RSF Rémi Barbeau Stephanie Bisaillon Francis Mantha F.

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1 RSF Rémi Barbeau Stephanie Bisaillon Francis Mantha F

2 Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? F

3 Mandat Recommandation
Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Recommandation F Déclencher une transformation de la culture de l’entreprise par un laboratoire de projets

4 Population Taux de croissance annuel Démographie en 2015 4% 2% 0% -1%
3,9% 2% 0% S -1,6% -1,4% -0,8% -0,1% -1% -2% 0-14 ans 15-24 ans 25-44 ans 45-64 ans 65 ans et + Source: Statistique Canada, Division de la démographie.

5 5 600 Population Solde migratoire 7K
Chaque année, plusieurs milliers de personnes quittent les provinces de l’Atlantique pour le reste du Canada. 6,9K 6,3K 5,7K S 2,2K 5 600 Moyenne 2011 2012 2013 2014 2015 Source: Statistique Canada, Division de la démographie.

6 Population Réduction Main d’oeuvre Clients futurs Défis Relève
Augmentation des profits Objectifs Assurer la relève Optimiser les coûts S Population vieillissante Solde migratoire négatif

7 Sites illégaux de jeux en ligne
Concurrence Industrie États-Unis 900 casinos et autres loteries à quelques heures de routes. R Québec 6 casinos et les jeux de Loto- Québec. 2200 Sites illégaux de jeux en ligne Source: La Presse. La chasse aux sites de jeux illégaux est ouverte, 8 décembre 2016

8 Benchmarking Industrie +11,2% -0,5% +17,2% Ventes +6,7% -0,4% +4,8%
Coûts +3,5% +5,0% -0,5% +1,1% Profits +17,2% +10% +6,8% R Source: Rapports annuels des différentes sociétés d’État.

9 Tendances Génération Y Baby-boomers Marché à maturité Taux de chômage
Industrie F Génération Y Adepte du divertissement en ligne Baby-boomers Clientèle principale et régulière Marché à maturité Taux de croissance faible Taux de chômage 9,9% dans l’Atlantique (6,8% Canada) Le contexte futur représente des défis importants pour les ventes. Source: Statistique Canada, Enquête sur la population active, juin 2016.

10 Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Objectifs F Flexibilité Proactivité Profit

11 50% 38% 12% Changement Renonce Échec Succès
R- Une étude sur 250 entreprises qui ont mis en place des changements majeurs… Renonce Se résout à conserver la position actuelle Échec Produit moins de 50% des attentes Succès Atteint ou surpasse les attentes Comment assurer un vrai changement? Source: A. Bird, T. Lichtenau & D. Michels. The What, Who and How of Delivering Results (2016). Bain & Company.

12 Nouvelle culture Travailler au coeur
Provoquer de l’intérieur Direction Gestionnaires intermédiaires Employés Travailler au coeur Mentalités, valeurs et idées Promouvoir de nouvelles idées et faciliter l’acceptation aux changements R Impliquer les employés afin de bâtir la culture de demain.

13 Implication de la direction
Provoquer de l’intérieur Direction Gestionnaires intermédiaires Employés Faire front commun Message commun et soutenu par tous Il ne doit pas y avoir de doutes ou de réticences de la part de la direction S Exprimer une volonté claire et puissante face au changement.

14 Implication des employés
Provoquer de l’intérieur Direction Gestionnaires intermédiaires Employés Créateurs de changements Devront sortir de leurs quotidiens Doivent amener des idées nouvelles S Produire une innovation de fracture afin de redéfinir la culture organisationnelle.

15 Identifier des champions
Déploiement Provoquer de l’intérieur Identifier des champions Création des équipes Attribuer des mandats S Partager le succès Reactor-Lab Propulser le projet

16 Identifier les champions
Provoquer de l’intérieur Leadership Volonté Doit pouvoir entraîner les autres Doit vouloir participer à l’amélioration de l’organisation F Ouvert au changement Compétent Facteur critique de succès Doit être performant dans ses fonctions quotidiennes Le champion joue un rôle clé, il devient l’agent de changement auprès des employés.

