives Planifier et chiffrer les coûts des actions curatives

6. La gestion de projet Bilans Nom du projet Grille de bilan Livrable N°06 Eléments analysés Causes Plan d’action Organisation du projet Ce qui a bien marché Ce qu’il faudrait améliorer Réalisation du résultat  [Conseils1]Liste de tous les événements et évènements qui vont être analysés  [Conseils2]Liste de toutes les causes des réussites et des dysfonctionnements  [Conseils3]Liste des actions à entreprendre soit pour reproduire ce qui a bien marché, soit pour améliorer ce qui a mal marché  [Conseils4] Analyse de tous les éléments qui concernent la gestion du projet, c’est à dire la manière dont la méthode a été appliquée  [Conseils5]Tout ce qui a bien marché en matière de gestion du projet  [Conseils6]Tout ce qui a mal marché en matière de gestion du projet et qui mérite d’être amélioré  [Conseils7]Analyse de tous les éléments qui concernent la fabrication du résultat attendu par le commanditaire  [Conseils8]Tout ce qui a bien marché en matière réalisation du résultat  [Conseils9]Tout ce qui a mal marché en matière de réalisation du résultat et qui mérite d’être amélioré

En guise de conclusion

Le rôle du manager Florilège des phrases à bannir : Tout le monde le fait (si c’est mal, c’est pas une raison) On l’a toujours fait (Oui mais les temps changent) Je pensais que, je croyais que (pas d’à peu près) Normalement, logiquement (on sait ou on ne sait pas et si on sait pas on demande) Je n’ai pas eu le temps (je n’ai pas pris le temps, ce n’est pas dans mes priorités)

Le rôle du manager Florilège des phrases à bannir : On (toujours dire Je ou Nous, nous sommes mauvais, nous sommes nuls, je me suis trompé, j’ai réussi, nous sommes les meilleurs) Il est mauvais (il ne peut pas être mauvais en tout même s’il est bon à rien)

S’observer Accepter le regard des autres Appliquer à soi les mêmes exigences que celles que l’on a pour son interlocuteur Analyser ses échecs et ses réussites