PROGRAMME DE FORMATION EN HYGIÈNE ET SALUBRITÉ 2007

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1 PROGRAMME DE FORMATION EN HYGIÈNE ET SALUBRITÉ 2007

2 Chapitre 1: Rôle de formateur

3 1.1 Caractéristiques de l’apprenant adulte
Chapitre 1 1.1 Caractéristiques de l’apprenant adulte

4 A- Principes andragogiques
Caractéristiques générales de la mentalité des adultes Le réalisme La grande capacité d’organisation de l’acquis L’importance des rôles sociaux L’existence d’un certain équilibre défensif L’importance des motivations personnelles

5 Respect de l'apprenant Réceptivité   Interactivité   Facilité d'apprentissage Acquisition, Intégration et Maintien des connaissances

6 B - Principes andragogiques dans sa pratique
La formation des formateurs - Les problèmes humains - La motivation - Le choix de l’animateur

7 Faire une analyse psychosociologique de la situation professionnelle à maîtriser
Faire une analyse psychologique de la demande de formation Prendre en compte la culture générale et la créativité des apprenants dans la démarche de formation Favoriser l’engagement et la responsabilisation personnels des apprenants lors de la formation Tenir compte des problèmes humains liés à la formation Modifier la relation formateur-apprenant

8 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 1 – Rôle du formateur 1.1 Caractéristiques apprenant adulte

9 Chapitre 1 1.2 Types d’apprenants

10 1. Objectifs 2. Agenda de présentation 3. Déroulement 4. Références utiles

11 1. Objectifs Identifier les facteurs d’influence de l’apprenant adulte
Identifier les styles d’apprenants      

12 2. Agenda de présentation
Les facteurs d’influence individuels Les facteurs de situation Les types d’apprenants Quelques préceptes d’apprentissage Les comportements problématiques

13 3. Déroulement

14 A. Facteurs d’influence individuels
Il existe plusieurs facteurs individuels qui influencent les apprenants. Entre autres: L’expérience Le sens du temps La conscience des besoins Les dons et les aptitudes

15 Les motivations personnelles
Le caractère (routine ou changement) La curiosité et le besoin de savoir Le succès personnel et l’avancement La performance Le défi (compétition) Le sentiment d’appartenance au groupe de travail (conformité) Etc.

16 L’image de soi Moi réel Moi idéal Image de soi Miroir des autres
Idéal des autres

17 B. Facteurs de situation
L’environnement physique: lieu d’apprentissage, lieu de travail,etc. L’environnement social: les autres apprenants, les autres intervenants, etc. La perspective temporelle: le moment de l’année ou de la journée, la pression du temps, etc. Le rôle des individus: emploi, responsabilités, etc. Les états propres aux individus en situation: l’humeur, la fatigue, etc.

18 C. Types d’apprenants Établir des catégories peut être dangereux mais cela simplifie souvent les choses et constitue un exercice de réflexion intéressant. Il existe beaucoup de classifications possibles.

19 Quelques clichés Le décidé Le sceptique Le bougon L’argumenteux
L’inquiet L’expert Le réfléchi Le silencieux

20 Typologie Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27.
Type 1: L’engagé Type 2: L’observateur Type 3: L’analytique Type 4: L’explorateur

21 Type 1 : L’engagé Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27. Caractéristiques Importance Formule Exprime spontanément ses sentiments. Ouvert aux nouvelles expériences. Participe activement à différentes activités. La pratique Par des échanges interpersonnels. Par des activités de groupe, activités supervisées, etc. Par des mandats nouveaux.

22 Type 2 : L’observateur Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27. Caractéristiques Importance Formule Écoute et observe attentivement. Analyse avant d’agir. Est calme et réservé. L’observation et la discussion Par des démonstrations. Par des pratiques dirigées. Par des contacts avec des experts.

