CTB CTB-1001 Comptabilité de management Séance 9 Gestion de la trésorerie

Objectifs de la séance Comprendre la gestion des liquidités et des risques financiers. Savoir préparer un budget de caisse. A la fin de cette séance, vous serez en mesure de compléter le travail de session. CTB

3 Retour sur la séance précédente Parmi les budgets suivants, lequel ne constitue pas un budget d’exploitation a. Le budget des ventes b. Le budget de production c. Le budget des MP d. Le bilan prévisionnel e. Le budget des FG de vente et d’administration

CTB Retour sur la séance précédente Parmi les budgets suivants, lequel ne contient aucune valorisation en dollars (mais seulement des prévisions en unités) a. Le budget des ventes b. Le budget de production c. Le budget des MP d. Le bilan prévisionnel e. Le budget des FG de vente et d’administration

CTB Retour sur la séance précédente Si vous aviez les budgets suivants, dans quel ordre devriez-vous effectuer votre préparation? 1. Les budgets de MP, MOD et FGF 2. Les états financiers prévisionnels 3. Le budget des ventes 4. Le budget de caisse 5. Le budget de production a. 2 – 5 – 3 – 4 – 1. b. 5 – 3 – 2 – 1 – 4. c. 3 – 5 – 2 – 1 – 4. d. 3 – 5 – 1 – 4 – 2. e. 5 – 2 – 3 – 1 – 4.

CTB Retour sur la séance précédente Laquelle des affirmations suivantes ne représente pas un comportement dysfonctionnel des gestionnaires lié au processus budgétaire? 1.Utiliser les budgets pour mettre les salariés sous pression 2.Priver l’organisation de ressources nécessaires pour éviter un dépassement budgétaire. 3.Apprendre à mieux établir ses prévisions de ventes. 4.Accélérer les dépenses ou les ventes de fin d’année. 5.Toutes les affirmations précédentes sont des comportements dysfonctionnels des gestionnaires liés au processus budgétaire.

9-7 Gestion de la trésorerie : 2 grands roles

Budget de caisse: 2 méthodes de calcul Méthode directe Méthode indirecte Basée sur l’évaluation des encaissements et des décaissements à l’aide de différents paramètres Basée sur l’évaluation des encaissements et des décaissements à l’aide du bilan et de l’état des résultats 9-8 Budget de caisse (définition) Ensemble des prévisions relatives aux encaissements et décaissements (entrées et sorties de fonds).

Méthode directe Principaux paramètres pour l’estimation des encaissements relatifs aux ventes : – Ventes périodiques (cf. le budget des ventes) – Conditions de crédit – Pourcentage des ventes au comptant et à crédit – Période de recouvrement des ventes à crédit – Degré d’utilisation de l’escompte par les clients – Évaluation des créances irrécouvrables 9-9

Méthode directe (suite) Principaux paramètres pour l’estimation des décaissements relatifs aux achats de MP : – Achats périodiques (cf. budget des matières premières) – Conditions de crédit – Pourcentage des achats comptant et à crédit – Délai de paiement des achats à crédit – Degré d’utilisation de l’escompte 9-10

Méthode directe (suite) Principaux paramètres pour l’estimation des décaissements relatifs aux charges d’exploitation : – Moment du paiement (ex. mois courant, mois suivant, période de paie, etc.) – TOUJOURS IGNORER L’AMORTISSEMENT CAR CELA NE REPRÉSENTE PAS UNE SORTIE DE FONDS RÉELLE 9-11

Méthode directe (suite et fin) Encaissements /décaissements reliés aux opérations Encaissements / décaissements reliés aux investissements Encaissements / décaissements reliés aux financements = Variations de l’encaisse au cours de l’exercice + Encaisse début + utilisation (- remboursement) marge de crédit = Encaisse fin 9-12

Bilan (extrait) Jan. Fév. Encaisse Clients Stocks Fournisseurs Salaires à payer État des résultats Février Ventes5 000 CMV3 000 Bénéfice brut2 000 Salaires 400 Autres charges 100 Bénéfice net1 500 Méthode indirecte (avec illustration) 9-13

Méthode indirecte (suite) Encaissements liés aux opérations Ventes5 050 (ventes + clients début – clients fin) Décaissements liés aux opérations Achats3 600 (CMV + fourn. début – fourn. fin – stocks début + stocks fin) Salaires 350 (Sal. + sal. à payer début - sal. à payer fin) Autres charges 100 Surplus Encaisse début 150 Encaisse fin

CTB Application de la théorie avec un cas de préparation d’un budget de caisse Exercice: Entreprise SH inc. (suite de la séance 8) Très similaire au travail de session Utilisation de la méthode DIRECTE

