Marketing Le produit Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne / Licence 2 / Hadrien Alliot /

Présentation au sujet: "Marketing Le produit Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne / Licence 2 / Hadrien Alliot /"— Transcription de la présentation:

1 Marketing Le produit Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne / Licence 2 / Hadrien Alliot / alliot.doisneau@gmail.com

2 Sommaire I – Qu’est-ce qu’un produit ? A) Définition du produit B) La distinction bien / service C) L’« offre globale » : un mix de biens et services D) Le cas particulier des produits numériques E) L’avantage-produit II – Les conceptions du produit A) Le produit dans une optique de production B) Le produit dans l’optique marketing III – Design et packaging A) Les politiques de design B) Les politiques de packaging IV – La politique de gamme A) La caractérisation de la gamme B) La gestion de la gamme C) Les niveaux de gamme D) L’analyse des produits d’une gamme E) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie

3 Introduction Le produit est l’une des quatre composantes du plan de marchéage. La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un produit ou d’une famille de produit. La politique de produit est fondamentale dans la politique marketing pour au moins deux raisons : Il est très difficile de faire du « bon marketing » avec un mauvais produit. La politique de produit est souvent celle qui implique les investissements les plus lourds et par conséquent celle où les erreurs sont les plus coûteuses et les plus difficiles à corriger.

4 IA) Définition du produit Définir un produit comme un bien de grande consommation est une approche trop réductrice. Les produits concernent tout autant les biens industriels en B to B ou les services. Par ailleurs, des prestations complexes ou des objets culturels peuvent aussi être entendus comme des produits.  De la même façon qu’une entreprise alimentaire vend ses produits sur un marché, les artistes vendent leurs créations sur un marché et les œuvres d’art sont l’objet de transactions financières dans les galeries ou les salles de vente.

5 IA) Définition du produit Finalement, ce sont moins les caractéristiques intrinsèques d’un produit qui permettent de l’identifier et de le définir comme tel que le contexte dans lequel il se trouve : c’est le marché qui crée le produit ! Un produit est une offre présentée sur un marché, qu’il s’agisse d’un bien ou d’un service, destinée à être remarquée, acquise ou consommée en vue de satisfaire un besoin. Application : les hommes politiques sont-ils des produits ?

6 IB) La distinction bien / service Le produit qui sert de support à l’offre peut consister en un bien, un service ou un bien et un service associés.  Bien : produit tangible mis à disposition des clients ou des usagers. ≠  Service : produit intangible mis à disposition des clients ou des usagers.  On peut distinguer les services marchands des services non marchands, les services aux particuliers des services aux entreprises.

7 IB) La distinction bien / service Plusieurs caractéristiques différencient le service du bien (d’après EIGLIER et LANGEARD, 1995) : L’intangibilité. La non propriété. La participation du client au processus de production. Le non stockage du service (qui entraîne une difficulté à harmoniser l’offre de service avec la demande des clients). Le yield management est une technique de tarification flexible qui permet de pallier cette difficulté (* voir le focus sur le yield management en fin de chapitre). Exemple : une entreprise qui fabrique des boîtes de conserve pourra toujours stocker ses invendus pour chercher à les revendre par la suite. Une compagnie aérienne qui ne vend pas ses billets d’avion perdra nécessairement de l’argent une fois que le vol aura eu lieu (l’avion ne volera pas plein).

8 IC) L’« offre globale » : un mix de biens et services Il est rare de trouver des biens et des services « purs ». Les biens comprennent généralement une part de service et les services sont souvent liés à des biens. Illustration du continuum bien / service :

9 IC) L’« offre globale » : un mix de biens et services Biens et les services sont donc généralement associés (exemple : achat d’un ordinateur livré avec une garantie supplémentaire d’un an) pour construire une offre globale. L’offre globale comprend une offre principale et des biens ou services associés : Offre principale : bien ou service de base directement lié au cœur de métier de l’entreprise et qui répond au besoin principal du client. A cette offre principale s’ajoutent tous les autres éléments associés qui viennent augmenter la valeur perçue de l’offre et qui permettent de se différencier de la concurrence (garantie, SAV, services divers...).

10 IC) L’« offre globale » : un mix de biens et services Un exemple d’offre globale : Nespresso Outre les machines à café et les dosettes, Nespresso propose un SAV pour ses machines (garanties de 1 à 3 ans selon les modèles), des accessoires (présentoirs à capsules, tasses à café...), une application mobile pour iPhone et Android et une adhésion gratuite au club Nespresso (découverte de nouveaux grands crus en avant-première, des spécialistes café à l’écoute du client pour le conseiller, livraison personnalisée...).

