IMPACT-Kaizen Optimisation des processus de l’urgence selon l’approche 3P Lean Healthcare 28 septembre 2010 au 4 octobre 2010

DMAIC et les ateliers Kaizen nnover mplanter éfinir esurer nalyser ontrôler A- A+ B- B+ ? Définition du problème Validation et mesure d’impact Causes fondamentales Solutions et implantation Stratégie de maintien Atelier Kaizen

Revue de la fiche A4

Horaire de l’atelier IMPACT-Kaizen Jours 1 - 5 Compte-rendu quotidien Cartographie du processus visé (suite) Analyse du processus Plan d’action Développement des solutions Compte-rendu quotidien Développement des solutions (suite) Stratégie de mise en œuvre Plan d’action et échéancier Plan de communication Plan de gestion du changement Évaluation des bénéfices Plan de contrôle Plan de suivi des travaux Préparation de la présentation Présentation finale à 14H15 Lancement Introduction Diagramme de flux d’information Digramme de déroulement du patient Diagramme géographique Analyse du processus Identification des gaspillages Compte-rendu quotidien Formation sur quelques concepts Lean Processus idéal Orientations de projet Cartographie du processus visé Stratégie d’implantation Fermeture Problèmes Solutions Plan d’action

Les bonnes attitudes en Kaizen Tous ont le même droit de parole Une seule personne s’exprime à la fois Ne pas retarder le groupe (histoire d’horreur) Trouver un rythme performant Ça ne s’applique pas chez nous Mettez de côté vos idées préconçues ou paradigmes Ne pas viser le statu quo mais l’amélioration Faire attention à la paralysie de la perfection Ne pas chercher des excuses mais des solutions Les meilleures idées ne sont pas toujours les plus coûteuses Corriger à la source (5 pourquoi) immédiatement Rapportez les problèmes ou acceptez les à jamais Tout remettre en question Avoir du plaisir

Les règles pendant le projet Être à l’heure. Les retards et écarts aux règles seront pénalisés par une amende de 1$ (Cochon Kaizen). La somme recueilli peut aller à un organisme. Oublier les dérangements non-planifiés. Les participants ne devront être interrompus sous aucun prétexte non-planifié. Les urgences approuvées par l’équipe font l’exception Les repas et pauses Journée de travail

Rôles et responsabilités - Leader Kaizen Importance du Leader de projet Liens directs avec les résultats, l’échéancier d’implantation et le succès du maintien Leader naturel fort Préférence pour le propriétaire existant du processus Rôles et responsabilités – Leader de projet Faire le lien avec le comité tactique Organiser la logistique de projet Dynamiser et s’assurer de la bonne marche de l’équipe Présenter les résultats Prendre en charge la phase implantation (s’assurer que les travaux post-projet se finalisent selon les dates visées du plan d’action) Prendre en charge la phase contrôle (suivi des indicateurs et des audits des processus) Assurer le suivi avec Fujitsu après la période intensive

Rôles et responsabilités – Équipe Kaizen Participer à fond dans la remise en question et la réalisation d’améliorations concrètes (engagement) Se commettre au développement de solutions concrètes Informer les personnes des changements potentiels qui les concernent. Aller chercher de la rétroaction. Se comporter de façon à réduire la résistance naturelle au changement (attitude « low profile ») Participer à fond dans l’implantation des solutions Être des promoteurs du nouveau processus (management par l’exemple) Communiquer l’avancement du projet à vos collègues Supporter le leader de projet

Modifier la façon de penser Mettre l'accent sur l'organisation Mettre l'accent sur les processus Les employés sont le problème Évaluer le personnel Motiver les employés Ne pas faire confiance à personne Qui a fait l'erreur ? Surveiller les employés Corriger les erreurs Objectif : le bilan financier Le processus est le problème Évaluer le processus Éliminer les obstacles Tous sont responsables (imputables) Comment éviter l'erreur ? Guider les employés Réduire la variation de la qualité Objectif : les clients (directs et de processus) Plus de 90% des problèmes proviennent des processus et moins de 10% sont causés par les employés