CTB Budget de caisse SH inc. (suite) ventes 1 production 2 Invest. 3 MP 4 MODFGF Coût de fabrication 5 Stock PF fin 6 Coût des PF vendus 7 FG Vte&Adm Etat des rés. prév. 10 Caisse 9 8 Bilan prév. 11

CTB Budget de caisse SH inc. (suite) SH inc. : Budget des ventes pour l’exercice terminé le 31 déc. N Trimestre1234Trimestres suiv. Ventes en unités x Prix de vente unitaire = Ventes en $ $ $ $ $ $ $ Prévisions des encaiss. Compte clients au début Ventes du trim. 1 + Ventes du trim. 2 + Ventes du trim. 3 + Ventes du trim. 4 = Total des encaissts

CTB Budget de caisse SH inc. (suite) Prévisions des décaissts. Compte fourn. au début + Achats du trim. 1 + Achats du trim. 2 + Achats du trim. 3 + Achats du trim. 4 + Total des décaissts SH inc. : Budget de matières premières pour l’exercice terminé le 31 déc. N Trimestre1234Trimestres suiv. Achat de MP en $

CTB SH inc. : Budget des frais financiers pour l’exercice terminé le 31 déc. N Trimestre1234 Intérêts sur marge de crédit et frais de banque Intérêts sur dettes à long terme = Total des frais financiers Budget de caisse SH inc. (suite) Échéancier de remboursement des dettes à LT Trimestre1234 Dettes à LT au début Intérêts sur dettes à long terme Remboursement en capital Dettes à LT à la fin

CTB SH inc. : Budget de caisse pour l’exercice terminé le 31 déc. N Trimestre1234 Trésorerie début + Encaissements = Recouvrement des cptes clients + Nouvelle dette à LT = Total de la trésorerie disponible - Décaissements (voir corrigé) = Excédent ou déficit de trésorerie + ou – Financement (marge de crédit) + Utilisation de marge de crédit OU – Rembours. de marge de crédit = Trésorerie à la fin Budget de caisse SH inc. (suite)

21 SH inc. : Bilan d’ouverture : ACTIF OuvertureTrim. 1Trim. 2Trim. 3Trim. 4 Encaisse6 500 Comptes recevables Impôts payés d’avance- Stocks de MP Stocks de produits en cours- Stocks de produits finis Sous-total Immobilisations (1)+(2) (1) Coûts (2) Amort. accumulés(50000) TOTAL ACTIF Budget de caisse SH inc. (suite)

CTB SH inc. : Bilan d’ouverture : PASSIF et AVOIR OuvertureTrim. 1Trim. 2Trim. 3Trim. 4 PASSIF Emprunt bancaire- Comptes fournisseurs Impôts à payer- Dettes à long terme AVOIR DES ACTIO. Capital actions Bénéfices non répartis TOTAL PASSIF ET AVOIR Budget de caisse SH inc. (suite)

CTB Exercice : Encaissement Voici les ventes pour les 4 premiers mois de l’année N de l’entreprise CARLMA JanvierFévrierMarsAvril $ $ $ $ En plus du 2/10 n90, les encaissements des ventes s’échelonnent historiquement comme suit : 20% entre le 1 er et le 10 e jour 30% entre le 11 e et le 30 e jour 35% entre le 30 e et le 60 e jour 10% entre le 60 e et le 90 e jour 5% de créances irrécouvrables Si les comptes clients étaient de $ au 31/12/2008 et que les ventes de décembre ont été de $, quelles ont été les ventes encaissées en mars ? 100%

CTB Exercice : Encaissement (suite) Et si la politique d’encaissement était la suivante : 25% entre le 1 er et le 10 e jour 30% entre le 11 e et le 30 e jour 35% entre le 30 e et le 60 e jour 10% entre le 60 e et le 90 e jour 5% de créances irrécouvrables 100% Question 2: Quelles seraient les ventes au mois de mars?

CTB Moyens d’amélioration de la trésorerie 1 Gestion des comptes clients Objectif Augmenter les ventes tout en s’assurant d’être payé, et ce le plus vite possible Moyens oAnalyse de solvabilité des nouveaux clients oÉtablissement d’une politique de crédit oProcédure de recouvrement en cas d’impayé

CTB Moyens d’amélioration de la trésorerie (suite) 2 Gestion des comptes fournisseurs Objectifs oRégler les achats à la date limite oMaintenir de bonnes relations avec les fournisseurs oUtiliser les remises, rabais, ristournes

CTB Moyens d’amélioration de la trésorerie (suite) 3 Gestion des stocks Objectifs Atteindre un équilibre entre : oles coûts de stockage (entreposage, manutention, désuétude, coût de renonciation lié aux fonds immobilisés dans les stocks) oles coûts de rupture ou de retard dans la production (ventes perdues et perte d’un client potentiel)