La mobilisation et l’engagement d’une équipe François Pouliot

L’EXERCICE DU POUVOIR ET DE L’INFLUENCE Objectifs d’apprentissage Définir la notion de mobilisation Nommer les 5 pratiques qui influencent la mobilisation selon Tremblay et Simard Expliquer les 4 leviers permettant de susciter l’engagement des membres d’une équipe de même que les pratiques pour chacun d’eux.

Quelle est la différence entre la mobilisation et l'engagement? Question d’amorce Quelle est la différence entre la mobilisation et l'engagement? Durée : minutes. L’influence personnelle repose sur deux composantes. Éviter la souffrance ou rechercher du plaisir. Pour influencer, il faut prendre conscience de certaines clés. Posez des questions et ne donnez pas de conseils non sollicités. Évitez les « oui mais » et les « pourquoi ». Évitez la défensive. En terminant une rencontre avec un client, rappelez ce sur quoi on s’est entendus et définissez les prochaines étapes en vous incluant. Créer sa « bulle ». Adapter au style des autres – à son vocabulaire – à ses intérêts. 3

Définition #3 – Mobilisateur LA MOBILISATION Définition #1 Action de dynamiser, de rassembler les énergies. (Larousse) Définition #2 Une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une oeuvre collective. (Tremblay & Wils, 2005) Définition #3 – Mobilisateur Qui est propre à rassembler toute les forces en vue d’une action.

Qu’est-ce que l’engagement? Définition L’engagement correspond à l’état psychologique d’un employé envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. La force de l’engagement d’un employé peut s’observer par : le degré de détermination qu’il démontre; les efforts qu’il fait pour conserver son lien avec l’organisation. (Allen et Meyer, 1991)

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA MOBILISATION Confiance Mobilisation Engagement Leadership des Les facteurs sont à évaluer à deux niveaux : pour soi et dans un rôle-conseil, c’est-à-dire pour le client/acteurs concernés. La confiance se bâtit à différents niveaux. Confiance en soi qui se bâtit autour de la crédibilité que les autres nous accordent. Relation de confiance qui se bâtit autour de la cohérence de mes comportements. Confiance organisationnelle qui se bâtit autour de l’alignement VMVOObjPA. Confiance externe qui se bâtit autour de la réputation. Engagement CICA. Pour moi est-ce présent? Pour mon client est-ce présent? Leadership : approprié aux personnes et adapté à la situation. Soutien : présence, disponibilité, capacité de référer à un réseau, je ne laisse pas en plan… Reconnaissance : quatre types. Définition « Une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une oeuvre collective » (Tremblay & Wils, 2005) Cinq ingrédients. Comportements de respect du contrat de travail (performance dans les tâches prescrites, conscience professionnelle). Comportements de motivation individuelle (dévouement au travail, développement des compétences). Comportements de motivation collective (collaboration, loyauté organisationnelle, amélioration continue, implication dans la vie interne, etc.). (Source : Tremblay & Wils, 2005). Soutien personnes personnes Reconnaissance personnes Modèle Tremblay & Simard

Exercice en équipe

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA MOBILISATION Confiance Mobilisation Engagement Leadership des Les facteurs sont à évaluer à deux niveaux : pour soi et dans un rôle-conseil, c’est-à-dire pour le client/acteurs concernés. La confiance se bâtit à différents niveaux. Confiance en soi qui se bâtit autour de la crédibilité que les autres nous accordent. Relation de confiance qui se bâtit autour de la cohérence de mes comportements. Confiance organisationnelle qui se bâtit autour de l’alignement VMVOObjPA. Confiance externe qui se bâtit autour de la réputation. Engagement CICA. Pour moi est-ce présent? Pour mon client est-ce présent? Leadership : approprié aux personnes et adapté à la situation. Soutien : présence, disponibilité, capacité de référer à un réseau, je ne laisse pas en plan… Reconnaissance : quatre types. Définition « Une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une oeuvre collective » (Tremblay & Wils, 2005) Cinq ingrédients. Comportements de respect du contrat de travail (performance dans les tâches prescrites, conscience professionnelle). Comportements de motivation individuelle (dévouement au travail, développement des compétences). Comportements de motivation collective (collaboration, loyauté organisationnelle, amélioration continue, implication dans la vie interne, etc.). (Source : Tremblay & Wils, 2005). Soutien personnes personnes Reconnaissance personnes Modèle Tremblay & Simard