Questions

Nom d’équipe: “District Neuf”

La baguette magique

Cycle DMAIC pour améliorer votre processus nnover ntégrer mplanter éfinir esurer nalyser ontrôler Problématique Définition du processus actuel Définition des objectifs d’amélioration Collecte des données Recherche les causes des problèmes Comprendre le processus Analyse des causes Recherche des solutions Implantation des solutions Contrôle et suivi des solutions implantées Documentation Pré-Kaizen 1 à 4 semaines Kaizen Conception 3 à 5 jours Kaizen Implantation 2 à 5 jours Post-Kaizen 6 semaines

L’analyse de vos processus Vous devez concevoir les activités de votre processus non seulement comme un ensemble de tâches individuelles mais comme faisant partie d’un tout, d’un processus global de transformation (approche systémique/globale) L’approche traditionnelle par tâche vise à améliorer l’efficacité de chacune d’elle individuellement L’approche par processus consiste à situer ces tâches par rapport au flux global qui traverse votre centre de soins de santé Plus de 90% des problèmes proviennent des processus et moins de 10% sont causés par les employés

L’analyse de vos processus La structure des temps La variable critique à contrôler, c’est le temps de réponse de vos processus. La volonté de réduire le temps de réponse constitue la pierre angulaire du Lean C’est cette volonté qui fait ressortir les problèmes et les gaspillages de vos processus (activités à non valeur ajoutée) Non Valeur Ajoutée (NVA) Valeur Ajoutée (VA) 95 % 5 % Gaspillages

Les Lois naturelles 1. La Loi de Murphy: gardez du temps pour l’imprévu Edward Murphy, ingénieur américain en aérospatiale, a constaté dans les années 50 lors d’une expérience que lorsqu’il existe plusieurs façons de faire quelque chose, il y a toujours quelqu’un pour choisir la mauvaise, voire la pire. “Une tâche prendra toujours plus de temps qu’on ne l’imagine. Et ce qui peut mal tourner tournera mal”. 2. La Loi de Carlson: limitez les interruptions Sune Carlson a dans les années 50 observé l’activité de managers pour constater qu’ils étaient interrompus toutes les 20 minutes en moyenne. Il faut au moins 3 minutes de concentration avant de pouvoir reprendre et continuer une tâche. Tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il était effectué en continu.

Les Lois naturelles 3. La Loi de Pareto: focalisez-vous sur l’essentiel Vilfredo Pareto, sociologue et économiste italien, découvrit en 1897 que 80% des richesses en Angleterre étaient détenues par 20% de la population. 20% du travail effectué produit 80% des résultats 4. La Loi de Parkinson: fixez-vous des délais Cyril Northcote Parkinson a longuement étudié l’administration britannique. Il en a déduit en 1958 que comme un gaz, le travail se dilate ou se comprime pour remplir très exactement le temps et l’espace qui lui sont alloués. Cela veut dire que même si l’on dispose d’un délai important pour accomplir une tâche, on consomme la totalité du temps imparti.

Les Lois naturelles 5. La Loi de Laborit: faites le plus difficile en premier Le biologiste Henri Laborit a montré que l’homme est doté d’un programme biologique de survie qui lui fait fuir le stress et chercher en priorité le plaisir. C’est « la loi du moindre effort ». Le danger est de repousser sans cesse les tâches ennuyeuses et de les expédier en dernière minute 6. La Loi de l’Entropie: Dit que rien n’est détruit et rien n’est créé. L’entropie est utilisée pour mesurer l’information, les gaspillages, etc. qui se produisent lors de la transmission. Ceci veut dire que, un système ordonné nécessite de l’énergie pour rester ordonné.

Les Lois naturelles La Loi de lllich Ivan Illich, penseur autrichien décédé en 2002, a énoncé la loi du rendement au bureau. La concentration optimale dure en moyenne 45 minutes. « Au-delà d’une certaine durée, on devient moins productif, voir contre-productif ».

