FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014) 26/05/14 FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES.

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1 FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014)
26/05/14 FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014) INDL MATI IRSTEA (UMR METAFORT) AgroSup Dijon – CESAER Eurêka 21

2 Module 2 : Construire sa stratégie
26/05/14 Mohammed CHAHID Consultant

3 Objectifs du module 26/05/14 Développer une culture commune de la « SDL » et disposer d’éléments opérationnels Maîtriser les fondamentaux et les étapes de la construction d’une SDL Être en capacité de venir en appui aux candidats en enrichissant ce « kit/guide du formateur».

4 Déroulé du module Le sens des mots Côté Union Européenne
26/05/14 Le sens des mots Côté Union Européenne Sur le fond, comment construire sa stratégie ? Les grandes étapes d’une stratégie Principales recommandations Les slides sont accompagnés de commentaires

5 Le sens des mots… « Stratégie de développement local »
26/05/14 Le sens des mots… « Stratégie de développement local » I STRATEGIE : STRATOS = ARMEE, AGEÎN = CONDUIRE 2) DEVELOPPEMENT : Référence au développement durable 3) LOCAL : Démarche ascendante et participative En résumé : Capacité des acteurs locaux de « mettre en mouvement » leur territoire, par une coordination de leurs actions, dans une optique de développement durable… Si « la géographie ça sert, d’abord, à faire la guerre » (ouvrage de 1976, de Yves Lacoste, géographe et professeur de géopolitique, né en 1929) et si l’usage de la carte a été au départ l’apanage des militaires, faut il rappeler que la stratégie est à l’origine une science militaire que l’on continue à enseigner même en dehors des écoles militaires (les écoles de commerce enseignent également la stratégie…)…. Alexandre le Grand, Jules César, Gengis Khan, Napoléon, le maréchal Ferdinand Foch ou le général de Gaulle ont tous été des grands stratèges plus ou moins chanceux. Ainsi, la stratégie c’est conduire, coordonner au plus haut niveau les moyens pour gagner la guerre et pas que des batailles… mais tout n’est pas guerrier dans la stratégie militaire puisque la conception a évolué pour la désigner aujourd’hui comme « l’art de coordonner l’ensemble des forces et au plus haut niveau pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix ». Aussi, la stratégie de développement local n’est pas une guerre à mener, dans une Europe qui cherche plutôt la paix…c’est plutôt la recherche d’une véritable coordination locale, une « liaison » (première lettre de l’acronyme Leader), le fait de relier les acteurs et les actions pour décider ensemble de la meilleure voie à emprunter pour relever un défi, concrétiser une ambition collective… Ce qui signifie que la stratégie ne peut être menée par un seul homme mais un collectif d’acteurs, vu les moyens à mobiliser…

6 Quelques généralités sur la stratégie
26/05/14 Quelques généralités sur la stratégie À la différence de la tactique, la stratégie vise un objectif global et à long terme. Pour ce qui concerne le développement des territoires, l'élaboration d'une stratégie précède (normalement...) la rédaction de « fiches actions ». Fondée sur un diagnostic, la stratégie identifie des enjeux (ce qui peut être gagné... ou perdu), fixe des objectifs opérationnels et définit des priorités. Elle inclut également un plan pour sa mise en œuvre, précisant par exemple les modalités de son pilotage, les grandes étapes de son déploiement, les moyens qui doivent être mobilisés... Les stratégies des divers acteurs d'un territoire sont multiples, très diverses, plus ou moins contradictoires… « Construire la stratégie d'un territoire » vise à définir une (ou des) perspective(s) commune(s), à donner de la cohérence et à accroître l'efficacité globale des acteurs de ce territoire. Cette construction peut être conduite par un groupe restreint (d'élus, de techniciens, de « décideurs »...) ou de façon plus collective. . Le développement d’un territoire suppose de fixer collectivement un cap. Pour y arriver, il faut une stratégie dont les fondamentaux sont les « 3C » : concertation, cohérence et coordination.

7 Le paradigme de l'approche territoriale
Depuis une bonne trentaine d'années, l'omniprésence des mots « territoire », « local », « développement endogène », « projet », « partenariat » ou, surtout, « acteur » traduit le passage d'un modèle « descendant » et « cloisonné » à une approche plus « horizontale » et plus « transversale ». 26/05/14 Le paradigme de l'approche territoriale PROJET ( => stratégie ) État et ses agents Élus et techniciens Habitants Acteurs socio-économiques Entreprises Associations Diagnostic partagé 7

8 exemple Méthodologie Mairie Conseils
26/05/14 exemple Puisé dans « la littérature » du développement local… Méthodologie Mairie Conseils (Service de la Caisse des dépôts et consignations) Elaborer un projet de territoire, définir une stratégie consiste à : 1. Poser un REGARD partagé Diagnostics et analyses 2. Fixer un HORIZON Orientations, Scénario et Charte 3. Choisir un CHEMIN Plan d’actions et Contrat Mairie Conseils accompagne les élus depuis de nombreuses années. A son actif, des publications qui capitalisent les méthodologies utilisées. La stratégie ici est définie selon trois étapes complémentaires, qui se nourrissent les unes les autres… : un regard, un horizon et un chemin. On retrouve les grands moments clés d’élaboration d’un projet : établir un diagnostic, cibler des orientations et programmer ses actions… Pour Jacques Chérèque, une formule résume la méthode : un territoire + un projet + une stratégie = un contrat (rapport 1998 «plus de régions, mieux d’Etat », rapport sur les contrats de projets Etat-Région 2000/2007).