11 ID) Le cas particulier des produits numériques D’un point de vue technique, la révolution numérique concerne le traitement et la diffusion des informations. La numérisation est la transformation d’informations (textes, sons, images, photos...) en données informatiques qui peuvent être transmise par l’intermédiaire d’un réseau informatique. Un produit numérique est une offre sur un marché dont le cœur (produit d’information) ou les services associés (ex : conseil à l’achat, prise de commande, facturation, réassurance, programmes de fidélisation...) sont numérisés.

12 ID) Le cas particulier des produits numériques Les produits numériques possèdent certaines caractéristiques qui les différencient des biens et services traditionnels et qui impliquent une réflexion pour les intégrer dans l’offre de l’entreprise : 1) Les produits numériques ne sont pas détruits quand ils sont consommés La conséquence majeure de cette spécificité est que les entreprises qui commercialisent des produits numériques se retrouvent en concurrence avec leurs propres produits.  Le remplacement du produit par le consommateur ne provient pas de la détérioration du produit mais de son obsolescence.  Les entreprises peuvent alors chercher à accélérer cette obsolescence.

13 ID) Le cas particulier des produits numériques 2) Les produits numériques sont duplicables à l’infini Un produit numérique est entièrement codé et prend la forme de fichiers informatisés. Il est alors facile de dupliquer ces fichiers en qualité identique en un grand nombre d’exemplaires sans se priver de la jouissance de l’original. Le clonage numérique soulève ici des enjeux considérables de droits de propriété pour les producteurs. Le manque à gagner peut en effet être considérable.

14 ID) Le cas particulier des produits numériques 3) Les produits numériques ont des coûts de production marginaux négligeables Alors que le coût marginal de production d’un bien traditionnel représente généralement une part significative de son prix de vente, le coût marginal d’un produit numérique tend vers 0.  Les véritables coûts des produits numériques se trouvent en réalité dans les frais d’investissement. Les producteurs doivent fixer le prix d’un produit numérique non en fonction de son coût marginal mais uniquement en fonction de son coût total, qui intègre les frais d’investissements. C’est pourquoi on peut constater chez les entreprises des politiques très diverses de tarification des produits numériques, allant dans certains cas jusqu’à la quasi gratuité.

15 Le PWYW de Radiohead In Rainbows est le septième album du groupe de rock britannique Radiohead. Il est sorti le 10 octobre 2007 en téléchargement. Comme le groupe n'est plus sous contrat, il a tenté une expérience inédite : l'album en version MP3 est téléchargeable gratuitement sur leur site internet avec la possibilité de faire un don dont le montant est laissé à la discrétion du client Le site Gigwise.com indique qu'à la date du 12 octobre 2007, l'album a été téléchargé 1,2 million de fois à un prix moyen de 1 £. Radiohead a ainsi réalisé un coup de marketing fulgurant. D'après un sondage du Times, la somme moyenne versée s'élève à 4£ parmi les payeurs, et un tiers des acheteurs n'a rien payé, ramenant la somme moyenne déboursée à 2.66£.

16 IE) L’avantage-produit L’avantage-produit est une caractéristique du produit valorisée par le client et distinctive par rapport à ses concurrents, qu’elle relève des attributs fonctionnels ou des attributs symboliques.  Disposer d’un avantage-produit constitue pour une entreprise un atout concurrentiel important. Un véritable avantage-produit possède quatre caractéristiques :  La réponse à une attente réelle : un avantage-produit qui ne répond pas à une attente réelle des clients risque de passer pour un gadget. Contre exemple de l’Apple Watch (slide suivante)

17 L’Apple Watch : un avantage produit incertain L’Apple Watch, qui connaît un faible succès en Europe et outre-Atlantique commence à être considérée par la presse comme un « gadget » : peu de bénéfices supplémentaires pour le client pour un prix très onéreux.

18 IE) L’avantage-produit  Le potentiel de communication : l’avantage-produit doit pouvoir être communicable par la publicité, les vendeurs de l’entreprise ou par tout autre moyen. Exemple : pour faire comprendre et mettre en valeur le fonctionnement de son moteur hybride, Toyota a installé dans ses véhicules hybrides un écran où l’on suit l’action combinée des propulsions électriques et à essence.  Le prix acceptable : l’avantage-produit ne doit pas entraîner une augmentation rédhibitoire du prix de vente.  L’imitation difficile : l’avantage-produit doit être dans l’idéal durable. Question : comment pérenniser un avantage-produit ?