Les Lois naturelles Les Lois naturelles sont utilisées à chaque étape du cycle d’amélioration des processus : Elles permettent de cibler le ou les principaux problèmes de vos processus Elles permettent de mettre en place des améliorations qui ont des effets rapides et importants sur vos processus Elles permettent de mettre en place des processus plus robustes

La réduction de la complexité Pour toute activité causant du gaspillage, on va d’abord essayer d’éliminer Sinon de réduire, combiner, simplifier, optimiser, automatiser (informatiser) Ce que l’on croit qu’ils sont : Ce qu’ils sont vraiment : Ce qu’ils devraient être : Informatisation

Identification des problèmes Cartographie du processus actuel Patient Dossier Gaspillages Diagramme d’analyse et d’amélioration Les causes fondamentales

Questions

Cycle DMAIC pour améliorer votre processus nnover ntégrer mplanter éfinir esurer nalyser ontrôler Problématique Définition du processus actuel Définition des objectifs d’amélioration Collecte des données Recherche les causes des problèmes Comprendre le processus Analyse des causes Recherche des solutions Implantation des solutions Contrôle et suivi des solutions implantées Documentation Pré-Kaizen 1 à 4 semaines Kaizen Conception 3 à 5 jours Kaizen Implantation 2 à 5 jours Post-Kaizen 6 semaines

Valeur Ajoutée Valeur ajoutée réelle Valeur de processus Activités de traitement du patient (le bon traitement) Activités de réconfort du patient (caring) Valeur de processus Activités de support nécessaires au fonctionnement de l’établissement et au respect des lois/normes Non-valeur ajoutée (gaspillage) Activités qui n’ajoutent aucune valeur aux yeux du client ou qui ne sont pas nécessaires au fonctionnement de l’organisation

Amélioration Orientations Cartographie du processus visé Analyse du processus visé

Cycle DMAIC pour améliorer votre processus nnover ntégrer mplanter éfinir esurer nalyser ontrôler Problématique Définition du processus actuel Définition des objectifs d’amélioration Collecte des données Recherche les causes des problèmes Comprendre le processus Analyse des causes Recherche des solutions Implantation des solutions Contrôle et suivi des solutions implantées Documentation Pré-Kaizen 1 à 4 semaines Kaizen Conception 3 à 5 jours Kaizen Implantation 2 à 5 jours Post-Kaizen 6 semaines

Cartographier le processus actuel Objectifs Visualiser le processus sous une forme condensée et visuelle Une image vaut mille mots Partager votre compréhension du processus actuel Connaître et suivre chaque étape du processus dans l’entreprise Détecter les problèmes, gaspillages et activités à non valeur ajoutée On ne peut pas améliorer ce que l’on ne connaît pas bien !

Cartographier le processus actuel Les 3 types de cartographie Diagramme général Diagramme de déroulement Diagramme géographique Mesure de la performance du processus actuel

Diagramme général Décrit les grandes étapes seulement Résumé du processus Donne une vue d’ensemble Premier coup d’œil afin de bien cibler le processus à analyser Ne permet pas une analyse détaillée Utilise des rectangles ou des cercles reliés par des flèches Utilise seulement une brève description Réception Triage Diagnostic Laboratoire Traitement

Diagramme général Exercice

Diagramme de déroulement Séquence des étapes détaillées tout en tenant compte du temps de l’activité Le temps peut être en fonction d’une information ou d’un groupe d’informations Fait ressortir les activités à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée Cheminement de l’information ou d’une ressource Permet une analyse détaillée du processus

Diagramme de déroulement Exemple d’un diagramme de déroulement

Diagramme de déroulement Les 6 symboles pour le diagramme de déroulement Opération Traiter le patient Prendre les signes vitaux Réconforter le patient Nettoyer une plaie Inspection & Préparation Saisie de données Remplir un formulaire Apposer une étiquette Discuter au téléphone avec un client Transport Déplacer le patient sur civière Transférer le dossier Décision Oui ou non (prochaine étape ?) Conforme ou non-conforme ? Plusieurs alternatives (Quelles solutions ?) Attente Attente d’un intervenant Attente de résultats Attente de congé Entreposage Entreposer un surplus de formulaires Classer un document Archiver des données