23 Type 3 : L’analytique Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27. Caractéristiques Importance Formule Réfléchit, analyse et évalue. Développe des modèles, des théorie. Se questionne. Aime les idées. La conceptualisation Par des lectures et des recherches personnelles. Par des conférences et des interventions d’experts.

24 Type 4 : L’explorateur Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 27. Caractéristiques Importance Formule Aime essayer de nouvelles choses. Court des risques calculés. S’engage dans des projets pilotes. L’expérimentation Par les groupes de travail. Par des mises en situation, des simulations, des jeux de rôles et des études de cas.

25 D. Quelques préceptes d’apprentissage
La situation influence les apprentissages (climat positif et directif). Les apprenants sont des êtres humains qui ont des styles d’apprentissage qui leur sont propres. On apprend plus facilement si on comprend l’utilité des apprentissages et on perçoit clairement le but. On retient généralement plus facilement ce qu’on a fait, puis ce qu’on a vu et finalement ce qu’on a entendu.

26 On retient 10 % de ce qu’on lit
On retient 20 % de ce qu’on entend On retient 30 % de ce qu’on voit On retient 50 % de ce qu’on voit et entend en même temps… et encore davantage quand on pratique…

27 J’entends et j’oublie Je vois et je me souviens J’expérimente et je comprends
Confucius

28 E. Comportements problématiques des apprenants
Les comportements agressifs: Transgression des règles; Dénigrement; Demandes incessantes; Etc. Les comportements de fuite: Retard; Retrait; Etc.

29 Exercice Identifier d’autres comportements problématiques.
Identifier les raisons de ces comportements. Identifier des pistes de solutions.

30 4. Références utiles – module 1
Gérer, c’est créer au quotidien, Normand Wener et Solange Cormier, Presses de l’Université du Québec, Montréal, 2006. Réussir la conception et l’animation de formations, Nathalie Lavielle-Gutnik et Fabrice Gutnik, Librairie Vuibert, Collection Lire Agir, Paris, 2005.  Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001. 

31 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 1 – Rôle du formateur 1.2 Types d’apprenants

32 1.3 Déroulement d’une session de formation
Chapitre 1 1.3 Déroulement d’une session de formation

33 A. Préparation d’une session de formation
Les objectifs d’une formation Le contenu de la formation Les stratégies de formation Les mécanismes d’évaluation

34 1. Objectifs de la formation
Enrichir les connaissances des employés; Mettre à jour leurs habiletés; Les préparer à des changements de carrière; Combler leurs lacunes en matière d’habiletés et de connaissances; Susciter des attitudes positives à l’égard de leur emploi et de l’organisation; Accroître le rendement des employés; Accroître la flexibilité et l ’adaptabilité des employés; Améliorer le statut des employés.

35 2. Contenu de la formation
Le diagnostic des besoins Recherche d ’informations pour poser un jugement sur ce qui est par rapport à ce qui devrait être. Cette recherche peut être faite à partir de différentes sources: Une analyse fondée sur l’organisation Une analyse fondée sur les tâches Une analyse fondée sur l’individu Une analyse du rendement

36 Types de besoins Connaissances de base d’ordre général
Habiletés techniques reliées à un travail Habiletés dans les relations interpersonnelles Habiletés d’intégration conceptuelle

37 Formulation du plan de formation
Identifier les priorités Identifier les participants Déterminer le contenu général et les contenus spécifiques Déterminer les budgets Choisir les personnes ressources Choisir les méthodes et techniques de formation Déterminer le lieu de formation

38 3. Stratégies de formation
Avant la formation Préciser les comportements attendus à la fin ou à certains moments durant la période de formation; Indiquer le niveau de rendement minimal jugé acceptable; Énoncer les conditions selon lesquelles le rendement sera mesuré après la formation.

39 Pendant la formation Utiliser une terminologie et un langage clairs et accessibles; Donner une rétroaction à l’employé en formation le plus tôt possible après avoir observé son comportement; S’assurer que la relation entre la rétroaction et le comportement est claire; S’assurer que la quantité d’information donnée et le contenu de la rétroaction soient proportionnels à l’étape d’apprentissage de l’employé; Donner le plus souvent possible une rétroaction positive; Enrichir la rétroaction en utilisant une variété de renforcements Soigner le contenu du matériel.

