Marketing Evénementiel Sportif Electif Master ESC Séance 2 Lionel Maltese Professeur Associé Kedge Business School Maître de Conférences Aix Marseille Université Business Management & Marketing ATP WTA Events

Rappels séance 1 Marché de l’événementiel Marché de l’événementiel Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie marketing événementielle Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie marketing événementielle Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « partageurs » de ressources Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « partageurs » de ressources

Objectifs 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un événement 2.Formalisation d’un Business Plan – Business Model  Illustration : Business Model « Open13 »

Où en est-on à ce stade ? Panel de Ressources Capacités managériales organisationnelles Stakeholders EVENEMENTEVENEMENT Ingrédients CuisiniersGâteau Métaphore Dierrickx et Cool (1989) Construction : Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel

Identification des actifs événementiels 1. Identifier les Stakeholders 2. Identifier les centres de profits 3. Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Valeur Rareté Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel Organisationnel

Typologies classiques BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…) WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

Compétences - Capacités Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

Processus Analyse RBV (Grant, 1991) 4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : (a)Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et (b) L’appropriation de ces retours 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources STRATEGIE AVANTAGE COMPETITIF CAPACITES RESSOURCES Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme

L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public ActeursOrganisation

Rappels : Ressources événementielles ? Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) RenomméeHistoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

Ressources relationnelles Ressources partenariales Portefeuille de Ressources (actifs marketing) Capacités, Compétences Performance, succès Concepts MODELE RBV Long Terme Succès « sectoriel » Organisateurs, Managers PROPRIETES?PROPRIETES? Succès Financier Succès Public Ressources de réputation Ressources physiques ACTEURS

De la stratégie au marketing événementiel Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C Opérationnalisation

Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005) Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..) Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..)

Le principal critère Diversité des audiences directes et indirectes

Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plan Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre. Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

Au final ! Business Plan = la Forme Business Plan = la Forme Business Model = le Fond Business Model = le Fond La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE ! La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Evaluation Organisation Organisation Restitution Restitution

Préambule FIXER VOS OBJECTIFS DE MANIÈRE REALISTE SUR 3-5 ANS

Phase d’évaluation événementielle 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) Centres de profits Centres de profits Stakeholders contributeurs Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Economique Politique Politique Socio - Culturel Socio - Culturel Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire

Phase d’évaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication… Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

Un Business Model répond au questions suivantes : 1. Comment les clients sont choisis ? 2. Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? 3. Comment on se rend utile aux clients ? 4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ? 5. Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) 6. Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? 7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ? 8. Comment le profit est généré ?

5 Clés du Business Model Business Model Positionnement Singularité Métier Compétences clésRéponse à des demandes

Business Model de Zara 1. Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, 2. Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », 3. La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. 4. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) 5. Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

Phase d’organisation événementielle 1. Déploiement : Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 1. Déploiement : Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Agencement : Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 2. Agencement : Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Dynamique : Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?) 3. Dynamique : Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?) 4. Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholders contributeurs) et votre degré de contrôle 4. Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholders contributeurs) et votre degré de contrôle

Phase d’organisation événementielle 5. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan Commercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRM Ticketing & CRM Marketing expérientiel Marketing expérientiel Marketing Tribal Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Diversifications Diversifications Branding – Co-branding… Branding – Co-branding…

Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002) Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders Bénéfices clientsConfigurationPérimètre d’actions

Réputation Classement (Accréditations) Connaissance des accréditions Communication Lobbying Professeurs Chercheurs – Enseignants Capacité de publications Internationales Relationnel Recherche Partenariats Entreprises (Apprentissage et alternance) Universités étrangères (doubles diplômes) Lieux (établissements) de pédagogie pour les Etudiants Personnels Administratifs (gestion des stages, Projets, recrutement, promotion…) Commercialisation Négociation Lobbying 50 % 25 % Ressources Compétences Business Model d’une Grande Ecole de Commerce

Phase de restitution événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle (A ne pas présenter à l’oral) 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle (A ne pas présenter à l’oral) 2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations stratégiques : Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil Effet de seuil Renouvellement Renouvellement Abandon Abandon Innovation… Innovation…

Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés d’échec événementiel ? Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Dépendance ? Dépendance ? Manque d’innovation stratégique et marketing et donc peu d’unicité événementielle ? Manque d’innovation stratégique et marketing et donc peu d’unicité événementielle ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Stratégie réactive ou FIT ? Stratégie réactive ou FIT ?

Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources partenariales « Pivots » Ressources Relationnelles Ressources de réputation Ressources Physiques Survie Stock de ressourcesCapacités dynamiques Cas d’échec

Open13N°1 40 Tournois ATP 250 Force Sportive* 2016 : Wawrinka, Cilic, Berdych, Tsonga, Gasquet, Monfils, Monfils, Paire…. Parmi les 11 tournois ATP 500, l’Open13 serait classé entre la 2 ième et 4 ième place en force sportive * Calcul officiel ATP World Tour en fonction du nombre de Top 10, Top 20 et derniers entrants dans le tableau final. Présence des meilleurs joueurs français : Tsonga, Gasquet, Simon, Monfils… Un palmarès unique 12 des derniers n°1 mondiaux ont participé à l’Open13 : Lendl, Becker, Kafelnikov, Moya, Rios, Ferrero, Kuerten, Hewitt, Safin, Federer, Nadal, Djokovic Depuis 2014 : « Open13 Rising ATP Stars » Venue des meilleurs talents -25 ans du circuit ATP Découverte des joueurs le plus prometteurs -20 ans (2 Wild Card)

Communications années précédentes

ARE YOU OPEN ?

« Cascades de ressources » Stock de ressources (mélange) Ressources Relationnelles « Pivots » Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Capacités Organisationnelles (apprentissage) Cas de Succès : Open13 Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

Business Model / RBV Open13 RéputationCapital Social Partenariats Ressources Physiques Réseaux Relationnels Aménagement infrastructures RP Gestion de la relation - client Base de ressources Impact indirect Impact directDéploiement Compétences distinctives

Futur ?

T.T.T Strategy How to create synergies between T ournaments, T alents and T eam forging an unique tennis ecosystem ? "Human beings are the new form of currency and valuation in companies.“ (C.K. Prahalad)

Strategic vision for an unique tennis ecosystem Sport business companies are not industrial, we have to create a new « crafting human strategy » Sport business companies are not industrial, we have to create a new « crafting human strategy » Sport performance is the first goal : we have to create and maintain sport reliability and credibility Sport performance is the first goal : we have to create and maintain sport reliability and credibility Strategic assets combination and synergy will create a powerfull brand with a singular value chain for our future tennis factory. Strategic assets combination and synergy will create a powerfull brand with a singular value chain for our future tennis factory.

Tournaments Talents Team Each asset (Tournament – Talent – Team) will help each other for their sustainable development in sharing resources and competencies such as political, institutional, business, tennis networks and knowledge. AssetsDescription TournamentsMarseille, Nice, Chennai, Vienna, Geneva, Taipei… TalentsAgents pooling with Ivan Ljubicic and Naor Amit (Raonic, Berdych, Gulbis, Thiem…) Team4 Slam Tennis Academy Barcelona managing by Galo Blanco, Fernando Vincente and Jairo Velasco

Theoretical Assets RelationsPractical Assets Relations Tournaments  TalentsWild Cards – Marketing and Media Promotion - Personal Branding and Endorsment by potential tournaments’ sponsors Talents  TournamentsSecurity of top players – Public Relations - Activation of « marketing » sponsors using the double brand impact Player/Tournament Tournaments  TeamWild Card – Promoting the next generation – Team branding and promotion during the events to attract new young players by individual networking Team  TournamentsYoung talents discovering – Education Program for local young players with the Team contribution Talents  TeamYoung players emulation – Permanent tennis performance learning Team  TalentsTalent maker factory – Marketing storytelling

Dans la réalité ! Gérer l’irrationnel !

Exemple d’un Plan de Développement Professionnel (3 mois de travail)

© Illustrasport – juin 2010

Business Model / RBV BNPPM RéputationRessources Physiques Partenariats Capital Social Production Entertainment Gestion Billetterie Aménagement infrastructures Gestion de la relation - client Base de ressources Impact indirect Impact directDéploiement Compétences distinctives Gestion Sportive

Futur ?