Les bases de la gestion de projet Auteur Dominique Jaccard Toutes remarques concernant la correction d’erreurs constatées ou l’amélioration de ce support de cours sont bienvenues et à adresser à : Dominique Jaccard HEIG-VD Avenue des Sports 20 CH – 1400 Yverdon Tél. +41 (0)24 55 77 556 dominique.jaccard (a) heig-vd.ch Dominique Jaccard dominique.jaccard (a) heig-vd.ch Publication: http://www.albasim.ch

Table des matières Chapitres Vue d’ensemble Avant-projet Planification Réalisation et suivi Clôture

Site web de la simulation www.AlbaSim.ch

Support de cours www.AlbaSim.ch

Bibliographie chronologique sélective Ouvrages généraux Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008 Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007 Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007 Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000 Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000 Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000 Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997 Ouvrages spécifiques Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de projet; PPUR presses polytechniques, 2008 Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007 Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005 D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004 Garel, Giard, Midler; Faire de la recherche en management de projet; Vuibert, 2004 En gras : ouvrages recommandés

1 Vue d’ensemble « L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. » Georges Bernanos [1888-1948] 6

Contenu Définitions Découpage en phases avant-projet planification réalisation clôture

Introduction Organisation / Management Technique Facteurs humains coordination hiérarchie communication conflits Technique Pert Gantt Gestion des risques, coûts et délais Facteurs humains Outils et techniques

Projets et activités traditionnelles Projet Activités traditionnelles Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu Début et fin définis Continu Equipe temporaire Organisation stable Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience Unique et complexe Répétitif et compliqué

Définitions : Le projet Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. [Wysocki] Une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique.  [PMBoK]

Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais) PROJET Objectifs Coûts Délais

Définitions : Management de projet Gestion de projet La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Management de projet Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien. [Garel, Giard, Midler] Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. [Project Management Institute (PMI)]

Le découpage en phases Avant-projet Planification Réalisation Clôture Maîtrise

Phase d’Avant-projet (démarrage, lancement, conception) Quel objectif ? Projet avant le projet

Phase de Planification Planifier la réalisation... Mise en place de la structure du projet

Phase de Réalisation Réaliser la planification... Amener le projet à sa fin

Phase de Clôture (Terminaison) Préparer les futures planifications... Archivage de l'expérience source : www.sxc.hu Planification Terminaison Réalisation Rem: longs projets archivage à mesure

Et en pratique ?

Approches traditionnelles En pratique Cycle de vie en cascade phases successives une phase ne peut pas mettre en cause les précédentes livrable(s) précis pour chaque phase validation en fin de phase Avantages - Inconvénients ?

Approches « Agiles » En pratique Cycle de vie Projet découpé en N itérations successives Affiner à chaque itération Avantages - Inconvénients ?

Avant-projet - Planification En pratique « Winners spend more than twice as many ressources on pre-development activities as did loosers » Bonak; 1994 Conséquences si négligé ? Pourquoi est-ce négligé ?

Réalisation En pratique Point faibles ?

Clôture En pratique Hum...

6 fonctions de base du management de projet Objectifs de la fonction Définition Qui, où, quand, quoi, comment ? (avant le début de la réalisation) Planification Orchestration des ressources par rapport au plan Organisation Contrôle Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés Clôture Archivage de l’expérience Leadership Equipe projet et parties prenantes

Exercice: Intensité des fonctions de management Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet Travailler par groupe de 4-5 personnes Temps à disposition: 15’ Livrable: présentation et justification de la solution proposée Avant-projet Planification Réalisation Clôture

2 Avant-projet « Une petite impatience ruine un grand projet. » Confucius [500 av. J-C] « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » Sénèque [4 av. J-C - 62] 26

2.1 De l’idée au projet

Définir l'idée initiale Enjeux Objectifs Quoi ? source : www.sxc.hu

Pourquoi ? Identifier les enjeux Solution Pourquoi ? A quel problème correspond cette solution ? En quoi le projet présente-t-il un intérêt ? source : www.sxc.hu

Quoi ? Définir les solutions Idée Enjeux Solution Quoi ? (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux source : www.sxc.hu

