Les nouvelles formes d’organisationdutravail (NFOT)

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1 Les nouvelles formes d’organisationdutravail (NFOT)

2 Plan  Introduction  Historique  Définition

3 Introduction  Nous vivons une époque où la place de la confiance, de l’ initiative et de l’ autonomie est de plus en plus débattue au sein des entreprises. Concrètement, cela se manifeste par des préoccupations liées au sens du travail, à la place de l’autorité, au bien-fondé des nombreux modes de prescription, de contrôle et de reporting (communication de données) en place dans les entreprises.  Parallèlement, le développement des outils de communication bouscule les stratégies d’entreprise et la diffusion de l’information en interne. Des questions émergent sur les capacités d’innovation et d’ adaptabilité des entreprises face à des évolutions de plus en plus rapides qui peuvent porter atteinte à la pérennité de pans entiers de l’économie.

4 Introduction  La multiplicité et la simultanéité de ces changements contribuent à focaliser les critiques sur les formes traditionnelles d’organisation où la structure décisionnelle en pyramide demeure la règle. C’est dans ce contexte qu’il faut situer l’émergence des nouvelles formes d’organisation du travail.

5 Historique  Les nouvelles formes d’organisation du travail trouvent en premier lieu leur origine dans la crise du travail des années 1970. De nombreux salariés manifestent alors un rejet de l’organisation taylorienne du travail. S’accroissent alors absentéisme, turn-over, ce qui pousse les entreprises à revoir l’organisation du travail.  Le contexte incertain des années 1970 pousse un constructeur japonais (Toyota) à mettre au point un mode d’organisation du travail (Toyotisme) où les salariés sont regroupés en équipes autonomes qui ont pour mission de réduire les coûts et de surveiller la qualité. Les informations remontent plus rapidement aux différents services permettant de réduire les stocks ; ce modèle japonais s’implante un peu partout et dans de nombreux secteurs.

6 Historique  Le travail en équipe autonome et le juste-à-temps se généralisent non seulement dans l’industrie mais aussi dans les services ou la grande distribution. Ce système qui change le monde est désigné sous le terme de "Lean production" qui signifie littéralement "production dégraissée "ou encore "production au plus juste". On demande alors aux employés plus de polyvalence pour offrir à l’entreprise plus de flexibilité afin de faire face aux pics de fréquentation ou de consommation.  Depuis une cinquantaine d’années, plusieurs modèles et réflexions théoriques proposant de repenser radicalement l’organisation ont émergé et qui se basant d’une manière ou d’une autre sur le Toyotisme.

7 Historique  Quatre principaux sont apparus successivement : la sociocratie, l’ holacratie, l’entreprise libérée et le modèle Opale (Teal Organization). À ces modèles influents actuels peuvent être ajoutés l’organisation chaordique, proposée dès 1970 par Hock, le fondateur de la société Visa, le modèle Lattice de la société Gore-Tex et le modèle DDO (Deliberately Developmental Organization) propose en 2016 par Robert Keagan.  Par ailleurs, nombre d’entreprises, sans reprendre un de ces modèles, développent leur propre organisation (par exemple Spotify Engineering Culture) tout en adhérant au même esprit général.  L’éventail des NFOT est considérable et il serait inutile de vouloir les étudier toutes.

8 Définition  Encore aujourd’hui, définir les NFOT reste problématique. Certains auteurs les définissent par contraste en les opposant au taylorisme. Ainsi, l’organisation tayloriste du travail serait caractérisée par la division du travail, la différentiation fonctionnelle et hiérarchique des structures organisationnelles, le contrôle, la supervision directe et l’obéissance aux règles 1.  Par opposition, les NFOT chercheraient à regrouper les tâches inhérentes à un poste, à accorder plus d’ autonomie et de flexibilité aux employés ainsi qu’à leur confier davantage de responsabilités. Il s’agirait de céder un degré de contrôle aux employés tout en tentant d’ améliorer leur bien-être 1.

9 Trois composantes centrales Flexibilité spatio- temporelle Travail collaboratif Management participatif Usages TIC Vision et culture d’entreprise Co n fiance Empowerment

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11 Caractéristiques Communes  Ces modèles partent d’une philosophie commune qui leur donne une forte cohérence et des caractéristiques partagées, parmi lesquelles :  1-L’égalité intrinsèque de tous les hommes participant à la raison d’être de la société. Cette égalité est considérée comme incompatible avec une structuration du pouvoir qui hiérarchise de fait les personnes. Les nouvelles formes d’organisation du travail signent là une remise en cause radicale de la structure pyramidale, qui est d’ailleurs souvent considérée comme peu réactive, peu apte à l’innovation et culturellement dépassée. Au modèle de contrôle qu’elle incarne, le principe d’égalité permet de substituer un modèle de réseau, dont chacun des « nœuds » peut prendre le leadership sur un point précis en apportant une idée ou une nouvelle façon de faire qui seront reprises, le cas échéant, par l’ensemble ;

12 Caractéristiques Communes  2- Concomitamment, l’autonomie associée à la responsabilité, accordée à chacun (individus et collectifs de pairs/égaux), toutes deux considérées comme source de réactivité et d ’innovation. C’est au sein de groupes autonomes ( cercles ) connectés structurellement que la solidarité se construit et que chacun peut s’exprimer sur ce qu’il estime pouvoir apporter au fonctionnement de l’entreprise ;  3- une conception de l’entreprise par analogie avec les systèmes naturels vivants dont certains sont auto-organisés et ne disposent pas de structure de décision centralisée ;