Diagramme de déroulement Exercice

Diagramme Géographique Cheminement du flux de matériel ou de l’information ou d’une ressource dans l’espace physique Permet de visualiser le flux d’activités Permet de mesurer les déplacements, le nombre et le temps Fait ressortir les flux non-linéaires (croisements et retours en arrière)

Diagramme Géographique Exercice

Mesure de la performance Calculer le nombre d’activités : À valeur ajoutée À non valeur ajoutée Calculer le temps:

Mesure de la performance Exercice

Le Brainstorming Le brainstorming aussi appelé remue-méninges est une technique qui fut mise au point par Alex Osborn dans les années 40 Le principe fondamental : « faire une distinction très nette entre le moment de production d’idées au moment d ’évaluation de ces idées. » Les buts visés par cette technique sont la créativité et l’expression de plusieurs idées, dues à l’effet de la synergie de groupe

MUDA – Les gaspillages Définition : Les 8 gaspillages Toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client Les 8 gaspillages 1. Surproduction Produire trop et trop tôt 2. Attente Attendre pour des patients et du matériel 3. Transport de patients ou de matériel Déplacer les patients/matériel d’une étape à une autre ou d’un poste de travail à un autre 4. Processus inefficace Toute action générant des gaspillages 5. Inventaire Surplus de matériaux et d’équipements requis pour le travail 6. Mouvements inutiles Mouvements que font les employés pour accomplir leur tâches 7. Erreur médicale ou d’information Produits ou services ne rencontrant pas les exigences du client interne ou externe 8. Perte de créativité Toutes les idées d’amélioration implantées de façon incorrecte

Identifier les gaspillages Surproduction d’information ou de traitement Document qui n’ajoute aucune information significative Copies multiples Information non utilisée

Identifier les gaspillages Attentes du patient ou d’utilisateurs Temps d’attente de l’information avant d’être traitée Temps d’attente des patients Temps d’attente de la main-d’œuvre Temps d’attente pour l’approbation Retards accumulés dans le travail Attente d’information

Identifier les gaspillages Déplacements patients ou utilisateurs Le transport du patient d’une étape à l’autre ou d’un poste de travail à l’autre La distribution de l’information Le déplacement pour validation

Identifier les gaspillages Méthode de travail inefficace Processus qui n’est pas optimal et qui pourrait être amélioré Opérations, traitements ou vérifications inutiles Plusieurs approbations Plusieurs retours à l’arrière Nombreuses erreurs dans les processus ou le traitement de l’information Problèmes informatiques

Identifier les gaspillages Inventaire de fournitures Inventaire de sécurité et de produits désuets Archivage et copies inutiles ?

Identifier les gaspillages Mouvements d’utilisateurs Mouvements que les employés exécutent pour accomplir leurs tâches Déplacements des employés au poste de travail Recherche d’information

Identifier les gaspillages Erreurs médicales ou d’information Produits ou services qui ne répondent pas aux exigences du client interne ou externe Manque d’informations Plaintes de clients

Identifier les gaspillages Créativité perdue Bonnes idées d’employés qui ne sont pas implantées Solutions aux problèmes pas implantés Absence d’implication des employés Résistance au changement

Exemple - Identifier les gaspillages

Identifier les gaspillages Exercice

Définir le processus idéal Exercice

Définir les orientations du processus visé Se donner des orientations afin de tendre à éliminer les gaspillages et autres problématiques Se donner des orientations à l’aide de la cartographie du processus actuel des gaspillages identifiés des problématiques de la collecte de données d’autres exercices, … Créer un processus amélioré, c’est 20 % d’inspiration et 80 % de transpiration ! Pensez aux Lois naturelles et aux Principes LEAN

Définir les orientations du processus visé Exercice

Cartographier le processus visé Optimisation du processus Questionnez chaque activité à non valeur ajoutée (Transport, Contrôle et Préparation, Attente, Stockage et Décision) du processus actuel afin de : l’Éliminer la Réduire la Simplifier la Combiner la Standardiser Ou Et

Les petits trucs pour optimiser Éliminez les boucles Éliminez les duplications Réduisez le nombre de niveaux ou d’intervenants Remettez en question les approbations et les révisions Demandez que l’information requise Brisez les barrières départementales Révisez les formulaires et les rapports Responsabilisez les employés Éliminez les dédoublements de tâches Standardisez les procédures Corrigez les problèmes à la source Concevez un processus sans approbation, copie, signature, attente, vérification, etc.