17 Création des équipes En intéraction avec les ressources externes
Provoquer de l’intérieur En intéraction avec les ressources externes Pouvant provenir de différents départements Composée de 5 à 20 personnes Composée de champions Équipes autonomes F

18 Composition des mandats
Attribution des mandats Ressources Gestionnaire de projets, collègues, consultants externes, autres départements, etc. R Latitude Budget, échéanciers, etc. Projet Mission et objectifs

19 Échéancier des projets
Attribuer des mandats Première année Petits projets motivants Deuxième année Projets d’amélioration des procédés R Troisième année Préparation Projets de changements stratégiques 1er niveau 2e niveau 3e niveau

20 Exemples de projets Attribuer des mandats
Projet d’augmentation des ventes Projet de planification de la relève Projet de responsabilité sociale des entreprises Projet « zero papier » Les mandats proviennent de la direction

21 Augmentation des ventes
Exemple de mandat Augmentation des ventes Cibler un département Attribuer des mandats 1er niveau 1 Ventes Attribuer un mandat 2 Augmenter l’engagement des ans Définition des ressources R 3 mois Ajout de personnels TI Création de contenu 3 Laboratoire 4 Création

22 Augmentation des ventes
Exemple de mandat Augmentation des ventes Attribuer des mandats R Gamification « Big data » Création de contenu Expérience immersive Engagement par le jeu Personnalisation de l’expérience Rejoindre par du contenu qui favorise le partage Création d’une expérience multiplateforme immersive

23 Laboratoire d’innovation
Provoquer de l’intérieur Création d’un laboratoire d’innovation à l’extérieur de l’organisation Reactor-Lab S Laboratoire réacteur

24 Reactor-Lab Provoquer de l’intérieur
Possibilité de créer à partir d’idées fraîches en fonction des compétences requises Lieu d’innovation Ressources externes À l’extérieur Favorise l’innovation Outils technologiques Redéfinir Repenser Gestionnaires de projets d’innovation Conférenciers, invités, etc. Partenariats avec centre d’innovation Location de locaux À l’extérieur des murs de l’entreprise Espace de « coworking » Libre de l’influence actuelle S

25 Gestionnaire de projets
Reactor-Lab Provoquer de l’intérieur Haute direction Chef de l’innovation Gestionnaire de projets Équipe d’employés Haute direction Émetrice des mandats Chef de l’innovation Gestion du porte-feuille et lien avec la direction S Gestionnaire de projets Applique la méthodologie et valide les projets Équipe d’employés Création des projets

26 Reactor-Lab Prévenir les risques Ressources externes
Provoquer de l’intérieur Prévenir les risques Problèmes d’équipe Ressources externes Démotivation Non-respect des consignes S Appui de la direction Plateau de progression Manque d’expertise

27 Stratégie de déploiement
Propulser le projet Provoquer de l’intérieur Contrôle F Création du projet Validation du projet Implantation Stratégie de déploiement

28 Partager le succès Provoquer de l’intérieur Résultat
Effet d’entrainement Démontre que le changement est possible Développe l’ouverture d’esprit Améliore les processus Favorise le changement F

29 Partager le succès Changement Partager Interne Reactor-Lab Bénéfices
Provoquer de l’intérieur Changement Partager Changement Réaliser par le projet Partager Le succès Effet d’entrainement F Interne Reactor-Lab Bénéfices À l’ensemble des employés Reconnaître le mérite Promouvoir les avantages

30 À considérer Facteurs clés de réussite Indicateurs de performance
Risques

31 Risques À considérer S Résistance au changement
Passer à la prochaine étape trop rapidement Employés démotivés S

32 Facteurs clés de succès
À considérer Engagement de la direction Reconnaissance des employés et des succès Sincérité de la démarche Ressources du Reactor-Lab S

33 Indicateurs de performance
À considérer Taux d’implication des employés Nombre de projets implantés Taux de rétention S

34 Budget Année 1 Année 2 Année 3 Total Projets Projet de culture
En milliers de $ Année 1 Année 2 Année 3 Total Projets 225 1 500 3 225 Projet de culture 4 000 4 000 Chef de l'innovation 120 360 Ressources externes 280 420 560 1 260 Embauches contractuelles 216 561 1 338 Formations – année 3 1 000 1 000 Reactor-Lab - location 60 180 Reactor-Lab - équipements 300 1 201 3 661 6 801 11 663 R Voir 40 pour les détails