40 Méthodes de formation La rotation de postes
L’entraînement ou « coaching » L’apprentissage ou la formation sur le tas Le mentorat Le cours théorique La formation en vestibule

41 4. Stratégies d’évaluation
Niveaux d’évaluation Réactions des participants Transfert des acquis au travail Vérification des connaissances et des apprentissages Impacts organisationnels Rencontre de suivi

42 B. Déroulement d’une session de formation
La préparation et la mise en place L’accueil des participants La prestation de l’activité L’évaluation de l’activité

43 Préparation et la mise en place de la formation
Toujours se rappeler des objectifs de la formation Créer et inspirer une vision organisationnelle Prendre en considération les caractéristiques des participants en regard des principes andragogiques Guider et aider les futurs participants dans l’analyse des situations de travail et dans la définition de leurs besoins

44 2. Accueil des participants
Contexte Buts Objectifs

45 Prestation de l’activité de formation (les éléments qui affectent la prestation)
L’induction dans les situations pédagogiques L’environnement physique Les différents statuts sociaux

46 Les contenus verbaux et non verbaux
Les méthodes utilisées Les comportements causés par d’autres aspects de la situation globale vécue (l’idée même de formation, l’environnement socio-historique, les conditions de vie des personnes).

47 Climats pédagogiques Le climat autoritaire Le climat démocratique
Le climat de laisser-faire

48 Motivations individuelles
Les sources liées au caractère des individus Les sources liées aux complexes Les aptitudes et les dons individuels

49 Motivations communes générales
La curiosité et le besoin de savoir Le succès personnel La mise à l’épreuve de soi (performance auto-évaluatrice, compétition avec soi-même) Le besoin de réalisation de soi (niveau d’aspiration) La compétition La présence du groupe

50 Motivations communes spécifiques des adultes
L’utilité (la perception de l’utilité pour soi, pour ceux dont on est responsable, pour le travail à faire, pour l’atteinte des objectifs, etc.) La perception claire du but (savoir où on va) La facilité (succès proportionnel aux efforts) La pression de conformité (idéologie du groupe) Le prestige social (amélioration du statut social)

51 Évaluation de l’activité de formation
L’organisation des feed-backs -  La conformité au plan de la session de formation Les aménagements à introduire dans l’élaboration du plan Les aménagements à introduire dans l’exécution de la formation Les feed-backs immédiatement utiles Les évaluations des contenus et des méthodes par les apprenants à l’intention du formateur

52 Feed-backs à moyen et long termes
Les suites à donner aux feed-backs le niveau des apprenants le perfectionnement pédagogique des formateurs les contraintes externes de la formation

53 Quelques mises en garde
Le danger de dépenser sans former La formation récompense La formation conventionnée Le saupoudrage de la formation La formation d’urgence La formation miracle La formation sociale

54 Création des équipes La « création d’équipes » et le « travail d’équipe » Considérer les équipes comme des systèmes ouverts Entreprendre une formation d’équipe sans en avoir évalué les besoins Inviter les membres de l’équipe à suivre la formation individuellement plutôt qu’en équipe Supposer que toutes les équipes de travail sont semblables

55 Création des équipes Penser que la formation peut suffire. Un suivi des équipes doit être fait et différentes mesures doivent être adoptées pour renforcer les effets de la formation.