La nature de l’engagement L’engagement de cœur Attachement affectif caractérisé par l’identification et l’implication d’un individu envers son organisation. Passion professionnelle – Engagement envers les buts et les valeurs de l’organisation. Sentiment d’appartenance – Engagement à maintenir son adhésion à l’organisation. Esprit d’équipe – Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe. Je suis impliqué personnellement dans mon équipe.

La nature de l’engagement L’engagement de tête Attachement rationnel à l’organisation, basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu. Employabilité – Faible perspective d’emploi. Coût d’opportunité – Perte élevée à quitter l’organisation. À ce moment-ci, rester dans mon organisation est autant une question de nécessité que de volonté.

Pourquoi privilégier l’engagement affectif? Parce que l’engagement affectif a été scientifiquement associé à plus de conséquences positives que l’engagement de tête. accroître la productivité; offrir un climat et une qualité de vie au travail plus attirants pour les nouveaux employés; diminuer le taux de roulement et favoriser la fidélisation du personnel; réduire le négativisme et la résistance au changement Augmenter la qualité des services à nos clients.

Les piliers de l’engagement CLARTÉ Les employés qui comprennent la vision, la mission, les objectifs ainsi que les valeurs organisationnelles seront plus portés à y adhérer. Il faut également qu’ils saisissent bien comment ils peuvent contribuer au succès de l’organisation, quel est leur rôle spécifique et quelle est la collaboration attendue. COMPÉTENCES Les employés doivent avoir confiance en leur capacité d’accomplir le travail et de maîtriser les connaissances et les compétences requises pour progresser dans l’organisation. Il leur faut également les outils et l’accès à la formation qui leur permettront d’accomplir ce qui est attendu d’eux. INFLUENCE Les employés doivent sentir qu’ils ont du pouvoir sur le travail qu’ils effectuent ainsi que sur leur progression de carrière au sein de l’organisation. Ils doivent sentir qu’ils peuvent exprimer leurs opinions, poser des questions et développer de nouvelles idées ou façons de faire. APPRÉCIATION Les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes et s’engagent envers leur organisation lorsqu’ils ont l’impression que leur travail a de l’importance pour eux et pour les autres. Leur travail et leurs efforts doivent être reconnus à leur juste valeur pour favoriser l’engagement.

Et vous, quelles sont vos pratiques? CLARTÉ Les employés qui comprennent la vision, la mission, les objectifs ainsi que les valeurs organisationnelles seront plus portés à y adhérer. Il faut également qu’ils saisissent bien comment ils peuvent contribuer au succès de l’organisation, quel est leur rôle spécifique et quelle est la collaboration attendue. Quelles pratiques faites-vous pour contribuer à la CLARTÉ?

Et vous, quelles sont vos pratiques? COMPÉTENCES Les employés doivent avoir confiance en leur capacité d’accomplir le travail et de maîtriser les connaissances et les compétences requises pour progresser dans l’organisation. Il leur faut également les outils et l’accès à la formation qui leur permettront d’accomplir ce qui est attendu d’eux. Quelles pratiques faites-vous pour contribuer à la COMPÉTENCE?

Et vous, quelles sont vos pratiques? INFLUENCE Les employés doivent sentir qu’ils ont du pouvoir sur le travail qu’ils effectuent ainsi que sur leur progression de carrière au sein de l’organisation. Ils doivent sentir qu’ils peuvent exprimer leurs opinions, poser des questions et développer de nouvelles idées ou façons de faire. Quelles pratiques faites-vous pour contribuer à L’INFLUENCE?