19 IIA) Le produit dans une optique de production Dans une optique de production, la production est au cœur de la politique de l’entreprise : tous les efforts se focalisent sur la gestion des contraintes internes. L’objectif est de réaliser des biens en grande quantité de façon standardisée pour bénéficier d’économies d’échelle. Le risque de cette approche est d’en venir à oublier les attentes et les besoins des clients.  L’entreprise commercialise ce qu’elle sait faire plutôt que ce que ses clients veulent acheter. Question : à quel type de marché l’optique de production est-elle adaptée ?

20 IIB) Le produit dans l’optique marketing Dans l’optique marketing, le responsable doit toujours s’efforcer de voir le produit à travers les yeux du client. Les caractéristiques objectives du produit sont bien sûr importantes mais uniquement dans la mesure où, de façon directe ou indirecte, elles influencent la perception du client. Comme l’indique Peter DRUCKER (The practice of Management, 1954) : « Il n’y a qu’une bonne façon de définir le propos d’un business : créer des clients. La perception par les entreprises de ce qu’elles produisent n’est déterminante ni pour leur avenir, ni pour leur succès. C’est la perception qu’ont les clients de ce qu’ils achètent qui est décisive ».

21 IIB) Le produit dans l’optique marketing Dans l’optique marketing, il convient également de distinguer la valeur d’usage d’un produit (sa dimension fonctionnelle) de sa valeur de signe (sa dimension symbolique) : un produit n’attire pas simplement par ce qu’il est objectivement, mais également par ce qu’il représente. Exemple : depuis 1993, la chaîne de vente de pain et de pâtisserie Paul a construit son succès sur l’évocation de l’univers traditionnel de la boulangerie à travers son décor (gerbes de blé, moules en cuivre, paniers d’osier...), la disposition des produits ou encore l’uniforme des vendeurs. « Paul propose un voyage dans le temps pour le prix d’une baguette » (source : dossier de presse de l’entreprise).

22 IIB) Le produit dans l’optique marketing Outre une différenciation par l’image, la rareté est une qualité qui permet également de donner une valeur symbolique particulière aux objets. VEBLEN avait déjà souligné en 1899 avec la notion de « consommation ostentatoire » que la consommation a une dimension de représentation sociale. Certaines marques ont ainsi mis en place des politiques de rareté sur des séries limitées pour donner une dimension symbolique à leurs produits. Exemple : Nike a commercialisé en 2011 le modèle Nike Air Mag, inspiré des films « Retour vers le futur » en seulement 1500 exemplaires proposés aux enchères sur eBay. Les chaussures ressemblaient physiquement à celles du film mais ne se lassaient pas toutes seules.

23 IIB) Le produit dans l’optique marketing Le 21 octobre 2015 (date fictive à laquelle le héros du film, Marty McFly, arrive dans ce qui est pour lui le futur et qui est maintenant pour nous le passé), Nike profite de l’occasion pour faire parler une nouvelle fois de sa marque en dévoilant les fameuses chaussures à laçages automatiques, présentées par Michael J. Fox en personne...

24 IIIA) Les politiques de design « La laideur se vend mal ». Raymond LOEWY Le design est la conception d’objets afin d’en optimiser l’utilisation et la production, de les rendre plus esthétiques et de créer une expérience plus satisfaisante pour le client.  Ce sont tous les éléments qui vont donner de manière symbolique une « personnalité » au produit et contribuer à renforcer son positionnement.

25 IIIA) Les politiques de design Le design d’un produit peut être un élément négligeable d’une offre au regard de ces autres attributs. Exemple : les formes externes et le décor intérieur du TGV dont le fruit du travail des designers, et améliorent l’expérience de consommation de l’usager ; mais son attente principale a plutôt trait aux performances du produit, à savoir être transporté d’une ville à l’autre de façon rapide, sûre, confortable et relativement économique. Au contraire, chez certains produits, le design constitue l’élément principal de différenciation. Sur des marchés très concurrentiels, où les sources de différenciation sont réduites, le design, s’il est suffisamment valorisé par le client, peut faire la différence et asseoir le succès d’une entreprise. Par ailleurs, un design réussi et différenciant peut justifier un premium price.