56 Quelques documents pratiques

57 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 1 – Rôle du formateur 1.3 Déroulement session formation

58 Chapitre 1 1.4 Pièges du formateur

59 Quels sont les pièges auxquels vous êtes confronté?

60 Mauvaise connaissance du contenu
Mauvaise connaissance de soi Manque de confiance en soi Ignorance de ses peurs et de ses limites Mauvaise préparation Objectifs irréalistes Isolement Contraintes physiques: encombrement…

61 Besoins non satisfaits: équipement, horaire, etc.
Manque de collaboration Groupe récalcitrant : les autres intervenants Mauvais « timing » : fêtes – C difficile

62 8 règles pratiques pour l’action des formateurs
Éviter les longues énumérations et les longues explications. Apprendre le nom des outils au fur et à mesure de leur emploi. Faire répéter les exercices séquentiels autant de fois que nécessaire. Ne pas passer à un nouvel apprentissage avant que le précédent ne soit maîtrisé

63 Une seule chose nouvelle à la fois. Éviter que l’intérêt tombe.
Les apprenants doivent exercer un contrôle par eux-mêmes. Créer une ambiance de confiance et de plaisir. Adapté de: Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, ESF éditeur, 2006

64 Chapitre 2: Rôle de leader

65 2.1 Apprendre à devenir un bon leader
Chapitre 2 2.1 Apprendre à devenir un bon leader

66 Définition Les termes leader et leadership ont été adopté en français par Binet en 1990. Le terme Leader désigne « toute personne, à la fois les hommes et les femmes, qui a une influence marquante sur les membres de son équipe, qui contribue à la cohésion de l’équipe, à la satisfaction des besoins de ses membres et à la réalisation des objectifs communs. » Qu’il ait ou non un titre ou un rôle de direction, les membres de l’équipe considèrent le leader comme une ressource, une référence. Le leadership signifie l’utilisation de cette influence par le leader et la reconnaissance de cette position par les membres de son équipe.

67 Sens du leadership Pour persuader, être convaincant.
Pour être convaincant, être crédible Pour être crédible, être sincère (Edward Murrow, in Kouzes, J. et al. 2004)‏

68 Différentes stratégies de développement d’un leadership pratique

69 Stratégie 1: Ne perdez pas de vue votre but ultime et, consacrez votre énergie à la poursuite de vos objectifs à court terme Soyez prêts à trouver une nouvelle idée Tâchez de voir plus loin que vos besoins, afin d’agir Surmontez l’incertitude au moyen d’une structure Créez des engagements distrayants Faites quelque chose!

70 Actions Quelle est votre vision personnelle de leadership?
Quelles qualités et quels comportements seront utiles pour bien diriger votre équipe en contexte difficile? Quels objectifs d’excellence votre équipe doit-elle chercher à atteindre? Quelles sont les mesures que vous pouvez prendre afin de donner aux membres de votre équipe le sentiment d’être sur une lancée et d’aller d’avant? Comment évaluez-vous votre progression?

71 Stratégie 2 : Donnez l’exemple au moyen de symboles et de comportements observables et mémorables
Tenez le bon discours Ayez recours à des symboles marquants Restez en vue : permettez aux gens de vous voir diriger

72 Actions Si vous considérez ce que votre équipe doit faire pour atteindre l’excellence, quelles sont les priorités ? Comment ces priorités peuvent-elles être mises en évidence ? Avez-vous tenu le «bon discours» pour mobiliser toutes les énergies de l’équipe ? Quel est votre «plan de visibilité» ? Que faites-vous pour assurer que votre exemple est observable en tant que leader ?

73 Stratégie 3 : Insufflez l’optimisme et l’assurance, tout en demeurant réaliste
Cultivez l’optimisme en vous-même Répandez l’esprit d’optimisme Créez chez votre équipe une “base d’optimisme ” Sachez comment recadrer une situation difficile Garder les deux pieds sur terre

74 Habituellement, comment réagissez-vous lorsque vous êtes confronté à une situation difficile, à une défaite potentielle ? Quel monologue intérieur tenez-vous ? Que faites-vous pour insuffler l’optimisme à votre équipe ? Les gens se sentent-ils à l’aise de vous communiquer de mauvaises nouvelles ou des points de vue différents?