9 Côté union européenne… « la SDL »
26/05/14 II Côté union européenne… « la SDL » La stratégie de développement local, c’est : 1) Un projet territorial : Un territoire précis Un diagnostic pertinent Une stratégie justifiée, innovante 2) Des principes de conduite : La participation des acteurs Une évaluation anticipée Le respect des 11 objectifs communautaires 3) Un mode opérationnel : Des objectifs priorisés, un programme d’actions et un plan de financement Une harmonisation avec d’autres programmes utilisant des fonds ESI Une organisation pensée et dédiée Soutien préparatoire aide pour élaborer sa stratégie La démarche s’inspire fortement de Leader. Exigeante car soucieuse d’un développement participatif et d’une méthode aguerrie, elle s’inscrit dans une logique de développement tenant compte des réels besoins des acteurs locaux. De fait, la commission donne la trame du dossier de candidature. Elle va même aider à la préparer par un soutien qui se veut opérationnel (études, recours à l’ingénierie privée, formation, projets pilotes,…)

10 Stratégies de développement local mené par les acteurs locaux
26/05/14 Stratégies de développement local mené par les acteurs locaux Zoom « Une stratégie de développement local mené par les acteurs locaux comprend au moins les éléments suivants : a) la détermination de la zone et de la population relevant de la stratégie ; b) une analyse des besoins et du potentiel de développement de la zone, y compris une analyse des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces ; c) une description de la stratégie et de ses objectifs, une description du caractère intégré et innovant de la stratégie et une hiérarchie des objectifs, y compris des objectifs mesurables en matière de réalisations et de résultats. Pour ce qui concerne les résultats, les objectifs peuvent être exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs. La stratégie s'harmonise avec les programmes concernés de tous les Fonds ESI concernés ; d) une description du processus de participation des acteurs locaux à l'élaboration de la stratégie ; e) un plan d'action montrant comment les objectifs sont traduits en actions; f) une description des mécanismes de gestion et de suivi de la stratégie, qui atteste la capacité du groupe d'action locale à appliquer la stratégie, et une description des mécanismes spécifiques d'évaluation ; g) le plan de financement de la stratégie, y compris la dotation prévue par chacun des Fonds ESI concernés. » (Règlement (UE) n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 33) . Le règlement européen donne une quasi trame du dossier de candidature appelant à expliciter la stratégie en lien avec les véritables besoins et potentiels du territoire. En d’autres termes, la stratégie élaborée n’est pas universelle, elle ne peut s’appliquer sur un autre territoire…

11 Zoom Quel financement pour élaborer la stratégie ?
26/05/14 Quel financement pour élaborer la stratégie ? Zoom L'intervention en faveur du développement local mené par les acteurs locaux couvre: a) les coûts afférents au soutien préparatoire couvrant le renforcement des capacités, la formation et la mise en réseau en vue de la préparation et de la mise en œuvre d'une stratégie de développement local. Ces coûts peuvent inclure un ou plusieurs des éléments suivants: i) des actions de formation pour les acteurs locaux; ii) des études portant sur la région concernée; iii) des coûts liés à l'élaboration de la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux, y compris les coûts de consultation et les coûts des actions liées aux consultations d'acteurs aux fins de la préparation de la stratégie; iv) les coûts administratifs (coûts de fonctionnement et coûts de personnel) d'une organisation qui demande un soutien préparatoire pendant la phase de préparation; v) le soutien à de petits projets-pilotes. Ce soutien préparatoire est éligible, que la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux élaborée par un groupe d'action locale bénéficiant du soutien soit sélectionnée, ou non, par le comité de sélection institué en vertu de l'article 33, paragraphe 3, pour bénéficier d'un financement . (Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 35) Une nouveauté de taille. Les candidats peuvent bénéficier d’un soutien préparatoire, celui d’avoir recours à des actions de formation, de conseil voire administratifs pour construire leur stratégie.

12 La stratégie doit s'inscrire dans le Cadre stratégique commun
26/05/14 La stratégie doit s'inscrire dans le Cadre stratégique commun Zoom Rappel des 11 objectifs thématiques du CSC... (1) Renforcer la recherche, le développement technologique et l’innovation. (2) Améliorer l’accès aux technologies de l’information et de la communication, leur utilisation et leur qualité. (3) Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises et du secteur agricole (pour le FEADER) et du secteur de la pêche et de l’aquaculture (pour le FEAMP). (4) Soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les secteurs. (5) Promouvoir l’adaptation aux changements climatiques et la prévention et la gestion des risques. (6) Protéger l’environnement et promouvoir l’utilisation rationnelle des ressources. (7) Promouvoir le transport durable et supprimer les goulets d’étranglement dans les infrastructures de réseaux essentielles. (8) Promouvoir l’emploi et soutenir la mobilité de la main-d’œuvre. (9) Promouvoir l’inclusion sociale et lutter contre la pauvreté. (10) Investir dans l’éducation, les compétences et la formation tout au long de la vie. (11) Renforcer les capacités institutionnelles et l’efficacité de l’administration publique. ‏ Les 11 objectifs thématiques du cadre stratégique commun s’appliquent à tous et pour tout programme. Le DLAL n’y échappe pas, bien au contraire au regard de la dimension globale d’un territoire et d’une stratégie de développement local (A noter que dans l’absolu, les financements peuvent aller au-delà du seul FEADER…)

13 26/05/14 Zoom La stratégie doit aussi intégrer mais sans s’y limiter… les priorités du développement rural du FEADER Trois objectifs généraux : - transfert de connaissance et innovation, compétitivité de l'agriculture ; - gestion durable des ressources naturelles et lutte contre le changement climatique ; - développement territorial équilibré des zones rurales. Déclinés en six priorités : - encourager le transfert de connaissances et d'innovation ; - améliorer la compétitivité de tous les types d'agriculture et renforcer la viabilité des exploitations agricoles ; - promouvoir l'organisation de la chaine alimentaire et la gestion des risques dans le secteur de l'agriculture ; - restaurer, préserver et renforcer les écosystèmes tributaires de l'agriculture et de la sylviculture ; - promouvoir l'utilisation des ressources et soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de CO2 et résiliente face au changement climatique dans les secteurs agricoles et alimentaires ainsi que dans le secteur de la sylviculture ; - promouvoir l'inclusion sociale, la réduction de la pauvreté et le développement économique dans les zones rurales. Enfin, sans s’y limiter, la stratégie doit bien entendu intégrer les objectifs du Feader, contributeur essentiel pour le développement rural