26 IIIA) Les politiques de design Exemple : Les poussettes ont longtemps été faites d’un siège posé sur quatre roues. Une vision fonctionnelle mais peu esthétique. Les poussettes Chic 4 Baby ont au contraire fait le choix de se différencier en proposant des poussettes au design renouvelé.

27 IIIA) Les politiques de design Un bon design doit satisfaire quatre critères principaux : Etre attractif. Etre fonctionnel (ergonomique). Etre facile à produire et peu coûteux. Contre-exemple : le musée des Confluences (Lyon) a vu le coût des travaux multiplié par 5 (328 millions d’euros contre 68 estimés) en raison de la difficulté architecturale du projet.

28 IIIA) Les politiques de design Un bon design doit satisfaire quatre critères principaux : Etre attractif. Etre fonctionnel (ergonomique). Etre facile à produire et peu coûteux. Etre cohérent avec les valeurs de la marque et son positionnement. Exemple : le design de la Lamborghini Aventador est cohérent avec le positionnement sportif et haut de gamme de la marque : une personnalité agressive, des matériaux de première qualité, une carrosserie étudiée pour alléger au maximum la voiture etc.

29 IIIB) Les politiques de packaging 1) Définition du packaging La plupart des produits de biens de grande consommation ne sont pas vendus nus (ou « en vrac ») mais conditionnés dans un support, que l’on appelle « packaging ». Le packaging est l’ensemble des éléments matériels qui, sans faire partie du produit lui-même, sont vendus avec lui en vue de permettre ou de faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation en linéaire, son identification et son utilisation par les clients. Plus précisément, le packaging comprend deux niveaux : le conditionnement et l’emballage.

30 IIIB) Les politiques de packaging 2) Les fonctions du packaging Le packaging présente deux fonctions principales : Des fonctions techniques. Des fonctions commerciales.

31 IIIB) Les politiques de packaging 3) Les enjeux du packaging La consommation de masse et le développement du libre-service se sont traduits par la nécessité de développer une véritable politique de packaging du produit. Son rôle est particulièrement important puisqu’il est le dernier intermédiaire entre la marque et le consommateur. Plus qu’ailleurs, le packaging prend un rôle crucial dans le secteur des biens de grande consommation pour deux grandes raisons : Dans les GMS, le produit ne bénéficie pas de la présence d’un vendeur. Il doit se vendre tout seul. La seconde raison est la contribution du packaging à différencier les offres.

32 Apple transforme l’emballage en expérience émotionnelle (source : Strategor) Apple est une des entreprises les plus renommées au monde pour le design de ses produits. Or, le sens du détail ne s’exprime pas seulement dans le produit lui-même mais aussi dans son packaging. L’entreprise possède un service rassemblant des designers qui travaillent au packaging des produits. Leur travail consiste à faire entrer les produits dans des emballages conçus sur mesure de manière à leur donner un style sobre et élégant, mais ils ne s’arrêtent pas là : ils se préoccupent essentiellement de l’expérience qui est celle du client quand il déballe un produit Apple. La philosophie d’Apple considère le désemballage comme un rituel qui doit faire penser au client que le produit est unique : le packaging participe de ce rituel en « racontant une histoire ». Une pièce entière est ainsi dédiée au déballage des produits. Des centaines de prototypes sont testés pour un seul modèle. Adam Lashinsky, dans son ouvrage « Inside Apple, 2012 », explique comment un designer avait pour tâche toute la journée d’ouvrir les emballages afin d’évaluer leur performance et leur capacité à nourrir une expérience satisfaisante pour le client. Un autre designer était spécialisé dans la conception des languettes qui permettent d’ouvrir la boîte ou d’extraire le produit de l’emballage. Il modifie les formes, les couleurs, les impressions, et les matières pour déterminer quelle est la meilleure languette, à placer au bon endroit, pour permettre au client le mieux possible de désemballer le produit.

33 IV – La politique de gamme L’ensemble des produits fabriqués par une entreprise peut être très divers. Exemple : Renault fabrique directement ou par l’intermédiaire de filiales des voitures de tourisme, des véhicules utilitaires, du matériel agricole, des roulements à billes etc. Chacune de ces grandes classes de produits comporte une ou plusieurs gammes qui se développent en plusieurs lignes. La gamme est un ensemble de produits relevant de la même catégorie, destinés à satisfaire un même besoin générique et commercialisés par la même entreprise. Ligne de produits : groupe de produits à l’intérieur d’une gamme comportant des caractéristiques similaires.