2.2 Proposition de projet

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite Proposition de projet Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite Contenu: Description du contexte et du problème Enjeux et objectifs Macro-planning Coûts, recettes, indicateurs financiers Contraintes de réalisation Risques Critères de succès

Description du contexte et du problème Faits acceptés Exemples: Problème connu Appartient aux problèmes connus de l’organisation Demande d’un client Interne ou externe Initiative interne Initiative d’un collaborateur Changement imposé Législation Changement du marché Changement des attentes du client

Enjeux et objectifs: comment mettre de l'ordre ? charges d’exploitations diminuer les développement du produit X25 … améliorer le service aux clients augmenter la visibilité de l’organisation Objectif: 1. But à atteindre 2. But précis que se propose l’action (Robert) But: 1. Point visé, objectif 2. ce quel’on se propose d’atteindre … positionner l’organisation en tant qu’acteur majeur des télécommunications mobiles

Hiérarchiser les objectifs diminuer les charges d’exploitations Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale développement du produit X25 Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet améliorer le service aux clients augmenter la visibilité de l’organisation Résultats Produit / service réalisé par le projet positionner l’organisation en tant qu’acteur majeur des télécommunications mobiles

Hiérarchiser les objectifs Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Résultats Produit / service réalisé par le projet

Macro Planning Vue d'ensemble du déroulement de la réalisation du projet dans le temps

Coûts et recettes Coûts Recettes Synthèse directs et indirects humains, matériel Recettes financiers, non financiers Synthèse indicateurs financiers

Indicateurs financiers ROI calcul simple, sans intérêts ni inflation Valeur actuelle nette (VAN) Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées à la date actuelle Taux de rendement interne (TRI) Taux pour lequel la VAN est nulle Délai de récupération (Payback Ratio) Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]

Indicateurs financiers : ROI Return On Investment définition "arithmétique" simple

Indicateurs financiers: VAN R(j) : recettes de l’année j (fin d’année) C(j) : coûts de l’année j (fin d’année) c.f. support de cours « comparaisons économiques »

Indicateurs financiers: TRI Taux de rendement interne (TRI) Taux pour lequel la VAN est nulle Attention: parfois plusieurs TRI Décisions projets à TRI élevés préférés TRI > autres opportunités ? projets lancés par TRI décroissants

Indicateurs financiers: Délai de récupération Délai de récupération (Payback Ratio) Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années] sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation [.-] [temps]

Contraintes de réalisation Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour l’atteinte de l’objectif pas liées à des fonctionnalités du produit / service conséquence de l’environnement du projet Exemples: Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de protection des données personnelles.

Analyses de faisabilité Faisabilité : capacité à … Faisabilité de marché Faisabilité technique Faisabilité financière

Risques Définition [Robert] => Deux concepts source : www.sxc.hu Définition [Robert] Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage => Deux concepts probabilité (éventualité) impact négatif (perte d’un objet, dommage)

Risques: processus 1. Identification des risques Liste des risques 2. Evaluation des risques Classification des risques 3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques Plan de gestion des risques

Risques: identification A quels risques pouvons-nous être confronté ? Par qui ? Chef de projet Equipe projet Experts Brainstorming toutes les idées sont acceptées

Risques: identification Méthodes: PBS, WBS Identifier les risques associés à chaque livrable ou à chaque tâche Chronologie du projet recherches des risques associés aux différentes phases du projet Types de risques (profil de risque) par fonctionnalités ou technologies spécifiques au domaine du projet

Risques: identification Résultat: liste des risques Exemple: défaillance du système informatique No Risque 1 renverser une tasse de café sur le clavier 2 panne du réseau électrique public 3 imprimante bloquée 4 crash disque dur 5 météorite sur le centre de calcul 6 vol d'un écran, clavier par un employé 7 vol d'un écran, clavier par un client 8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident 10 home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

Risques: évaluation Quels sont les risques à traiter prioritairement ? Probabilité (Fréquence) numérique ou qualitatif Impact (Gravité) objectif, coûts, délais Classification de risques

Risques: évaluation fréquence L’événement peut-il survenir ? Appréciation globale Qualification Notation Non Impossible 1 Quasi-impossible 2 Très improbable 3 Peut-être Improbable 4 Peu plausible 5 Plausible 6 Probable 7 Oui Très probable 8 Quasi-certaine 9 Certaine 10