Et vous, quelles sont vos pratiques? APPRÉCIATION Les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes et s’engagent envers leur organisation lorsqu’ils ont l’impression que leur travail a de l’importance pour eux et pour les autres. Leur travail et leurs efforts doivent être reconnus à leur juste valeur pour favoriser l’engagement. Quelles pratiques faites-vous pour contribuer à L’APPRÉCIATION?

quelles sont vos pratiques? Atelier d’échange Durée : 20 minutes

L’impact de l’engagement envers le supérieur immédiat Des études ont démontré que : l’engagement envers le supérieur est associé à une réduction des intentions de départ seulement lorsque les employés perçoivent leur supérieur comme possédant une forte identité organisationnelle; dans les situations où les employés perçoivent leur supérieur comme possédant une forte identité organisationnelle, seul l’engagement envers le supérieur permet de prédire le roulement volontaire. Le supérieur immédiat occupe une place privilégiée, car il est un agent essentiel de l’organisation. Par le fait qu’il agit au nom de l’organisation, le supérieur en vient à la personnifier aux yeux de ses employés. Le supérieur exerce un rôle important, car il est le représentant de l’entreprise avec lequel les employés sont le plus souvent en contact. Son rôle est aussi essentiel en raison de son influence sur le processus d’évaluation du rendement et dans les décisions relatives aux promotions. Par l’entremise de ces activités, le supérieur personnifie l’organisation, de sorte que les échanges entre lui et les employés représentent souvent, aux yeux de ceux-ci, des échanges avec l’organisation elle-même.

Quelques stratégies de gestion Assurer la clarté Négocier des attentes de performance claires Maintenir tous les niveaux de gestion informés et outillés afin qu’ils puissent répondre aux questions des employés et maintenir le cap sur les objectifs à atteindre. Développer un plan de communication comprenant les objectifs spécifiques de l’année. Définir les mesures que l’employé peut prendre pour atteindre les objectifs fixés. Tenir régulièrement des rencontres individuelles avec les employés pour faire le suivi sur les projets en cours et discuter des obstacles rencontrés.

Quelques stratégies de gestion Développer la capacité et les compétences Tenir compte des besoins, des forces et des intérêts des employés dans l’assignation des mandats et des projets. Élaborer avec chaque employé un plan de développement individuel intégré à la démarche d’appréciation du rendement. Développer une culture axée sur le partage des connaissances par la mise en place de mécanismes tels que le codéveloppement et les communautés de pratique. Prévoir des moments pour que les employés puissent assister à de la formation.

Quelques stratégies de gestion Accorder de l’influence Solliciter l’expertise des employés lors de la résolution d’un problème. Augmenter la latitude décisionnelle dans la réalisation des mandats, déléguer le choix des moyens et suivre les résultats. Donner l’opportunité aux employés de questionner certaines décisions (ex. : suggestions, groupes d’amélioration constante). Être accessible et disponible pour les employés lorsque ceux-ci désirent discuter. Instaurer des comités consultatifs lors de projets spéciaux ou autres initiatives stratégiques. Consultation et implication dans la prise de décision. Être flexible dans la réalisation des tâches. Possibilités de télétravail.

Quelques stratégies de gestion Donner de la reconnaissance Donner une rétroaction constructive aux employés. Démontrer clairement aux employés de quelle façon ils contribuent au succès de l’organisation. Donner de la reconnaissance aux employés en fonction des objectifs mesurables. Instaurer des « midi-conférences » portant sur des thématiques liées à la carrière. Demander l'avis de ses employés et offrir des occasions de formation. S’impliquer dans la communauté. Faire une rencontre semestrielle sur les bons et moins bons coups, sur les besoins de perfectionnement.