34 IVA) La caractérisation de la gamme On peut caractériser une gamme par : Sa largeur : nombre total de lignes de produits dans la gamme. Sa profondeur : nombre de produits à l’intérieur des lignes de produits. Sa longueur : nombre total de références composant la gamme, toutes lignes de produits confondues (Largeur * Profondeur). 1) Les dimensions d’une gamme

35 IVA) La caractérisation de la gamme Exemple (simplifié) : la gamme de voitures utilitaires Renault Largeur ? Profondeur ? Longueur ?

36 IVA) La caractérisation de la gamme Lorsque l’on classe les produits par ventes décroissantes, on constate qu’un petit nombre de produits à succès représente l’essentiel des ventes.  On retrouve là les 20/80 de la loi de Pareto. La « longue traîne » comprend donc la masse des produits dont les ventes unitaires sont beaucoup plus faibles. 2) Etendue de la gamme et « longue traîne »

37 IVA) La caractérisation de la gamme Cette concentration des ventes sur un petit nombre de références peut s’expliquer de différentes manières : L’entreprise se consacre d’abord à son cœur de marché et choisit ensuite de s’étendre vers des marchés structurellement plus étroits pour se développer. Les distributeurs référencent en priorité les produits à fortes ventes. Les entreprises communiquent d’abord sur leurs produits leaders. Les consommateurs ont une capacité de mémorisation restreinte de marques et de produits, ils se dirigent plus naturellement vers les produits les plus vendus qu’ils connaissent bien. 2) Etendue de la gamme et « longue traîne »

38 IVA) La caractérisation de la gamme Chris ANDERSON, dans son ouvrage « La longue Traîne, 2007 », remarque qu’Internet fait sauter en partie ces contraintes : plus de limitation de linéaire sur la toile (espace illimité) et facilité pour les clients de trouver en ligne les produits de niche à travers les moteurs de recherche.  Les entreprises peuvent donc, avec Internet, exploiter de façon rentable la longue traîne en proposant des gammes profondes. Exemple : Amazon réalise un quart de son chiffre d’affaires avec des titres qui ne figurent pas dans les 100 000 premières ventes... alors que dans le même temps, les grandes librairies de la chaîne américaine Barnes & Noble ne proposent au maximum que 100 000 références. 2) Etendue de la gamme et « longue traîne »

39 IVB) La gestion de la gamme L’entreprise doit décider de l’étendue de la gamme, c’est-à-dire du nombre d’articles proposés à la vente, en fonction de plusieurs objectifs. Elle peut opter pour :  Une extension de gamme Exemple : Rolls-Royce a décidé de s’attaquer au segment des entrées de gamme des voitures de luxe en commercialisant le modèle Ghost (260 000 € contre 400 000 € pour le modèle Phantom). La Ghost vise un public moins fortuné, plus jeune que les 50 ans qui constituent l’âge moyen de l’acheteur d’une Rolls, et qui a l’intention de conduire le véhicule plutôt que de se faire conduire.

40 IVB) La gestion de la gamme L’entreprise doit décider de l’étendue de la gamme, c’est-à-dire du nombre d’articles proposés à la vente, en fonction de plusieurs objectifs. Elle peut opter pour :  Un élagage de la gamme : Exemple : devant l’échec commercial de son modèle Vel Satis sorti en 2002 en raison de son style atypique et d'ennuis de mise au point rencontrés sur les premiers modèles, Renault a décidé de le retirer de la vente en 2009.

41 IVB) La gestion de la gamme Chaque option de longueur de gamme présente des avantages et des inconvénients : Longueur de la gamme IntérêtAvantagesInconvénients Gamme courte Satisfaire un ou quelques segments de clientèle : le nombre de produits proposé est réduit. - Concentration des efforts sur quelques produits. - Facilité de gestion de la gamme. - Baisse des coûts de production et de stockage. - Faible possibilité de choix pour le client. - Risque élevé en cas d’échec d’un produit de la gamme. Gamme longue (ou profonde) Satisfaire chaque catégorie de clients potentiels : diversification de l’offre par un nombre de produits adaptés à chaque segment de clientèle. - Image de spécialiste. - Satisfaction de chaque segment de clientèle. - Meilleur partage du risque. - Hausse des coûts (développement, production, communication, stockage). - Complexité dans la gestion de la gamme. - Risque de cannibalisation entre les produits de la gamme.