Risques: évaluation impact Conséquence en cas de réalisation du risque ? Appréciation globale Qualification Notation Mineures Nulles 1 A peine sensibles 2 Très limitées 3 Moyennes Limitées 4 Sensibles 5 Significatives 6 Très significatives 7 Majeures Importantes 8 Désastreuses 9 Catastrophiques 10

Risques: évaluation - synthèse Exemple d’affectation des probabilités et impacts No Risque Probabilité Impact 1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2 panne du réseau électrique public 6 5 3 imprimante bloquée 8 4 crash disque dur météorite sur le centre de calcul 10 vol d'un écran, clavier par un employé vol d'un écran, clavier par un client réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …  

Risques: évaluation - synthèse 9 et 10   7 et 8 tasse café sur clavier imprimante bloquée oublié mot de passe home page hackée 5 et 6 réseau sans fil perturbé panne réseau él. crash disque dur 3 et 4 vol écran, clavier fibre optique coupée 1 et 2 météorite sur centre calcul Probabilité Impact

Risques: proposition de réponses Réduire la fréquence contrôle, entretien, etc. Incendie: Améliorer la détectabilité (signes, actions) indicateurs, signaux plan d’action en cas de réalisation du risque Réduire l’impact (transférer le risque) assurance, garantie, pénalité Accepter le risque ne rien faire

Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable Eviter les critères subjectifs

Un tableau de synthèse: adaptation du Logical Frame Objectifs Critères de succès Hypothèses (Hors contrôle du projet) Objectifs globaux contribution du projet à un programme, une stratégie Mesure de la contribution aux objectifs globaux - Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques Hypothèses: pour contribuer aux objectifs globaux si les objectifs spécifiques sont atteints Résultats (livrables) Produit / service réalisé par le projet Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les objectifs spécifiques si les résultats sont atteints Activités Tâches à effectuer pour obtenir les résultats Eventuellement: mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les résultat si les activités sont atteintes

Avant-projet Agile ? Objectifs Coûts Délais PROJET Parfois: définir budget vs Objectif => C/D Définir le principe de fonctionnement: itérations implication du client/utilisateurs Définition des rôles (équipe projet, utilisateurs) Enjeux > objectifs spécifiques > livrables Idée des fonctionnalités Nécessite confiance

Simulation - Avant-projet Objectif faire accepter votre projet par le Comité de sélection des projets Livrable présentation du projet au Comité de sélection des projets Délai: 60

www.AlbaSim.ch Simulation - Avant-projet 61

3 Planification Ne pas prévoir c’est déjà gémir Léonard de Vinci [1452-1519] 62

Contenu WBS (Work Breakdown Structure) Estimation de la durée des tâches Ordonnancement des tâches Diagramme de Gantt Tableau des ressources Optimisation de la planification

En pratique... La plupart des projets se terminent hors délais dépassent les budgets prévus Source: Standish Group, Chaos report, 2012

Work Breakdown Structure (WBS) Objectifs: S'assurer que toutes les tâches sont identifiées source : www.sxc.hu

Work Breakdown Structure (WBS) PBS: Product Breakdown Structure livrables WBS: Work Breakdown Structure travail à réaliser Résultats et utilisation défini l'envergure (scope) du projet divise le projet en éléments gérables Exemple de logiciels: WBS Chart Pro (www.criticaltools.com) MindManager / Xmind

PBS / WBS : niveaux Projet Sous-projet Phase (étape, lot de travaux) Un seul début et une seule fin Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Lié à un objet ou un livrable partiel du projet Phase (étape, lot de travaux) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Lié à un type de compétences Activité (ou Tâche) Maille la plus fine de la planification Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

Estimation de la durée des tâches Objectifs Estimer le temps nécessaire à la réalisation des tâches identifiées dans la WBS source : www.sxc.hu Base pour durée totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matérielles

Estimation de la durée des tâches Nécessaire… Mais difficile => Besoin de méthodes

Basé sur la mémoire ou des discussions Activités similaires Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires Basé sur la mémoire ou des discussions