14 Sur le fond… Comment construire une SDL ?
26/05/14 III Sur le fond… Comment construire une SDL ? Il n’existe pas de recette de surcroît universelle mais différentes méthodes … aussi légitimes les unes que les autres ! C’est un exercice qui nécessite plusieurs étapes, parfois chronophages surtout lorsqu’on doit associer (étroitement ou non) les acteurs locaux. La stratégie se pense avant de se mettre en œuvre, ce qui n’empêche nullement de la rectifier, de l’adapter chemin faisant…grâce à l’évaluation entre autres impératifs… Le pilotage et l’animation de la démarche sont cruciaux : volonté politique, portage par un groupe, ingénierie de développement, accompagnement extérieur, partenariat,… La question du temps est primordiale : le projet de territoire à moyen / long terme (2030/2040) à comparer avec le temps d’une programmation d’action de court terme (2014/2020) 20 à 30 ans de développement local, de tâtonnements, d’erreurs et de bonnes pratiques nous permettent de bénéficier des expériences locales à l’échelle de tout un continent ! Grosso Modo, il y a deux façons de construire une stratégie : 1) l’une très directe, opérationnelle conduite par un noyau dur accompagné par des spécialistes et des experts, méthode souvent empruntée aux techniques du marketing, partagée en aval par les principaux décideurs et partenaires. Si elle a le mérite d’être très concrète et d’apparence « très pro », elle se heurte rapidement à la non appropriation par les habitants, la population, malgré tous les efforts pensés de la communication… 2) La seconde est issue d’un travail coopératif avec les principaux acteurs, ouverte à la population, qui prend le temps du débat et de la contradiction « à tous les étages » : diagnostic, stratégie, actions… Parce qu’il s’agit d’un territoire, cette démarche se veut rassembleuse, pédagogique mais également efficace et opérationnelle. Elle nécessite du temps, de la ténacité, facteurs garants de sa pérennité ou du moins d’un impact certain en termes de changement et de mobilisation…

15 Quelques spécificités de la stratégie LEADER
26/05/14 La « stratégie LEADER » a vocation à être encastrée dans la stratégie globale du territoire (dans les faits, cette stratégie globale ne pré-existe pas toujours et l'engagement dans LEADER peut alors en constituer une première approche). Par ailleurs, le cadre LEADER est précis (axes et objectifs, calendrier, conditions d'éligibilité...) et l'élaboration de la « stratégie LEADER » doit accorder une grande attention à sa prise en compte. Dans un autre registre, LEADER vise explicitement une large mobilisation des acteurs : la conduite d'un diagnostic partagé puis l'élaboration aussi collective que possible d'une stratégie constituent des facteurs favorables à l'émergence d'une telle mobilisation. Incidemment, l'expérience a montré qu'une stratégie trop peu partagée peut notamment déboucher sur une sous-consommation des enveloppes... . Il faut sans doute rappeler la richesse de l’expérience Leader mais également le revers de la médaille lorsqu’en amont la préparation a péché par manque d’association des acteurs, d’analyse des besoins et d’anticipation de la future programmation…

16 Impliquer la plus large variété possible d'acteurs
26/05/14 Impliquer la plus large variété possible d'acteurs À toutes les étapes de la démarche (formation d'un premier groupe d'initiative, lancement du diagnostic partagé, invitation à des réunions d'information ou de concertation, constitution du GAL...), une grande attention doit être portée à ce que toutes les composantes du territoire susceptibles d'être intéressées soient sollicitées. Par exemple, les meilleurs équilibres possibles sont à rechercher en matière de : - parité hommes / femmes ; tranches d'âges ; catégories socio- professionnelles... ; - parties du territoire (faible densité démographique / densité plus forte ; montagne / plaine ; littoral / arrière-pays...) ; - types de structures représentées (professionnelles / économiques / associatives ; institutionnelles / « militantes » ; - ... La diversité est un facteur d'amélioration de la qualité du diagnostic, puis de la stratégie. Elle conditionne en outre l'ampleur du portage de l'ensemble de la démarche. Associer la population peut s’avérer payant surtout lorsqu’on pense à associer une large diversité d’acteurs.

17 Ne pas confondre les objectifs et les moyens
26/05/14 Repère Ne pas confondre les objectifs et les moyens Objectifs Objectifs (O) Ce qui est souhaité, envisagé Moyens (M) Ressources disponibles, mobilisables Activité (A) Planification des tâches, des opérations souhaitées Résultats (R) Ce qui est généré par l’activité et les moyens, la production, la réalisation qui apporte du changement, de l’amélioration… Moyens Activité La confusion est régulière entre objectifs et moyens mais aussi parfois avec les résultats... On définit d’abord des objectifs pour viser des résultats (attendus…d’où l’intérêt de l’évaluation…). Pour parvenir à ces résultats, il faut des moyens, des ressources que l’on mobilise par une activité programmée… Résultats

18 exemple Ici, quel est le résultat ? Quel est l’objectif ?

19 exemple Astuce Commencer par trouver le résultat (plus facile, plus « palpable ») Puis identifier l’activité, celle qui est confiée à un animateur ou un consultant à réaliser en terme d’action Chercher ensuite les moyens nécessaires à cette activité Enfin, déterminer l’objectif qui est le cœur de la commande à l’origine.

20 Les grandes étapes d’une stratégie
26/05/14 IV Les grandes étapes d’une stratégie En terme « d’itinéraire stratégique »… les étapes principales, incontournables : De la mise en débat… 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards ! 2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches 3) En option : Débattre d’un scénario co-construit à la programmation… 4) Formuler des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels : construire des axes de travail 6) Bâtir le programme d’actions. Cela ne préjuge pas de la prise en compte tout au long de cet itinéraire de l’évaluation, des moyens mobilisés, de la communication des financements,… L’enseignement du terrain souligne un certain cheminement pour penser et mettre en œuvre une stratégie

21 Itinéraire stratégique simplifié
1 Diagnostic partagé Itinéraire stratégique simplifié 6 2 Programme d’actions Enjeux 3 Option : Scénarios 5 Objectifs opérationnels Orientations stratégiques 4

22 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards !
Nécessité d’un diagnostic partagé, à portée pédagogique Et surtout mettre en évidence les multiples initiatives locales portées par les acteurs, les associations, les entrepreneurs,… : en direction des enfants, des handicapés, actions culturelles, nouvelles formes d’économie de production, de consommation,… Valoriser ces initiatives c’est favoriser la participation et non la frustration… Croiser les regards, c’est « faire territoire ensemble » C’est une étape décisive pour observer la situation locale et comprendre les facteurs d’évolution. On n’échappera pas au diagnostic classique qui est la base de tout partage. Encore faut-il qu’il soit objectif, de qualité et pédagogique…c’est dire l’importance de la synthèse et de la transmission par le biais notamment de l’animation. Mais le plus important consiste à révéler les talents du territoire, souvent méconnus. Les initiatives sont nombreuses, isolées, non valorisées. Loin d’un diagnostic froid et fade, on s’attachera à rassembler les énergies, à les valoriser, à croiser les regards, à permettre le débat, y compris contradictoire. En somme, il s’agit de réunir autour de la table des dynamiques intéressantes pour nourrir la future stratégie.