42 IVC) Les niveaux de gamme L’organisation d’une offre peut se faire autour de trois niveaux de gamme : Le bas de gamme. Le moyen de gamme. Le haut de gamme. Remarque : il doit y avoir une cohérence entre les différents niveaux de gamme. Par exemple, les produits d’entrée de gamme ne doivent pas faire penser aux consommateurs que l’entreprise ne fait pas de qualité et donc porter préjudice aux produits de milieu et haut de gamme.

43 IVD) L’analyse des produits d’une gamme 1) L’analyse de la gamme par type de produits A l’intérieur de la gamme, les produits peuvent jouer des rôles très différents, tout en restant complémentaires : Produits leaders Produits qui préparent l’avenir Produits d’appel Produits tactiques (aussi appelé produits « me too ») Produits régulateurs

44 IVD) L’analyse des produits d’une gamme 2) L’analyse de la gamme par rentabilité Un bon système de comptabilité analytique doit permettre d’identifier la rentabilité des différents produits d’une gamme. Le modèle du BCG d’analyse d’un portefeuille d’activités est une matrice d’évaluation des activités d’une entreprise développé dans les années 1960 qui distingue quatre types de produits : Les stars. Les dilemmes. Les vaches à lait. Les poids morts.

45 IVD) L’analyse des produits d’une gamme La matrice BCG vise à aider à choisir les activités et produits prioritaires d’une entreprise en les évaluant à partir de deux critères objectifs : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise sur ce marché. Le taux de croissance du marché est mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques disponibles, et le taux de croissance futur probable est estimé par des méthodes de prévision. La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par le rapport entre sa propre part de marché (chiffre d’affaires de l’entreprise / chiffre d’affaires du marché) et celle de son concurrent le plus important. Exemple : Si l’entreprise est leader sur son marché avec une part de marché de 30 % et que son principal concurrent possède une part de 20 %, la part relative de marché de l’entreprise sera de 30/20, soit 1,5. Si, au contraire, l’entreprise fait partie des petits producteurs et possède une part de marché de 10 %, alors que son principal concurrent en a 40, sa part sera de 10/40 soit 0,25.

46 IVD) L’analyse des produits d’une gamme À partir de ces deux mesures, le modèle du BCG permet de situer sur une matrice l’ensemble des activités de l’entreprise. Sur cette matrice, l’axe des ordonnées représente les taux de croissance et l’axe des abscisses les parts de marché relatives. Chaque activité est située au point de la matrice qui lui correspond et est représentée par un cercle d’une surface proportionnelle au chiffre d’affaires de l’entreprise dans l’activité considérée. Pour la clarté de l’interprétation d’une telle matrice, on la divise en quatre zones qui croisent le taux de croissance (forts et faibles) et les parts de marché relatives (fortes et faibles).

47

48 IVD) L’analyse des produits d’une gamme A) Les dilemmes : Les activités se situant dans le quadrant supérieur droit (croissance forte, part de marché faible) sont appelées « dilemmes ». La firme est confrontée à un choix difficile : investir massivement (plus que les leaders) en espérant construire une position forte (améliorer sa position concurrentielle), quitte à sacrifier ses marges, ou céder l’activité dilemme si les investissements sont trop lourds ou si elle considère qu’il est impossible de rattraper les leaders. Le flux de liquidité est négatif (besoins financiers élevés).

49 IVD) L’analyse des produits d’une gamme B) Les stars : Le quadrant supérieur gauche correspond à des marchés ayant un fort taux de croissance, et où l’entreprise possède une part de marché relativement élevée. On les appelle les « stars » ou vedettes. Ce sont naturellement les domaines d’activités les plus prometteurs pour l’entreprise, tant sous l’aspect du volume que de la rentabilité. Ils génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent souvent, du fait de leur croissance rapide, des investissements élevés de développement. Le flux de liquidité est donc équilibré. Lorsque le marché aura atteint sa maturité, les activités stars deviendront des vaches à lait.

50 IVD) L’analyse des produits d’une gamme C) Les vaches à lait : C’est dans le quadrant inférieur gauche, caractérisé par une croissance faible du marché et une part relative de marché forte, que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise : sa position dominante lui confère en effet souvent un avantage concurrentiel en termes de prix de revient, donc de marges. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de la position de leader ne sont pas très élevés. Ces activités « vaches à lait » sont donc souvent celles qui permettent à une entreprise de financer ses investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces dernières n’est pas suffisant).