Cartographier le processus visé Exercice

Analyser et comparer le processus visé

Analyser et comparer le processus visé Exercice

Implantation Plan d’action d’implantation Procédures et documentations Stratégie d’implantation

Cycle DMAIC pour améliorer votre processus nnover ntégrer mplanter éfinir esurer nalyser ontrôler Problématique Définition du processus actuel Définition des objectifs d’amélioration Collecte des données Recherche les causes des problèmes Comprendre le processus Analyse des causes Recherche des solutions Implantation des solutions Contrôle et suivi des solutions implantées Documentation Pré-Kaizen 1 à 4 semaines Kaizen Conception 3 à 5 jours Kaizen Implantation 2 à 5 jours Post-Kaizen 6 semaines

Plan d’action d’implantation Le but est d’assurer une implantation réussie Survol du tableau – plan d’action

Plan d’action d’implantation Phase 1 Élaboration des problématiques Élaboration des solutions potentielles aux problèmes et aux gaspillages identifiés

Plan d’action d’implantation Exercice

Plan d’action d’implantation Phase 2 Priorisation des actions Élaboration des plans de mise en œuvre (détail de l’activité) Décrire le détail de chaque action afin de faciliter l’implantation Utiliser les mots clés tel que : Évaluer, Vérifier, Valider, Former, Documenter, Implanter, etc… Définition des responsables et des dates visées de réalisation Définition des prochains livrables en suivant le plan de mise en œuvre Mettre à jour l’avancement de chaque action

Priorisation des actions Technique ABCD A B Impact sur l’atteinte des objectifs C D Effort d’implantation (énergie, temps, $, …)

Plan d’action d’implantation Exercice

Procédures et documentations Documenter afin de former les employés : Les nouveaux processus Les nouvelles méthodes de travail Le nouveau cheminement du patient Les nouveaux indicateurs de mesure

La stratégie d’implantation Investir du temps pour élaborer une stratégie d’implantation efficace AVANT d’aller sur le terrain Identification des résistances au changement (prévoir la réaction des gens) Plan de transition Plan de support à l’implantation Échéancier d’implantation Plan de suivi Plan de formation Plan de contrôle Plan de communication Les embuches à éviter

La stratégie d’implantation Résistance ou réactions prévisibles Résistance des employés du département ? Résistance des autres départements ? Résistance des gestionnaires ? Résistance de l’équipe de projet?

Exemple - Analyse des parties prenantes

Plan de transition Comment passer de la situation actuelle à la situation visée Achat de matériel Travaux en cours Manque de capacité ou de ressources (temps supplémentaire) Support au démarrage Procédures temporaires ? Travaux (détail de l’activité) Responsable de l’activité Date prévue de réalisation

Plan de transition Comment passer de la situation actuelle à la situation visée (suite) Installation des postes de travail et réaménagement Responsables Moyen de communiquer entre l’équipe de développement et l’équipe d’implantation Test et évaluation à faire Documentation

Plan de suivi Définir l’équipe de suivi Définir l’horaire des rencontres de suivi(jour et heure) Le but est de : Supporter l’implantation Mise à jour du plan d’action Assurer la disponibilité des ressources affectées au plan d’action Suivre les indicateurs de performance Résoudre des problèmes lors de la phase de transition Discuter de la réaction des gens

Plan de formation Écrivez votre plan de formation en vous questionnant sur le POQQQCC Pourquoi former ? (Objectifs de la formation) Où former ? (Endroit de la formation) Qui former? Opérateurs du département Superviseurs des autres départements, etc. Qui est le formateur ? Quoi former ? (Contenu de la formation) Quand former ? (Dates et heures) Comment former ? (Moyens didactiques utilisés) Combien former ? (Nombre d’heures)