23 Pas de stratégie collective sans diagnostic partagé
26/05/14 Pas de stratégie collective sans diagnostic partagé Un diagnostic est dit « partagé » dès lors qu'il a été validé par les acteurs impliqués. Cette définition a minima peut recouvrir des situations bien différentes. Deux exemples... La proposition de diagnostic a été élaborée par un petit nombre de personnes (des techniciens, un bureau d'études...). Elle s'appuie principalement sur des statistiques et des données déjà disponibles. Elle est présentée au petit comité qui dirige la démarche. Son approbation est une formalité. Le cas échéant, son rapide rangement dans un placard passe inaperçu. L'élaboration du diagnostic est pilotée par un groupe d'acteurs variés (élus, acteurs socio-économiques, techniciens...). Les données déjà disponibles sont complétées par des entretiens conduits auprès d'un éventail plus ou moins large d'acteurs (y compris d'experts extérieurs au territoire). Les différents états du diagnostic sont présentés à des groupes qui les commentent, les critiquent, les amendent, les complètent... La mise en scène de sa validation finale est un temps fort de l'engagement dans une démarche LEADER. ‏ Selon le facteur temps et la volonté des initiateurs de la démarche, deux voies sont possibles… L’une à huis clos avec un gros risque d’échec, l’autre plus ouverte a des chances d’être co-construite…

24 Repères Côté méthodo… Pour la collecte des données et pour dresser un portrait fiable du territoire et de ses enjeux : Analyse des documents disponibles auprès des EPCI, de territoires + vastes et des organismes ressources compétents (agence d’urba par exemple, ou INSEE/CLAP (Connaissance locale de l'appareil productif ). Synthèse des procédures lancées ou en cours sur le territoire par les EPCI, d’autres syndicats ou d’autres organismes si les actions sont significatives, Interviews des Maires du territoire, socioprofessionnels, personnes ressources,… Rencontres éventuelles des responsables de territoires voisins. Pour la compréhension des enjeux : Entretiens qualitatifs avec des représentants élus (Présidents, VP), les responsables des commissions ainsi que les directions des EPCI. Echanges avec les membres d’instances participatives (Conseil de développement, GAL,…) Interviews et rencontres avec les principaux partenaires ou personnes ressources : institutionnels, socioprofessionnels, associatifs,…. Au delà de la collecte quantitative de données, l’important est de recueillir le regard des acteurs locaux par des entretiens qualitatifs qui vont nourrir la suite….

25 Repères Diagnostic opérationnel Indicateurs de milieux
Géo physique, positionnement géo, réseau et flux routiers, occupation du sol, patrimoine historique, patrimoine naturel, environnement,… Altitudes minimale et maximale du territoire (IGN) Distance moyenne au pôle de 5000 habitants, à la préfecture Part de l’espace agricole (RGA) Taux de boisement (Insee) Nombre de sites classés (inventaire des sites) Indicateurs démographiques (RGP Insee) Démographie, mouvements de population, logement, santé,… Population totale Part de la population agglomérée Variation démographique récente Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années Taux de solde naturel Taux de solde migratoire Structure d’âge (enfants, adolescents, adultes, 3ème et 4ème âge) Variation récente de l’indice de jeunesse Repères Diagnostic opérationnel Plus classique et incontournable…

26 Repères Diagnostic opérationnel Indicateurs socioéconomiques
Emploi, migrations pendulaires, bassins d’emploi, activité agricole, fichier d’entreprises, entreprises et emplois salariés, artisanat, commerce, demandes d’emploi, richesse fiscale, finances communales intercommunales,… Nombre total d’emplois Variation récente du nb d’emplois Indice de couverture de l’emploi (emplois/actifs résidents) Nb de sorties d’actifs pour 100 actifs résidents Part de la pop agricole Nb de chefs d’exploitation agricole à tps plein Évolution récente de la SAU Nb total d’entreprises Nb d’entreprises artisanales Nb de salariés du secteur privé Évolution récente du nb de salariés du privé Nb d’agents de la fonction publique Montant moyen du revenu imposable Potentiel fiscal par habitant Diagnostic opérationnel La difficulté est de disposer de données actualisées… entre le RGP irrégulier et les données socio-économiques, l’exercice est parfois laborieux…car les ressources sont éparpillées et n’ont pas les mêmes dates…

27 Repères Indicateurs d’environnement de services
Équipements et services au public, services aux entreprises,… Niveau d’équipement Taux d’encadrement scolaire de l’enseignement élémentaire Distance moyenne au collège Nb d’habitants par médecin Distance moyenne à l’hôpital Service de portage de repas à domicile Repères Comparer le territoire (espace voisin, plus vaste…) Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années Evolution démographique récente Indice de jeunesse Variation récente de l’emploi Evolution récente de la SAU Evolution récente du nb de salariés Revenu imposable moyen Potentiel fiscal par habitant Niveau d’équipement du pôle principal Il faut dépasser la collecte pour pouvoir analyser, comparer la situation locale avec d’autres territoires…

28 Repères Côté méthodo… Mentalités, comportements, initiatives
Perception du territoire par la population Capacité à entreprendre, à lancer des projets Capacité des acteurs à mener des actions collectives Concertation dans les démarches collectives Enfin, le plus important, c’est l’humain…comprendre un territoire, c’est d’apprécier l’engagement des acteurs dans la démarche….

29 Comment est perçu le territoire ?
exemple Pouvez vous résumer, décrire votre territoire en une phrase ou deux ? (exercice individuel) Réponse (résumé collectif) : « une campagne isolée, rurale et agricole, vieillissante, au cadre de vie agréable mais disposant de peu de ressources pour se développer et attirer des habitants. » Exemple d’un exercice individuel remis aux participants sur une simple feuille de papier à remplir (papillon ½ A4). Donnez 5 minutes… et collecter les réponses pour un traitement sur place ou la fois prochaine selon les moyens de l’animation… La salle idéale contient une cinquantaine de personnes pour disposer de résultats intéressants… 29

30 Vante les atouts du territoire
Qualification des réponses individuelles exemple Positif Vante les atouts du territoire Négatif Le valorise peu, ne souligne que les points négatifs Sans avis neutre On fera de l’analyse sémantique. L’exercice n’est strictement scientifique mais il sert beaucoup l’animation…à délier les langues… Ici on analysera avec l’aide d’une grille les réponses sur le regard : positif, négatif ou neutre. Cette manière « simpliste » est proposée pour animer une salle au démarrage du diagnostic, de façon ludique… avant les indicateurs socioéconomiques parfois trop sérieux… LE REGARD 30