Enregistrements systématiques Données historiques Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations Description Estimation de la durée Durée réelle Enregistrements systématiques (Base de données)

Données historiques : extension Données sur l’activité Modèles de calcul BD Résultat: Estimation de la durée

Avis d’experts Lorsque: i.e. pas d’expérience en interne Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de l’entreprise i.e. pas d’expérience en interne => Appel à des experts externes

Méthode Delphi Information au groupe sur l’activité Estimations individuelles Histogramme des résultats présentés au groupe Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision En général, 3 itérations sont suffisantes

Méthode « Des Trois Points" La durée est considérée comme une variable aléatoire Temps espéré = TO + 4 TM + TP 6 TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idéales) TP: temps pessimiste (pires conditions)

Diagramme de Gantt (des tâches) Représentation graphique du déroulement du projet

Jalons Un moment dans le temps Un événement majeur où quelque chose d'important débute ou se termine Un événement majeur fin d'un ensemble d'activités approbation majeure source : gribouille24

Ordonnancement des actions Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches) Objectifs: Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle Identifier les tâches et le chemin critique Ordonnancer et évaluer les actions Ordonnancer les actions signifie tout d’abord décrire les liens de dépendance chronologique entre elles. Evaluer les actions consiste à estimer le temps nécessaire à leur réalisation ainsi que les dépenses à engager. _____________________________________________________

Dépendances chronologiques Comment décrire les dépendances chronologiques ? Se réveiller Déjeuner Prendre le train Prendre une douche S'habiller Liens obligatoires ou choix personnels ?

Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches) Réseau à nœuds tâches: nœuds liens: flèches

Types de liens Fin à début (FD) Début à début (DD) Fin à fin (FF) la fin d'une action permet le début de la suivante lien par défaut Début à début (DD) le début d'une tâche permet le début de l'autre Fin à fin (FF) la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre Début à fin (DF) le début d’une tâche autorise la fin de l’autre Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)

Topologie du réseau d’activités Toutes les tâches ont au moins un prédécesseur et un successeur (sauf Début et Fin) A quoi sert B ? Tâche A Tâche B Début Tâche C Fin Tâche D Tâche E Avant de poursuivre la planification, il est recommandé de vérifier la « topologie » du projet. L’observation attentive de la topologie permet de simplifier, de clarifier et de valider l’organisation du « processus de projet » représenté par le réseau. Trois questions peuvent aider la simplification et la validation du réseau : 1. Hormis début et fin de projet, toutes les tâches et tous les jalons ont-ils au moins un lien amont et un lien aval ? 2. Tous les liens sont-ils représentatifs d’une contrainte chronologique réelle ? Ne font-ils pas double emploi avec d’autres ? 3. Les différents stades d’avancement du projet sont-ils clairement identifiés et jalonnés ? _____________________________________________________ A partir de quand peut débuter F ? Tâche F

Topologie du réseau d’activités Simplifier le réseau A C B X Z Y A X B N Y C Z Il arrive assez fréquemment qu’un ensemble d’actions en conditionne un autre. Cela donne une représentation graphique assez confuse. On appelle cela un faisceau de liens. Ces faisceaux pénalisent la lisibilité du réseau. Il est préférable de les faire disparaître en trouvant une équivalence logique schématiquement plus claire. Dans l’illustration ci-dessus, l’événement fictif N est de durée nulle. Il peut être assimilé à un jalon. De fait, une telle tâche représente généralement une étape critique du projet et mérite une surveillance particulière. Si tel est le cas, la conversion de la tâche en jalon s’impose comme une nécessité. _____________________________________________________ A, B et C permettent l'exécution de X, Y et Z A, B et C permettent l'événement N qui, à son tour permet X, Y et Z

Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES) LF (Late Finish) : fin possible au plus tard EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt LS (Late Start) : début possible au plus tard ES (Early Start) : début possible au plus tôt Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES) Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet

Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche ES (Early Start) : début possible au plus tôt EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité

Affectation des ressources Tableau des ressources Type Quantité Coût Prix externe => affectation

Gantt des ressources

Utilisation des ressources Représentation graphique de l'utilisation des ressources