51 IVD) L’analyse des produits d’une gamme D) Les poids morts : Les activités poids morts ont une faible part de marché relative ce qui implique souvent une situation très concurrentielle en matière de prix. Elles arrivent à maturité ou leur croissance reste faible. Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge mais le flux de liquidité reste équilibré. Selon le BCG, il faut resegmenter ces activités sans investir et se maintenir sur une niche ou, de manière plus radicale, les céder à un concurrent soucieux d’augmenter ses capacités et ses parts de marché.  Il faut cependant veiller à ne pas se priver de compétences clés qui pourraient être redéployées vers les activités plus jeunes et en développement.

52 Critique du modèle BCG La matrice BCG s’inscrit dans une logique de diversification du risque et fonctionne mieux si les différents métiers de l’entreprise sont indépendants les uns des autres. La direction du groupe joue alors le rôle d’une banque centrale qui rassemblerait les liquidités excédentaires dégagées par certaines activités pour ensuite les distribuer en fonction des objectifs stratégiques et des besoins d’équilibrer le portefeuille. Limites de la matrice BCG : Variables utilisées : hypothèse de croissance difficile à appliquer lorsque les marchés stagnent ou sont en croissance négative. La PDM relative est par ailleurs un indicateur très partiel pour mesurer les atouts de l’entreprise. La logique du BCG est celle de l’autofinancement. Or une entreprise peut très bien financer son développement en externe, auprès des banques, si le coût du crédit est faible ou en cédant des activités. La nécessité de posséder des vaches à lait est alors moins évidente.

53 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie Comme pour un individu, la vie d’un produit peut être analysée en plusieurs phases qui vont du lancement au développement puis à la maturité, enfin au déclin. Ces différentes périodes constituent le cycle de vie d’un produit ou d’un marché. Le cycle de vie d’un produit (LEVITT, 1965) représente donc les étapes principales de la vie d’un produit. On le représente souvent sous la forme d’un graphique (slide suivante).

54 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie

55 1) La phase de lancement  Correspond au lancement du nouveau produit sur le marché.  Rentabilité : en général mauvaise car les ventes ne sont pas encore suffisantes et les coûts de lancement sont importants (ex : coût de communication commerciale).  Concurrence : faible, voire inexistante.  Profil des clients : novateurs, avec des revenus supérieurs à la moyenne.  Objectif de la phase de lancement : créer la notoriété.

56 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie 2) La phase de croissance  Le produit commence à être connu du grand public et les ventes augmentent fortement.  Rentabilité : le produit devient rentable car le chiffre d’affaires augmente et les coûts diminuent (apparition d’économies d’échelle).  Concurrence : les concurrents commencent à apparaître sur le marché.  Objectif de la phase de croissance : conquérir des parts de marché.

57 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie 3) La phase de maturité  Le produit atteint son niveau de vente maximum.  Rentabilité : elle est maximale car les investissements sont terminés et les coûts de production maîtrisés (fortes économies d’échelle, effets d’expérience). L’entreprise peut utiliser ces gains pour financer des recherches sur les nouveaux produits.  Concurrence : la concurrence est forte et le marché est saturé.  Objectif de la phase de maturité : maintenir ses parts de marché et les profits.

58 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie 4) La phase de déclin  Les ventes diminuent car de nouveaux produits sont plus performants.  Avenir du produit : l’entreprise maintient le produit jusqu’à ce qu’elle ne l’estime plus valable, soit financièrement, soit en terme d’image. Elle peut aussi le relancer par une innovation (ex : restylage pour les voitures).  Objectif de la phase de déclin : réduire les dépenses (si abandon) ou relancer le produit.

59 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie Remarque : La courbe du cycle de vie varie selon chaque produit : Les produits « gadget » connaissent un cycle de vie très court (absence de phase de maturité). Les produits de base (sel, pain...) ne connaissent pas de phase de déclin. Certains produits connaissent une résurrection suivant les effets de mode (ex : le yo-yo).