Exemple - Plan de formation No Quoi Par Qui A Qui Quand Comment Pourquoi 1 Formation Lean Healthcare Facilitateurs Promaintech/DMR Équipe locale de projet 7 mai 2008 Présentation et simulation Initier l’équipe locale de projet à la méthode Lean Healthcare 2 Impact - Kaizen Responsable interne AC Médecins 8 -9 mai 29-30 avril et 1 mai Ateliers de travail Présentation Identifier les gaspillages Cartographier le processus actuel Analyser le processus Collecte les données recueillies Former l’équipe locale sur les outils du Lean Healthcare Définir le processus idéal Définir les orientations de projet Cartographier le processus visé Analyser le processus visé Définir le plan d’action Développer les solutions Définir la stratégie d’implantation Développer le plan de transition Préparer la présentation finale Présenter le projet au personnel du bloc opératoire

Plan de contrôle But: d’assurer un contrôle des nouveaux processus ou nouvelles méthodes Méthode: Identifier les éléments qui devront être contrôlés afin d’assurer l’atteinte des objectifs du projet et le maintien de la rigueur Outils Fiche de contrôle Inculquer une discipline et une rigueur Auditer quotidiennement le secteur visé Suivi du respect des nouvelles méthodes Suivi des recommandations Indicateurs de performance

Plan de contrôle Exemple d’un plan de contrôle Assurer que les nouvelles méthodes soient suivies Assurer une gestion du goulot Assurer un transfert des lots unitairement Assurer un maintien du niveau des encours Etc…

Plan de contrôle Indicateurs de performances Écrivez votre procédure de gestion des indicateurs en vous questionnant sur le POQQQCC Pourquoi mesurer ? (Objectifs des indicateurs) Où mesurer ? Qui mesure ? Quoi mesurer ? Quand mesurer ? Comment mesurer ? (Moyens utilisés) Combien mesurer ? (Échantillon ou 100 %)

Exemple - Plan de contrôle

Plan de communication Écrivez votre plan de communication pour faciliter les changements en vous questionnant sur le POQQQCC Pourquoi communiquer ? (Objectifs ) Où communiquer ? (Endroit) À qui communiquer ? Opérateurs du département Superviseurs des autres départements, etc. Qui communique ? Quoi communiquer ? (Contenu) Quand communiquer ? (Dates & heures) Comment communiquer ? (Médium) Combien communiquer ? (Durée)

Plan de communication Communiquer le projet aux employés : Expliquer les raisons qui motivent le changement Expliquer la stratégie de l’équipe Expliquer les conséquences directes prévisionnelles : Donner la démarche étape par étape Expliquer l’impact sur le changement structurel et technique Faire ressortir les avantages et les inconvénients Prévoir des activités d’accompagnement pour les inconvénients Favoriser un échange pour répondre aux interrogations : Implanter un médium de communication simple et efficace Se placer en mode écoute Répondre à toutes les interrogations et informer publiquement

Plan de communication Présentation finale Description du mandat Revue des gaspillages, rêves et problématiques identifiés lors de l’atelier Revue des actions prévues dans les plans de transition, échéancier, de suivi, de formation et de communication Travaux (détail de l’activité) Responsable de l’activité Date prévue de réalisation

Exemple - Plan de communication

Les embûches traditionnelles après un atelier LEAN Les entreprises qui ont réalisé des ateliers LEAN avec un succès mitigé se sont toutes frottées aux mêmes embûches : Pas de stratégie d’amélioration continue Résistance naturelle des humains au changement Manque de support technique Pas assez de pression pour le changement Manque d’appui et de suivi de la direction Ne pas supporter le personnel impliqué et les responsables Disponibilité réduite des ressources internes Ne pas mettre les principes en action dans le concret et de façon continue Manque de rigueur et de discipline Implication passive des employés

Mot de la fin FÉLICITATIONS !!!

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