Durées Durée estimée – durée réalisée Durée critique Durée du projet Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action Durée estimée – durée réalisée Durée critique Durée du projet Valorisez les durées et les charges des actions (tâches ou lots de tâches) en s’appuyant sur les compétences des acteurs de métier. 1. Négociez le taux de mobilisation de chacune des ressources. 2. Utilisez la relation qui existe entre la durée et la charge afin de n’avoir à faire qu’une évaluation sur deux. 3. Faites appel aux professionnels pour réaliser les évaluations et organiser le consensus sur les valeurs estimées. 4. Identifiez les risques techniques susceptibles d’avoir des conséquences sur le planning des charges et des délais, ainsi que sur les coûts. La durée est l’intervalle de temps qui s’écoule entre un événement début de l’action et un événement fin de l’action. ________________________________________________________

Charges Charge (aussi appelée Durée effort) Taux de mobilisation Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action Charge (aussi appelée Durée effort) Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i ) Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (0.5, 1, 2, 3 personnes) La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco Charge = Durée * Taux de mobilisation

Optimisation de la planification Objectif : trouver le meilleur scénario source : www.sxc.hu Contraintes Temps Coûts Ressources Réseau d'activités La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco

Planification Agile Planification de l’itération Mise à jour permanente des fonctionnalités Choix des fonctionnalités de l’itération Attention cohérence du tout ! 1ère itération (AP): identifier un max de fonctionnalités vue d’ensemble, PERT des fonctionnalités développement par fonctionnalités

Planification Agile Burndown prévisionnel de l’itération

Simulation - Planification Objectifs planifier le projet valider la planification Livrables présentation de la planification (stratégie, PERT, Gantt, commentaires) logiciel: Gantt tâches, BAC, ressources pour premières périodes Délai: 94

www.AlbaSim.ch Simulation - Planification 95

4 Réalisation et maîtrise « Le chemin est long du projet à la chose. » Molière [1622-1673] « Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais » 96

Situation en fin de mois 2 Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] Budgété [KF] Coût réel [KF] % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3 SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV=0.68 CPI (Cost Performance Index) =EV/AV=0.83 CSI (Cost Schedule Index) =SPI*CPI=0.57

Le problème Planification (image de la réalité future) Réalité de la réalisation

Définitions Suivi : « où en est le projet? » niveau d’aide à la décision collecter les données Contrôle: « comment corriger? » niveau de décision basé sur les données du suivi analyse des données identification des problèmes actions correctives source : www.sxc.hu

Suivi et contrôle Avant-projet Planification Réalisation Clôture Maîtrise (Suivi et contrôle) feedback - délais - budgets - objectifs (qualité - spéc.)

Démarche Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Projection Conséquences futures Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation Information Communication aux partenaires Décisions respect des engagements Replanification Mise à jour

Gantt de suivi (tracking Gantt chart)

Planning des jalons (Milestones trendchart) july june may april march february january january february march april may june july

Planning des jalons (Milstones trend chart) july june may Milestone 2 april march Milestone 1 february january january february march april may june july

EVM : Earned Value Management Vue d’ensemble ? US DOD, 1970 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) actuellement: ANSI 748

EVM - Bases Objectifs: deux indicateurs agrégés Principes Coûts Délais comparaison budgétaire impossible sans prendre en compte l'avancement du travail

EVM - Bases EV tâche = % avancement réalisé * coût planifié résultat: montant qui aurait dû être dépensé à comparer avec le montant réellement dépensé EV projet = Σ (Valeurs acquises des tâches) Estimation avancement des tâches libre par « tranches » 0-25-50-75-100

EVM - Bases PV(t) PV: Planned Value (valeur planifiée) .- BAC Valeur planifiée des travaux réalisés PV = Σ (BAC * % avancement planifié) PV(t) temps PV: Planned Value (valeur planifiée) BAC: Budgeted At Completion

EVM - Bases PV(t) AC(t) AC: Actual Cost (coûts réels) BAC .- Variance possible due à l’avancement PV(t) Coûts réels totaux AC = Σ (Coût réel) AC(t) temps AC: Actual Cost (coûts réels)

EVM - Bases PV(t) AC(t) EV(t) EV: Earned Value (valeur acquise) BAC .- Valeur des travaux actuellement réalisés EV = Σ (BAC * % avancement réalisé) EV(t) temps EV: Earned Value (valeur acquise)