75 Stratégie 4 : Prenez soin de vous : faites fi du sentiment de culpabilité
Veillez sur vous-même et sur votre équipe Trouvez des exutoires pour vos propres sentiments Laissez aller la culpabilité tout en tirant des leçons de ses erreurs

76 Actions Prenez du recul et faites le point sur votre santé. Que pouvez-vous faire pour préserver votre résistance physique, mentale et psychologique en tant que leader ? Face à un changement auquel vous êtes présentement confronté, que pouvez-vous faire pour garder une bonne perception des choses et éviter la “ fièvre des sommets ” ? Évaluez votre bien-être émotionnel et votre résistance au stress. Identifiez une personne, une démarche ou une activité qui vous permet d’évacuer le stress.

77 Stratégie 5 : Renforcez le message de l’équipe
Établir une identité commune Entretenir des liens de communication Garder tout le monde informé, engagé et en réflexion par rapport à des solutions Mettez à profit les talents de tous Régler les problèmes de performance de manière constructive

78 Actions Qu’avez-vous fait pour promouvoir un sentiment d’identité commune au sein de l’équipe ? Les valeurs de votre équipe sont-elles explicites et comprises de tous ? Que faites-vous pour garder le contact avec les membres de votre équipe ? Comment évaluez-vous la qualité de la communication entre les membres de l’équipe ?

79 Y a-t-il des occasions où l’équipe est capable de se rassembler pour discuter franchement ensemble ?
Est-ce que tous les membres de l’équipe saisissent clairement les défis auxquels cette dernière est confrontée ? Chacun est-il conscient de son rôle dans la réussite de l’équipe ?

80 Comment évaluez-vous votre capacité de régler efficacement les problèmes de performance individuelle ? Y a-t-il des questions que vous devriez régler, mais que vous évitez de traiter ? Y a-t-il des personnes au sein de votre équipe qui sont actuellement isolées ou prises comme boucs émissaires ? Si c’est le cas, que pouvez-vous faire pour les rallier à l’équipe afin qu’elles puissent s’investir pleinement ?

81 Stratégie 6 : Minimisez les différences de statut social et insistez sur le respect et la courtoisie
Insistez sur le respect mutuel et la courtoisie

82 Actions Existe-t-il des procédures ou des politiques qui favorisent la fragmentation? Si oui, sont-elles vraiment nécessaires ? Comment peut-on les réduire? Si vous demandiez aux membres de votre équipe d’évaluer votre leadership, vous décriraient-ils comme “ au dessus de la tâche ”, un « observateur » ou « sur la ligne de feu » avec eux ?  Y a-t-il des barrières psychologiques ou physiques entre vous et votre équipe ? La culture de l’équipe renforce-t-elle le respect mutuel et la courtoisie.

83 Stratégie 7 : Sachez maîtriser les conflits
Désamorcez la colère au fur et à mesure Ralliez les dissidents Évitez les épreuves de force inutiles

84 Actions Quelles sont les règles à observer par rapport aux conflits inhérents à votre équipe ? Les membres de l’équipe communiquent-ils franchement leurs opinions ? Existe-t-il des sujets tabous qui affectent le fonctionnement de l’équipe mais qui ne sont jamais abordés? Comment agissez-vous habituellement avec les mécontents, les dissidents ? Les amenez-vous à participer de façon productive ou les repoussez-vous ?

85 Stratégie 8 : Trouvez des raisons de célébrer

86 Actions Célébrez-vous les principales réussites de votre équipes ?
Trouvez-vous des occasions de célébrer les petites réussites lorsqu’elles se produisent ? Que pouvez-vous faire pour favoriser une atmosphère détendue malgré le contexte difficile?

87 Stratégie 9 : Soyez prêt à prendre le Grand Risque
Ne jamais prendre de risque inutilement et ne pas hésiter lorsque le risque se justifie

88 Actions Réfléchissez à un risque que vous pouvez prendre pour améliorer l’efficacité de votre équipe. Quels sont les résultats que vous anticipés ? Y a-t-il un risque que vous pouvez prendre pour améliorer votre propre efficacité en tant que leader ?