31    L’AVENIR… exemple Qualification des réponses individuelles
   Optimiste propose des voies de dévpt, avec conditions Pessimiste inquiet/avenir/dvpt Sans avis Aucune vision, pas de proposition Puis pour détendre l’atmosphère, on va décortiquer de ce qui est du ressort de la vision de l’avenir. Les réponses individuelles vont être classées selon une vision optimiste, pessimiste ou neutre… L’AVENIR… 31

32 -  exemple Quelques résultats de l’exercice… Mégapessimistes
Habitat dégradé, fin fond…, isolé, dépeuplement, pauvre en emplois, peu de ressources, désert, sans attraction phare, intercommunalité sans reconnaissance des habitants, perte de vitesse,… Trop faible pour se développer, en voie de dépeuplement, pas ou peu de possibilité de travail, il faut être passionné pour rester ici,… Exemple d’extrait de réponses côté négatif et pessimiste, soit les mégapessimises. La proclamation des résultats peut servir à détendre l’atmosphère, à briser la glace et permettre de premiers échanges fructueux… 32

33 +  exemple Quelques résultats de l’exercice… Superoptimistes
Cadre de vie de qualité, Beauté des communes, Superbe campagne, Bien desservies en routes, Accueillant, Tranquillité, Environnement préservé, Paysages verdoyants,… Tourisme à développer, économie des séniors, attirer des citadins, emploi pour les jeunes, artisanat, autres activités,…. Pour finir en beauté l’exercice d’animation, on a parfois des superoptimistes sur lesquels s’appuyer pour nourrir les échanges et enthousiasmer la salle… 33

34 Repères Côté méthodo… Mentalités, comportements, initiatives
Perception du territoire par la population Capacité à entreprendre, à lancer des projets Capacité des acteurs à mener des actions collectives Concertation dans les démarches collectives Enfin, le plus important, c’est l’humain…comprendre un territoire, c’est d’apprécier l’engagement des acteurs dans la démarche….

35 exemple Projet d’un écoterritoire de référence soutenu en 2009 par la Région Rhône-Alpes (politique des grands projets). Initié par la CCVD (Val de Drôme) puis partagé avec 3 autres EPCI. Marque déposée en 2002, le grand projet est lancé en 2006. « Le projet vise à concevoir, repérer, promouvoir et démultiplier des pratiques de développement durable accessibles à tous. Quels que soient ses pratiques actuelles, ses moyens, sa taille, chacun peut y contribuer : collectivités, associations, entreprises, citoyens. » Au démarrage, connaissance et diffusion d’expériences locales « Un travail en réseau plutôt que la polarisation » Construction permanente du projet de territoire Au delà des questions de transition énergétique, c’est un projet de société, visant de nouveaux modes de vie. Soutenu parmi les 7 grands projets de la région Rhône-Alpes, Biovallée est la volonté de 4 communautés de communes regroupant un total de habitants et 102 communes (Diois, Val de Drôme, Crestois, Pays de Saillans). Ces EPCI n’ont pas créé de Syndicat Mixte mais des conventions pour travailler ensemble . Il ne s’agit pas d’un projet de territoire classique, normé, figé mais une volonté d’identifier les bonnes pratiques locales et de les fédérer autour d’un concept d’écoterritoire ambitieux à énergie positive… et d’un projet de société autour du développement durable (justice sociale, progrès économique, préservation de l’environnement). Biovallée est également une marque territoriale protégée déposée en Un scénario a été retenu Biovallée 2040…

36 exemple Une charte ambitieuse
Diminuer de 20% en 2020 et plus de 50% en 2040 les consommations énergétiques du territoire Couvrir à 100% à l’horizon 2040 et 25% en 2020 les consommations énergétiques du territoire  par la production locale d’énergie renouvelable. Atteindre 50% d’agriculteurs et de surface en agriculture biologique en 2020 (15% en 2008, 29% en 2012 pour 4% au niveau national) Proposer 80% d’aliments biologiques ou locaux en restauration collective en 2020 (5% en 2010, 15% en 2012). Diviser par deux d’ici 2020 les déchets acheminés vers des centres de traitement Inscrire dès 2020 dans les documents d’urbanisme de ne plus détruire de sols agricoles pour l’urbanisation Développer des formations de haut niveau dans le domaine du développement durable (dès 2011) Créer emplois dans les éco filières entre 2010 et 2020 Développer la formation et la recherche en lien avec le développement durable (10 partenariats en 2012, 25 visés en 2020) Plusieurs champs d’action sont ciblés sous l’angle du développement durable : agriculture, aménagement des sols, habitat, énergie, transports, déchets, ressources naturelles, emploi, économie, formation, culture, services. Une charte formalise cette ambition.

37 2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches !
Etape cruciale qui fait la jonction entre le diagnostic et les axes stratégiques à venir… Se nourrir des enjeux européens, régionaux… La mise en débat doit permettre le « dire d’acteurs » en partant du sens des initiatives et des dynamiques locales identifiées dans l’étape précédente. Ici, le travail d’animation est très important pour la qualité du débat et de la qualification des enjeux. Il peut être croisé à un regard extérieur (expert, personnes ressources, grands témoins,…) Enfin, il est source d’innovation et de créativité grâce à la participation des acteurs. La mise en débat prend sa vitesse de croisière… Ici cette étape d’identification des enjeux est délicate. Ce n’est pas un catalogue à la Prévert encore moins l’addition d’enjeux perçus par telle ou telle famille d’acteurs…

38 Ce qui est littéralement « en jeu »…
26/05/14 Identifier les enjeux Ce qui est littéralement « en jeu »… Sur la base du diagnostic partagé, il s’agit de dégager ce que le territoire doit combattre et ce qu'il peut espérer gagner… Symétriquement, les premières formulations d'enjeux incitent à élargir ou à approfondir le travail de diagnostic dans les directions qui se dégagent progressivement. Ces temps doivent d'une part favoriser une co-construction et une appropriation du diagnostic par les acteurs que l'on souhaite impliquer. ‏ Le diagnostic est intimement lié à l'identification des enjeux du territoire. L'analyse des Atouts et des Faiblesses (état présent) ainsi que des Menaces et des Opportunités (tendances à plus ou moins long terme). Cette phase d'expression des enjeux passe par une exploitation des données existantes, par la consultation des acteurs et, le plus tôt possible, par des temps d'échanges collectifs. L'animation de ces temps doit privilégier les méthodes actives et participatives (mur de paroles, interviewes croisées, photo-langage...)