35 Prévisions financières
2017 2018 2019 2020 En milliers de $ Ventes +0,5% -1% 1 960$ 2 593$ 4 722$ 7 095$ Coûts Profit R 14 410$ Voir 41 pour les détails

36 Retour sur investissement
Profit 14,4 M$ Profit additionnel sur 4 ans R $ RCI: 1,24 Retour sur investissement

37 Dès maintenant Partager la volonté du changement
Identification des champions potentiels Mise en place du Reactor-Lab et embaucher Par la haute direction Répéter par les gestionnaires intermédiaires Transmettre un message positif Dans les différents départements Les approcher Évaluer leurs tâches (pour prévoir remplacement) Recherche de l’emplacement Ouvertures de postes pour les chefs de projets et le chef de l’innovation Évaluer l’équipement nécessaire S

38 Synthèse Mandat Solution Résultat
Flexibilité Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Proactivité Solution F Déclencher une transformation de la culture de l’entreprise par un laboratoire de projets Profit Résultat Arrimage d’une culture d’innovation

39 Annexes

40 Budget Année 1 Projets 15 15 000 225 000 $ Ressources externes
225 000 $ Ressources externes 4 gestionnaires de projets 70 000 280 000 $ Laboratoire - équipements 1 300 000 $ Embauches contractuelles 20 contrats à 10 sem. 1 080/sem 216 000 $ 1 021 000 $ Année 2 1 500 000 $ 6 gestionnaires de projets 420 000 $ 20 contrats à 26 sem. 561 600 $ Formations année 3 Pour les gestionnaires 1 000 000 $ 3 481 600 $ Année 3 Projet de culture 4 000 000 $ 8 gestionnaires de projets 560 000 $ 6 621 600 $ Coûts généraux Laboratoire - Location 36 mois 5 000 180 000 $ Directeur de l'Innovation 3 ans 360 000 $ 540 000 $ 11 664 200 $ Retour sur 34

41 Prévisions financières
En milliers de $ 2016 2017 2018 2019 2020 Produits Ventes brutes de billets 732 749 $ 736 413 $ 740 095 $ 743 795 $ Recettes nettes de la loterie vidéo 438 138 $ 440 329 $ 442 530 $ 444 743 $ Produits du centre de divertissement 18 520 $ 18 613 $ 18 706 $ 18 799 $ 1 189 407 $ 1 195 354 $ 1 201 331 $ 1 207 337 $ 5 947 $ - $ 5 977 $ 6 007 $ Lots sur les ventes de billets 406 493 $ 408 525 $ 410 568 $ 412 621 $ Produits nets 782 914 $ 786 829 $ 790 763 $ 794 717 $ Prévisions financières Charges directes Commissions 136 660 $ 137 343 $ 138 030 $ 138 720 $ Impression des billets 10 776 $ 10 830 $ 10 884 $ 10 938 $ Autres coûts directs 2 659 $ 2 672 $ 2 686 $ 2 699 $ 150 095 $ 150 845 $ 151 600 $ 152 358 $ Bénéfices brut 632 819 $ 635 983 $ 639 163 $ 642 359 $ Charges Coûts d'exploitation et d'administration 109 008 $ 109 553 $ 108 458 $ 107 910 $ 107 365 $ Dépréciation et perte de valeur 38 774 $ 38 968 $ 39 163 $ 39 359 $ Intérêts 3 407 $ 3 424 $ 3 441 $ 3 458 $ 151 189 $ 151 945 $ 150 849 $ 150 514 $ 150 182 $ 756 $ (1 096) $ (336) $ (332) $ Bénéfices avant les éléments suivants 481 630 $ 484 038 $ 485 134 $ 488 649 $ 492 177 $ Autres charges (produits) (295) $ (294) $ Taxes 45 838 $ 46 067 $ 46 171 $ 46 506 $ 46 842 $ Versements au gouvernement fédéral 4 508 $ 4 531 $ 4 541 $ 4 574 $ 4 607 $ 50 051 $ 50 303 $ 50 417 $ 50 785 $ 51 155 $ Bénéfice net 431 579 $ 433 735 $ 434 716 $ 437 865 $ 441 023 $ Différences de bénéfices 2 156 $ 3 137 $ 6 286 $ 9 444 $ 18 867 $ Actualisé 1 960 $ 2 593 $ 4 722 $ 7 095 $ 14 410 $ Retour sur 35