89 Stratégie 10 : N’abandonnez jamais, il y a toujours un autre pas à faire
En situation difficile, favorisez une créativité à toute épreuve

90 Actions Pour vous, les problèmes se présentent-ils toujours comme de mauvaises surprises ou vous attendez-vous à ce qu’ils surgissent ? Comment réagissez-vous habituellement quand les choses vont mal ? Quel est votre seuil de tolérance aux événements potentiellement frustrants ? Faites-vous participer tous les membres de l’équipe à la recherche de solutions créatives ?

91 Les dix pratiques des leaders mobilisateurs (Kouzes, J. et Posner, B
Les dix pratiques des leaders mobilisateurs (Kouzes, J. et Posner, B. « Les dix pratiques des leaders mobilisateurs » Traduit et adapté par Lalanne, J.Actualisation, 2004) A. AMÉLIORER SANS CESSE LES PROCESSUS 1. Rechercher les défis. 2. Expérimenter de nouvelles méthodes. B. INSPIRER UNE VISION À PARTAGER 3. Projeter un avenir engageant. 4. Mobiliser ses collaborateurs.

92 C. INCITER LES AUTRES À COLLABORER
5. Favoriser la collaboration. 6. Appuyer ses collaborateurs. D. TRACER LA VOIE 7. Être un exemple. 8. Planifier de petites réussites. E. ENCOURAGER 9. Reconnaître les contributions individuelles. 10. Fêter les réalisations d’équipe.

93 « Il n’est jamais trop tard pour être ce qu’on aurait pu être » (George Eliot )‏

94 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 2 – Rôle de leader 2.1 Apprendre devenir bon

95 2.2 Communication persuasive
Chapitre 2 2.2 Communication persuasive

96 Plan de la séance Objectifs Agenda de présentation Déroulement
Références utiles

97 Objectifs Se sensibiliser à l’importance de la communication persuasive en situation de leadership. Comprendre l’importance des outils de communication. Identifier les styles de communication et leurs implications sur les relations interpersonnelles.

98 Agenda de présentation
Types de communication Véhicules de communication personnalisée Obstacles à la communication Votre comportement global Votre style de communication Votre plan de match

99 3. Déroulement

100 A. Types de communication
Consommatoire Incidente Instrumentale Interactive

101 Processus de communication
Émetteur Récepteur Message (codage et décodage) Canal (média) Rétroaction (réponses) Bruit (distorsion perceptuelle)

102 B. Véhicules de communication personnalisée
Le verbal Le non-verbal Dans une communication « claire » les composantes sont en harmonie

103 Pour être entendu, au plan vocal il faut soigner l’intensité (force), la fréquence (hauteur et modulation) et l’articulation. Pour être écouté, il faut soigner les mots, la ponctuation, les silences, le débit et le relief des mots. Pour être compris, simplicité et clarté s’imposent.

104 C. Obstacles à la communication
Les préjugés, l’intimidation, le silence ou l’excès de paroles, l’entêtement, le moi d’abord, l’excès d’émotions, l’environnement physique, l’urgence et les peurs.

105 D. Votre comportement global
Non affirmatif? Agressif? Affirmatif?

106 Non Affirmatif Agressif Affirmatif Langage verbal Les excuses Le « Vous » Le « Je » Posture Infériorité Supériorité Égalité Voix Faible, distante Forte et autoritaire Ferme, confiante Regard Fuyant ou absent Froid et menaçant Sincère et direct Gestes Figés Mouvements brusques Mouvements d’accompagnement au verbal

107 Instruments de communication
Les mots: Qui rassurent; Qui tuent; Qui figent; Négatifs; Parasites; Etc.

108 Les gestes Gestes de barrières et de dérivation;
Gestes ouverts ou fermés; Gestes féminins ou masculins; Gestes parasites; Gestes d’auto contact ou d’hétéro contact; Gestes réflexes (tremblement, sudation, etc.); Gestes hauts ou bas; Gestes ronds ou pointus; Etc.