60 IVE) Le rôle des produits selon les différentes phases de leur cycle de vie

61 Focus sur le Yield management Le fait que le service soit non stockable ajoute une difficulté supplémentaire aux entreprises qui doivent écouler leur offre de service avant que celle-ci soit périmée. De nouvelles méthodes de gestion de la production de services sont ainsi apparues dans les années 1980 pour pallier ces difficultés : on les regroupe sous le terme du « yield management ». Apparu dans le secteur du transport aérien avec la naissance des systèmes informatisés de réservation, le yield management s’est progressivement étendu à d’autres secteurs. Comme l’écrivent MEDAN et WARIN : « Les systèmes informatisés de réservations ont permis aux compagnies aériennes de communiquer toutes les informations concernant les vols aux agences de voyage et, à ces dernières, de faciliter les réservations. L’époque où l’agence téléphonait à la compagnie pour effectuer une réservation est révolue. Pour garder la maîtrise de la gestion des vols, les compagnies aériennes ont dû trouver de nouvelles méthodes, tant pour la tarification que pour la gestion des sièges au quotidien. Ce sont ces nouvelles méthodes que l’on appelle yield management ».

62 Focus sur le Yield management Le yield management répond à une problématique d’optimisation et d’agencement des ressources. « Pour toute entreprise ayant des capacités fixes à gérer et devant faire face à une demande fluctuante, ce système permet l’optimisation du revenu global en utilisant au mieux les capacités par ajustement en temps réel de l’offre et de la demande ». DUBOIS et FRENDO Le yield management est donc une technique d’optimisation des ressources reposant sur le principe d’une tarification flexible (discrimination) qui fluctue au gré de la demande. Il s’agit de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit engendré par la vente des places, sur la base d’une modélisation et d’une prévision du comportement de chaque segment de la demande. De manière générale, le yield management est particulièrement adapté aux secteurs dont les biens sont périssables, dont la demande est variable et segmentée tandis que l’offre est rigide, dont le coût marginal est très faible (ex : industrie hôtelière, aviation) et dont la vente s’effectue par réservation.

63 Focus sur le Yield management Exemple : Dans un avion, une place non vendue est une perte irrécupérable. Le coût marginal d’une place supplémentaire est quasiment nul, ce qui fait que le coût global d’un vol d’avion est presque indépendant du nombre de passagers à son bord, d’où l’importance pour le transporteur de maximiser le taux d’occupation de l’avion.  Le yield management incite donc les entreprises à pratiquer une « discrimination par les prix » (SHAPIRO et VARIAN) pour optimiser son revenu global.

64 Yield management : une illustration de l’intérêt d’une discrimination par les prix Contexte : supposons qu’une entreprise informatique édite une nouvelle version de son logiciel. Sa clientèle se compose d’utilisateurs fréquents (1 million de personnes) et d’utilisateurs occasionnels (2 millions de personnes). Pour acquérir la nouvelle version du logiciel, les utilisateurs sont prêts à payer : 60 € pour les utilisateurs fréquents. 20 € pour les utilisateurs occasionnels. La question qui se pose est la suivante : à combien fixer le prix de la nouvelle version du logiciel ?

65 Yield management : une illustration de l’intérêt d’une discrimination par les prix Si l’entreprise fixe un prix de 60 €, quel sera son chiffre d’affaires ? A 60 €, seuls les utilisateurs fréquents paieront (l’entreprise perdra ses utilisateurs occasionnels). Son CA sera de 60 millions d’euros. Si l’entreprise fixe un prix de 20 €, quel sera son chiffre d’affaires ? A 20 €, tous les utilisateurs paieront. Son CA sera de 60 millions d’euros également (20 € × 3 millions de clients). Quel est le problème qui se pose dans chacun des deux cas ? Un problème se pose dans les deux cas : dans le premier cas, l’entreprise perd des clients en fixant son prix trop haut et dans le second cas, elle observe un manque à gagner en fixant un prix trop bas car la clientèle fidèle était prête à payer davantage.

66 Yield management : une illustration de l’intérêt d’une discrimination par les prix Quelle serait la solution pour maximiser le revenu global de l’entreprise ? La solution consiste à faire payer des prix différents aux deux catégories de clients : un prix élevé de 60 euros pour les clients assidus et 20 euros pour les clients occasionnels. Le chiffre d’affaires s’établirait alors à 100 millions d’euros (60 × 1 million + 20 × 2 millions). Remarque : On appelle discrimination parfaite la politique qui consiste à faire payer à chaque client la somme maximale qu’il est prêt à dépenser pour obtenir un produit. Dans la réalité, il est difficile de pratiquer une discrimination aussi parfaite en raison de la difficulté à segmenter les clients et à connaître exactement le prix que chaque client est prêt à payer.