39 exemple « DDmarche » Objectif pour un EPCI : faire ressortir les enjeux principaux (appelés défis) par rapport à de grands domaines d’action. La « ddmarche » a été initiée par les CPIE et Mairie Conseils pour accompagner les EPCI dans leur stratégie de développement durable. Différente, complémentaire des agenda 21, elle s’avère être plus concrète. Ici, les enjeux sont appelés « défis du territoire ». Volontairement, les recommandations visent à prioriser une dizaine de défis au maximum (voire 3 la première année…).

40 La méthode SWOT ou AFOM…
Repères Côté méthodo… Pour apprécier les enjeux La méthode SWOT ou AFOM… Strengths (Forces, Atouts) Weaknesses (Faiblesses, Points faibles…) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) D’origine anglosaxone, la méthode SWOT a été conçue pour les entreprises et essentiellement pour la concurrence, le développement, etc… En France, la traduction AFOM vise à analyser sous forme de matrice synthétique le présent (AF) et l’avenir (OM). Malgré parfois son caractère superficiel et en tant que méthode d’animation, elle reste utilisée pour fixer les idées, dresser un portrait robot de « l’entreprise territoire ».

41 À la base : un diagnostic
26/05/14 Le diagnostic est fondé sur l'identification et l'analyse des Faiblesses et des Atouts (ressources, forces...) du territoire, ainsi que des Menaces et des Opportunités (démographiques économiques, politiques...) qui pourraient le concerner. Un même item n'est pas forcément perçu de la même manière par tous les acteurs et peut donc figurer dans deux entrées (par exemple : le développement de telle activité économique procurera des emplois, mais peut poser des problèmes environnementaux). La mise en débat Quels leviers ? ATOUTS OPPORTUNITES POINTS FAIBLES MENACES Comment les saisir ? Le système AFOM peut s’appliquer à un domaine en particulier ou un territoire dans sa globalité. La finalité est de dégager des enjeux tels qu’ils ressortent du partage du diagnostic. L’idée est d’utiliser une méthode dynamique dans les échanges pour nourrir les questionnements et entrevoir les premières réponses en termes d’orientations, d’axes de travail à venir… Comment les surmonter ? Comment faire face ? Les premiers enjeux

42 26/05/14 exemple

43 Mieux cerner les besoins
Repères Côté méthodo… Mieux cerner les besoins « le besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur. Il est exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. Il est à satisfaire et l’utilisateur est prêt à un effort pour cela » La demande est une tentative d’expression du besoin Reflet de la personnalité, du vécu du demandeur : vocabulaire, connaissances, capacité d’analyse, motivation, intérêt pour le projet,… Dépend également du décryptage fait par celui qui va répondre à la demande ! La demande peut se rapprocher du besoin réel mais ce n’est pas souvent le cas… il faut vérifier si cette demande est partagée par d’autres, si les acteurs sont prêts à un effort pour s’y engager…

44 Mieux cerner les besoins Exemple
Besoins des communes Aide au conseil (urbanisme, habitat, recrutement, viabilité des projets,…) Appui au montage de dossiers (financement, installation commerces, entreprises,…) Entretien de services (éclairage public, chaudières, photocopieur,…) Accompagnement de projets (tourisme, économie sociale et solidaire…) Groupement d’achat (informatique, bureautique,…) Mise en place de services techniques (entretien voirie, eau, assainissement,…) Mutualisation, maintien de services Réglementation (modèles d’arrêtés, formulaires administratifs…) Besoins des habitants    Services liés à l’enfance (crèche, garderie,…) Accès à la culture (médiathèque, cinéma, point lecture, festival,…) Accès au sport Services de santé Garderie Formation –Emploi Services aux personnes âgées (petits dépannages, repas à domicile,… Aide aux porteurs de projets, Habitat – Logement Nouvelles technologies Déplacements (services de taxis, transports à la demande, transports en commun) Parmi la liste des besoins - des habitants ou des communes – il s’agit de cerner les 3 ou 4 priorités pour chaque série de façon à cerner les services essentiels. Lors d’une rencontre avec des conseillers municipaux, des acteurs socioprofessionnels, des responsables associatifs, etc… installés par tables, l’animation s’attachera à mettre en débat les priorités retenues.

45 Disposer d’une analyse fiable des projets
Repères Côté méthodo… Disposer d’une analyse fiable des projets Exemples de « toiles d’araignée » illustrant les caractéristiques d’un projet et de son organisation, selon les critères définis et partagés en amont avec les acteurs Concernant la méthode de construction, chaque stratégie se dotera de ses propres grilles. 5 à 6 critères peuvent être identifiés pour structurer la toile, selon l’exigence des acteurs et la stratégie du territoire. Chaque critère fait l’objet d’une note allant de 0 à 5 voire 10 selon les curseurs… mais sous réserve que ces derniers soient explicités noir sur blanc et opérationnels. Enfin, la toile n’est qu’une aide à la décision, un outil pédagogique de visibilité globale pas une fin en soi…

46 3) Débattre d’un scénario à co-construire (en option)
Petit groupe proposant une série de scénarios Scénario A Scénario B Slogan territorial Énoncés prospectifs… Entretiens qualitatifs Mise en débat Scénario C Scénario D Scénario « Z » débattu co-construit Il ne s’agit pas de se lancer dans une démarche prospective qui nécessiterait un temps long et une expertise spécifique. Il est question d’ouvrir un espace de créativité aux participants en les conviant à imaginer collectivement des scénarios. Une méthode n’est quasiment plus utilisée : celle du scénario catastrophe, tendanciel et ambitieux. Le développement des territoires nous a appris à se méfier des solutions simplistes qui négligent le facteur humain, levier du changement. L’exercice nécessite cependant un accompagnement professionnel pour décrire une base de 4 à 5 scénarios, parfois plus selon le matériau recueilli (surtout lors des entretiens qualitatifs et des échanges collectifs) et des enjeux identifiés. Par la suite, la mise en débat de ces scénarios aboutit à un choix collectif souhaité, parfois différent de ceux qui ont été proposés ou une fusion de parties de quelques uns…Attention, il faut articuler le temps du scénario retenu avec la durée de la programmation de la SDL… La méthode a des limites en termes d’opérationnalité par manque de prospective réelle… Attention donc à la complexité de la construction des scénarios… Enjeux Scénario E Scénario F Formalisation d’un horizon Accompagnement extérieur éventuel

47 4) Formuler des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels: construire des axes de travail L’appropriation des enjeux et leur mise en débat facilite une certaine envie de « faire territoire ensemble » En collant aux problématiques du territoire, en partant des initiatives des acteurs et de leurs projets, sur la base d’un scénario éventuel, la stratégie se formalise par des axes, des orientations stratégiques qui répondent aux enjeux identifiés collectivement. Autrement dit, les orientations sont les domaines qu’on souhaite investir collectivement pour relever les défis du territoire. En ce sens, ce sont des axes de travail acceptés par le plus grand nombre. Enfin, des objectifs opérationnels sont élaborés pour tenir compte de la réalité à venir de la programmation L’exercice ici est une formalisation des attentes des acteurs en termes d’engagement collectif. C’est le cœur de la stratégie. Il doit être le plus clair, le plus structuré en terme d’axes, d’orientations et enfin des objectifs opérationnels peuvent aider à concrétiser ce qu’on attend de la stratégie concrètement.