EVM - Variance des délais .- BAC PV(t) SV=EV-PV (absolu) SPI=EV/PV (relatif) AC(t) SV EV(t) temps SV: Schedule Variance (variance des délais) absolu: négatif => retard SPI: Schedule Performance Index relatif: <1 => retard

EVM - Variance des coûts .- BAC PV(t) AC(t) CV=EV-AC (absolu) CPI=EV/AC (relatif) CV EV(t) temps CV: Cost Variance (variance des coûts) absolu: négatif => surcoûts CPI: Cost Perforance Index relatif: <1 => surcoûts

EVM - Indice de performance global CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) CSI = CPI * SPI (…)

Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode .- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps RTC: à estimer manuellement. Laborieux. Se fait à intervalles long (par exemple une fois par année) RTC: Remain To Completion

Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode .- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie se déroulera comme planifié

Estimated At Completion (EAC) - 3ème méthode .- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie aura un dépassement de même proportion que la première partie

Estimated At Completion (EAC) - 4ème méthode EAC(t) .- BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie aura un dépassement de 1/(CPI*SPI)

EVM - Situation en fin de mois 2 Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2 Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] BAC Coût réel % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3 SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV=0.68 CPI (Cost Performance Index) =EV/AV=0.83 CSI (Cost Schedule Index) =SPI*CPI=0.57

Et encore… Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)

Gestion des modifications (changements) Difficile de définir toutes les fonctionnalités du livrable final Oh, il faudrait juste ajouter… Le changement fait partie de la vie du projet! => Mieux vaut s’y préparer…

Conditions de Satisfaction Processus itératif en 4 phases Accord Réponse Clarification Requête

2 étapes La requête de modification Un principe: il n’y a pas de petites modifications Documenter chaque modification même simplement… Comprendre la demande => nouveau cycle de Conditions de satisfaction L’évaluation de l’impact dû à la modificaiton Réponse à la requête Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvénients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

Processus Requête de modification Etude d’impact Analyse et choix Modification refusée Modification approuvée

Formulaire de gestion des modifications Nom du projet:__________ Demandeur: __________ Date: ______ Description de la demande et justification: Conséquences sur la réalisation: - coûts - délais - risques Visa du maître d’œuvre: Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé Visa du maître de l’ouvrage:

Réalisation Agile Itérations courtes Implication des utilisateurs Suivi régulier de l’itération orienté livrables  réestimation des charges restantes

Simulation - Réalisation Objectif mener votre projet à terme Livrable projet réalisé présentations au CoPil Délai: 126

www.AlbaSim.ch Simulation - Planification 127

5 Clôture « Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. » Isaac Newton [1642-1727] Sources: J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000 128

Impact de la Clôture Qualité de la (gestion de la) phase de clôture) Qualité de la vie après le projet Peu d’implications sur le succès/échec technique du projet Beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût) Beaucoup d’implications sur l’apprentissage (KSF/KFF)

Mise en œuvre de la terminaison Processus Processus en 2 parties Décision de terminer Mise en œuvre de la terminaison oui non

Quand terminer un projet? Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin Peut aider... objectifs toujours cohérents, utiles ? support toujours existant (finances, production, marketing, etc.) ? équipe est-elle toujours motivée, innovative ? une personne clé est-elle partie ? pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ? toujours vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?

Contenu du rapport final Résultats comparaison du « prévu » avec le « réalisé » Techniques de management de projet analyse des techniques de prévisions, planification, affectation des ressources, etc. Structure organisationnelle analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure organisationnelle Equipe de projet partie confidentielle à l’attention de la direction Divers

Lessons Learned Information System (LLIS) Lesson Learned (LL) - Leçon apprise connaissance spécifique à l’organisation acquise suite à une expérience réussie ou échouée validée applicable à un travail ou processus de l’organisation générant un impact positif si réutilisée Lesson Learned Process (LLP) acquérir, vérifier, stocker, diffuser, réutiliser Lesson Learned Information System (LLIS) système supportant le processus des leçons apprises [Weber, Breslow, Sandhu]

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