109 Distance de collaboration, de coopération, de confrontation, etc.
La distance Intime Personnelle Sociale Publique Distance de collaboration, de coopération, de confrontation, etc.

110 La posture globale: raconteur, idéologue, pragmatique, etc.
Soumission Dominance Rejet Évitement Accueil Partage La posture globale: raconteur, idéologue, pragmatique, etc.

111 Le contexte de la communication
Discussion: observation, écoute. Information descendante: objectifs, faits. Information montante: écoute, questionnement. Formation: apprentissage, interaction dirigée. Résolution de problème: méthode, analyse. Créativité: flexible, non directif, non évaluatif.

112 E. Votre style de communication
Analytique? Directif? Aimable? Expressif? TEST

113 Quelques préceptes de communication
Pour se perfectionner, il faut savoir reconnaître ses défauts, ses faiblesses et chercher à s’améliorer. Toujours bien préparer ses interventions. Avoir un désir ardent de communiquer : pour intéresser et convaincre, il faut soi-même être intéressé et convaincu. S’intéresser aux autres (et les écouter). Parler simplement et illustrer ses propos avec des exemples concrets. S’exprimer par son corps, ses gestes (et sourire).

114 F. Votre plan de match - formation
Préparation mentale, physique et technique Prise de contact - Approche Engagement Argumentation Conclusion

115 4. Références utiles – Chapitre 2
Vidéo « L’art de communiquer: Le facteur non verbal », Owen Stewart Performance Ressource Inc. (20 minutes).  C’est la première impression qui comporte, Ann Demarais et Valérie White, Les Éditions Transcontinental, Montréal, 2006.  Les mots qui polluent, les mots qui guérissent, Joseph et Caroline Messinger, Flammarion, Paris, 2005.  La communication et la gestion, Solange Cormier, Les Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy, 2002. Le guide de la communication, Jean-Claude Martin, Marabout, 1999.

116 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 2 – Rôle de leader 2.2 Communication persuasive

117 Chapitre 3: Rôle de consultant

118 Chapitre 3 3.1 Une équipe gagnante

119 Plan de la séance Objectifs Thèmes Déroulement
Auto diagnostic des compétences Références utiles

120 Objectifs Comprendre le rôle du coach.
Identifier les fonctions du coach. Se sensibiliser à l’importance du suivi pour la motivation et la mobilisation des ressources.

121 Thèmes A. Un coach, c’est quoi! B. Différentes formes possibles
C. Quelles sont ses compétences d’un coach D. Les modes de coaching

122 3. Déroulement

123 A. Un coach, c’est quoi? Roger Evered et James Selman
« Un coach est quelqu’un qui s’engage dans une relation de partenariat avec un joueur, un artiste, un collaborateur, et qui crée des conditions aptes à permettre à cette personne de dépasser les niveaux antécédents de jeux et de rendement.» Roger Evered et James Selman «Le coaching, c’est l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire.»   Société française de coaching

124 Essence du coaching de groupe:
Disponibilité, responsabilisation, esprit d’équipe. Équipe « idéale »: Entraide et aptitude à coopérer Confiance et flexibilité Patience et compréhension Engagement et implication Enthousiasme et plaisir Respect et altruisme

125 B. Différentes formes possibles
Coaching: D’intégration (accueil) De performance De croissance De maintien Individualisé De groupe

126 C. Quelles sont les compétences d’un coach
Compétences pédagogiques: Enseignement et apprentissage. Compétences relationnelles: Il crée des liens de confiance (rassurance) et de collaboration. Compétences stratégiques: Il transmet une vision et il mobilise. Compétences opérationnelles: Il aide à résoudre des problèmes.