48 SCENARIO : « Ruralis in metropolis »
exemple Un territoire rural, ouvert sur l’urbain… Entre ville et campagne… un territoire habité et animé, agréable à vivre un accroissement démographique mesuré une économie rurale dynamique aux portes de la capitale régionale un cadre de vie de qualité et un environnement préservé des services diversifiés et accessibles, une vie culturelle riche (programme culturel) Conséquences/impacts du scénario : un territoire complémentaire à l’aire urbaine qui valorise et développe ses diverses vocations -> agricole et agro-alimentaire : cap sur la structuration d’une production et d’une transformation de qualité et de proximité, se positionner comme un plaque tournante entre la plaque urbaine clermontoise (+ouvertures stéphanoises /lyonnaises) et la plateau du Massif- Central (Combrailles, Creuse, Corrèze) -> touristique : la carte du tourisme de nature et de proximité (Sioule, étang, pêche, randonnée…), synergies avec Vulcania, promontoires sur la Chaîne des Puys -> résidentielle : maintenir une dynamique démographique au service d’une économie résidentielle qui profite au dynamisme du tissu commercial et artisanal, tout en fédérant la population dans un territoire à dimension/vocation humaine -> environnementale : pour le bien-être de toutes les générations… vecteur d’image et d’identité Synthèse : assumer une ruralité moderne, ambitieuse, active et innovante EPCI, acteur du développement, animateur du territoire, au service des habitants et d’un projet fédérateur : « Osons la ruralité ! La campagne, on a tous à y gagner… » Méthode des scénari. Le scénario final… 48

49 3 orientations stratégiques
exemple 1. Soutenir et renforcer l’attractivité et le développement de notre territoire en tirant parti des relations urbain/rural 2. Valoriser notre cadre de vie et préserver la qualité environnementale 3. Construire et promouvoir l’image et la notoriété de notre espace de vie Des orientations stratégiques donc générales et parfois généreuses…

50 III. Agir pour nos paysans et nos paysages
en valorisant nos productions locales et nos savoir-faire IV. Animer le développement et accroître la richesse économique de notre territoire en mobilisant les forces vives 4 3 5 exemple 2 V. Améliorer la qualité et l’accessibilité des services à la population 6 II. Aménager nos villages et nos bourgs en préservant notre identité rurale Des objectifs opérationnels 1 VI. Affirmer les vocations naturelle, touristique et de loisirs de notre territoire I. Accueillir de nouveaux habitants dans le respect de la cohésion sociale territoriale

51 Agenda 21 exemple Local & Citoyen ENGAGEMENT N°1
Faire de XXXXXX un territoire de plus en plus responsable et exemplaire Objectifs Actions  Réduire notre empreinte écologique 1/ Economiser l’énergie et réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES) 2/ Favoriser la mobilité en réduisant l’usage de la voiture 3/ Sensibiliser à plus de tri pour une meilleure gestion des déchets 4/ Promouvoir d’autres types de déplacements, alternative au « tout voiture »  Animer la démarche de développement durable et appuyer l’exemplarité 5/ Soutenir l’animation du développement durable 6/ Valoriser et renforcer l’exemplarité des collectivités et de l’EPCI 7/ Appuyer les initiatives éducatives et scolaires  Promouvoir les activités éco-responsables 8/ Favoriser une agriculture de qualité au service des paysages et de la biodiversité 9/ Faciliter la mise en réseau des entreprises autour du développement durable 10/ Encourager les initiatives du tourisme durable Local & Citoyen Agenda 21 Le programme d’actions est une déclinaison d’objectifs opérationnels, eux mêmes répondant à des orientations stratégiques…

52 5) Bâtir le programme d’actions
Une réflexion doit également être menée sur le phasage de la démarche de développement. Des principes de programmation peuvent en ce sens être élaborés en lien avec des objectifs stratégiques définis collectivement. Par exemple : - définir les contenus respectifs d'appels à projets qui se succéderont dans un ordre aussi logique que possible ; - chercher à inclure dans la toute première vague de soutiens des actions pouvant donner rapidement des résultats tangibles (afin d'accroître la visibilité de la démarche, de stimuler l'implication de nouveaux acteurs...) ; -dans un registre complémentaire, veiller à ce que les premiers bénéficiaires ne relèvent pas tous d'une même catégorie ou d'une même partie partie du territoire mais, autant que possible, reflètent la diversité des acteurs susceptibles d'être concernés ; - anticiper l'organisation de « temps forts » qui pourront relancer la dynamique (valorisation d'une première série de résultats au bout de dix-huit mois, événement festif ou culturel en lien avec la dimension « coopération », valorisation des aspects les plus novateurs de la démarche identifiés au cours des trois premières années...) ; - ... Une programmation s’organise…

53 Le plan de développement
26/05/14 Le plan de développement Après avoir réalisé le diagnostic, défini les enjeux, déterminé les objectifs et conçu la stratégie, la phase opérationnelle est la traduction en fiches actions. Stratégie du territoire Plan De Développement Du Territoire Objectifs stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs stratégiques Fiche action Fiche action Fiche action Conditions de réalisation de la stratégie Un plan de développement logique qui permet de rendre lisible ce que l’on souhaite faire et pourquoi… Animation Communication Evaluation du programme Fiche action Fiche action Fiche action

54 exemple Fiche action type Titre de la fiche:
26/05/14 exemple Fiche action type Titre de la fiche: correspond à un des objectifs stratégiques définis à la suite du diagnostic Mesure À quelle mesure du programme de financement se rattache cette fiche Description synthétique du contenu et objectifs Prioritaires auxquels le dispositif de rattache Déclinaison de l’objectif stratégique en objectifs opérationnels Effets attendus sur la zone Résultats escomptés Bénéficiaires potentiels visés Type de porteurs de projets Nombre de bénéficiaires attendus Nature des dépenses éligibles Type d’actions éligibles Modalités d’intervention prévus et financements prévus Taux d’intervention par type de financeurs Montant total prévu sur la fiche Indicateurs de suivi Indicateur de réalisation (nombre de projets) Indicateur de résultats Pour Leader, utiliser la mesure au singulier Ensuite des sous-mesures…

55 exemple Exemple d’actions qui appelleront une déclinaison en opérations…

56 Principales recommandations
26/05/14 V Principales recommandations 1) Penser et réussir le mode de gouvernance La stratégie d'un territoire s'incarnant en particulier dans le mode de fonctionnement de son Groupe d'action locale, la construction de la dite stratégie passe par des choix explicite concernant notamment : La composition de l'instance de pilotage et des instances décisionnelles (pour répondre au double objectif d'ancrage et de portage de la démarche de développement local) ; La désignation d’un chef de projet ou d’une équipe d’animation leur mode de fonctionnement (répartition des responsabilités et organisation interne, programmation des réunions, circulation de l'information, place de l'évaluation...) ; les modalités de prise de décision. La stratégie n’est pas qu’une série d’objectifs mais une alliance, un accord entre acteurs, formalisé par la qualité de la gouvernance mise en place. A noter l’importance de l’animation permanente de la démarche (cf les deux fiches proposition d’animation selon que le territoire dispose ou non de beaucoup de temps pour construire sa stratégie de développement local…)

57 … un mode de gouvernance
26/05/14 … un mode de gouvernance «  Le développement local mené par les acteurs locaux : a) est orienté vers des zones infrarégionales spécifiques; b) est mené par des groupes d'action locale composés de représentants des intérêts socioéconomiques locaux publics et privés, dans lesquels, à l'échelon décisionnel, ni les autorités publiques, au sens des règles nationales, ni un groupement d'intérêt ne représentent plus de 49 % des droits de vote; c) s'effectue au moyen de stratégies intégrées et multisectorielles de développement local; d) est conçu à la lumière du potentiel et des besoins locaux, et intègre des aspects innovants dans le contexte local ainsi que le réseautage et, s'il y a lieu, la coopération. » (Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 32) (...) La gouvernance est dans le titre même du DLAL (mené par les acteurs locaux…)

58 2) Anticiper et soigner sa communication
26/05/14 2) Anticiper et soigner sa communication Des choix sont également nécessaires concernant : l'importance accordée aux différents objectifs possibles d'une stratégie de communication (conforter le portage politique et institutionnel de la démarche, sensibiliser et impliquer de nouveaux acteurs, mettre en valeur et disséminer des approches et des idées novatrices...) ; les accents que l'on souhaite mettre dans différents registres (développement durable, solidarité entre les diverses composantes du territoire, coopération entre acteurs...) ; les canaux à privilégier pour communiquer (presse locale, réseau de structures et de personnes pouvant « faire remonter » et diffuser les informations, médias professionnels ou associatifs bien implantés dans telle ou telle catégorie d'acteurs...) ; le pilotage, la répartition des tâches et l'évaluation de tout ce qui concerne la communication ; - ... Il est important de ne pas négliger la communication avec un réel effort pédagogique, une vraie professionnalisation de cette étape. Certains gal ont sous-traité leur communication (plus la stratégie que les supports…)

59 3) Bien traduire la stratégie en fiches actions
26/05/14 3) Bien traduire la stratégie en fiches actions Ne pas confondre critères d’éligibilité et de sélection. Critères d’éligibilité d’une action Une action est dite éligible, c'est-à-dire pouvant être prise en considération en vue de bénéficier d’un soutien financier, lorsqu’elle remplit un certain nombre de conditions réglementaires, européennes et/ou nationales, à ces mêmes financements dans un programme donné. Le respect du critère d’éligibilité est donc un pré-requis à tout financement. Critères de sélection d’une action Ces critères servent de fondement à l’évaluation de la capacité opérationnelle et de la capacité financière des organismes candidats pour réaliser l’action proposée. Exemples: La cohérence entre les actions et la stratégie de développement local. La cohérence des actions et des moyens proposés pour répondre aux objectifs. La fiabilité du plan de financement (caractère réaliste des dépenses et des cofinancements). L’identification d’indicateurs de réalisations et de résultats. La qualité de rédaction, la clarté, les illustrations et la mise en page. Il faut à nouveau insister sur la grille de critères de sélection dont doit se doter le GAL

60 Comment définir les critères de sélection d’un projet
26/05/14 Comment définir les critères de sélection d’un projet Juger si le projet contribue aux objectifs de la stratégie locale de développement Juger si le projet est en adéquation avec la zone géographique de la SLD Juger de la capacité du projet à produire des résultats: capacité pratique et financière des porteurs de projet à mettre en œuvre leur projet démonstration claire du besoin de subventions pour le projet (valeur ajoutée) caractère réaliste des objectifs à atteindre Juger de la rentabilité, c’est-à-dire l’équilibre entre les coûts proposés et le financement de la SLD d’une part et les résultats recherchés d’autre part Veiller à la transparence des critères de sélection en communiquant sur le programme (objectifs, moyens) et critères de financement La définition de critères de sélection doit être pensée en amont…puis communiquée en tout transparence, gage de la crédibilité de la démarche…

61 La présentation de la candidature au financement
Pour nous résumer La présentation de la candidature au financement

62 Les points essentiels du diagnostic
26/05/14 Les points essentiels du diagnostic Les caractéristiques du territoire (présentation de la structure porteuse de la candidature) L’analyse des atouts, faiblesses, opportunités et menaces L’identification des enjeux propres au territoire La stratégie du territoire Descriptif de la manière dont les objectifs seront atteints Descriptif des indicateurs de résultats et d’impacts Articulation avec les autres stratégies territoriales (régionales, nationales)

63 La maquette financière
26/05/14 La gouvernance La méthode d’élaboration du diagnostic La composition future du comité de programmation Le plan d’actions Descriptif pour chaque fiche actions de ce qui est attendu (résultats, bénéficiaires potentiels, financement prévu,…) La maquette financière Identifier les répartitions financières par fiche action de la stratégie Faire apparaître les cofinancements envisagés Les modalités de fonctionnement du groupe Le pilotage Le suivi-évaluation La communication

64 Merci pour votre attention
« Il n'y a pas de vents favorables pour ceux qui ne savent pas où aller » Sénèque