127 Capacité d’écoute: Exemples d’attitudes
J’accepte que les problèmes n’aient pas de solution Je prends le temps d’écouter Je prépare ma réplique pendant que l’autre parle J’écoute pendant que je fais autre chose Je donne l’impression que j’écoute même si je ne suis pas vraiment à l’écoute Je tiens à sortir gagnant(e) d’une discussion J’évite souvent les sujets qui me font réagir émotivement J’accepte que les propos de l’autre m’influencent Je n’aime que les propos clairs qui vont droit au but Tolérance à l’ambiguïté Disponibilité Écoute distraite Non disponibilité Écoute simulée Difficulté à accepter les différences Présence à soi Valorisation de l’autre Intolérance à l’ambiguïté

128 D. Modes de coaching Mode Expert: Tu me regardes faire et je te dis comment. Il répond aux questions. Mode Guide: Nous faisons ensemble. Il accompagne et encourage. Mode Facilitateur: Je te regarde faire et j’utilise tes erreurs comme occasions d’apprendre.

129 EXPERT GUIDE FACILITATEUR
Source: Adaptée de Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001, page 39. EXPERT GUIDE FACILITATEUR Faire des démonstrations Soutenir régulièrement Observer pour corriger Donner des explications Accompagner et encourager Intervenir après l’action Vulgariser les contenus Participer au processus Favoriser la prise de conscience Répondre aux questions Résoudre les problèmes Utiliser les erreurs comme occasions d’apprentissage Donner du feedback

130 4. Auto diagnostic de compétences

131 5. Références utiles Vidéo: « Le coaching: mode passée ou passage obligé? », Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001. Jouer son rôle de coach, Groupe Conseil CFC, Montréal, 2001.  Manuel de coaching, Bernard Hevin et Jane Turner, Dunod, Paris, 2002. Coacher, Olivier Devillard, Dunod, Paris, 2001. Les nouvelles stratégies de coaching, Pierre J. Gendron et Christiane Faucher, Éditions de l’homme, Montréal, 2002.

132 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 3 – Rôle de consultant 3.1 Équipe gagnante

133 3.2 Accueil du nouveau personnel
Chapitre 3 3.2 Accueil du nouveau personnel

134 Partager une vision Les normes, attentes, traditions et politiques de l’organisation Le comportement social accepté, le climat de travail et les relations avec les superviseurs et les collègues Les aspects techniques du travail

135 Besoins du nouvel employé
Connaître les comportements compatibles avec les attentes de l’organisation Amortir le choc culturel Se familiariser avec le milieu de travail Apprendre comment marche la « famille » organisationnelle Atténuer son niveau de stress

136 Formule gagnante Première partie (représentant de la direction)
Expliquer la philosophie de l’organisation Décrire les obligations de la direction à l’endroit de son personnel Décrire ce que la direction attend de son personnel Expliquer les politiques et pratiques de l’organisation, les avantages sociaux, les procédures de sécurité de prévention en matière de SST, les relations employé-direction et syndicat-direction Remettre une trousse d’orientation

137 Formule gagnante Seconde partie (représentant du service du nouveau)
Expliquer l’organisation du service Expliquer les interactions avec les autres services Expliquer les politiques et procédures du service Expliquer les fonctions, normes de rendement et responsabilités du poste Faire visiter le service et présenter le nouveau personnel à ses collègues

138 Éléments à éviter Mettre l’accent sur la paperasse (limiter l’accueil au remplissage de formulaires) Se limiter à donner une vue générale des tâches (ça passe ou ça casse) Donner des tâches insignifiantes et inintéressantes Étouffer le nouveau (excès d’informations)

139 Autres éléments d’un programme d’accueil
Assurer le suivi de l’accueil Évaluer périodiquement le programme

140 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 3 – Rôle de consultant 3.2 Accueil nouveau personnel

141 Texte d’accompagnement
Voir texte sous la rubrique Annexes – Textes d’accompagnement Chapitre 3 – Rôle de consultant Test coach