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1 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. La conduite du changement vue par AtosOrigin Colloque ESIEA, Mars 2011 Laurent Vais, Directeur de pôle

2 2 Changements d’horaires

3 3 Changement de l’espace de travail

4 4 Définition 1/2 Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.

5 5 Définition 2/2 La conduite du changement désigne : L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

6 6 Pourquoi faire la Conduite du Changement? Changement = rupture »Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès »Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre »Cette immatérialité nécessite un travail d’accomplissement visant à faire adhérer les personnes par qui le changement deviendra réalité »Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés: »Les pratiques: manières de faire »Les conditions de travail: environnement matériel »Les outils: informatiques et de gestion »L’organisation: les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles »Le métier: les savoir faire de l’entreprise »La stratégie: les finalités collectives poursuivies et envisagées »La culture: le système de valeur

7 7 Pratiques Conditions de travail Outils Organisation Métier Stratégie Culture Collectif Individuel PrésentFutur »Les lieux de changement: la rupture peut être très concrète ou bien abstraite ou affective Pourquoi faire la Conduite du Changement? Changement = rupture

8 8 Existant connu Futur promis Acquis Habitudes Sécurité Evolutions Promotions Améliorations Niveau de risque »Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu et le futur promis »Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement Pourquoi faire la Conduite du Changement? Changement = rupture

9 9 Les projets de changement les plus courants: »Création d’un nouveau produit et/ou prestation »Changement de système d’information »Mise en place d’une nouvelle organisation »Déploiement d’une nouvelle stratégie »Mise en application d’une loi ou règlement »Mise en place d’un nouveau système de gestion »Création ou modification de la culture d’entreprise Pourquoi faire la Conduite du Changement? Les projets de changement

10 10 »Dans tous les projets, il y a une perte de productivité pendant le temps d’adaptation. Le jour du changement et pendant une période de 2 à 12 mois, la productivité chute et exige un effort d’apprentissage pour retrouver le niveau initial et dépasser ce dernier »Pour réduire la durée de l’inévitable perte de productivité de la période d’adaptation, les techniques de changement visent à préparer les salariés pour qu’ils puissent initier la phase d’apprentissage avant le lancement du changement: »Les conséquences du changement sont simulées »Les salariés sont informés et formés »Les modifications repérées et traitées »Il est nécessaire que des résultats positifs du changement soit observables et que la perte de productivité se transforme en gain quantitatifs et / ou qualitatifs. Pourquoi faire la Conduite du Changement? La vallée du désespoir Productivité Niveau de productivité standard Go Live

11 11 »Statistiques sur l’échec des projets informatiques: »25% des projets génèrent les bénéfices escomptés »66% des projets dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre les fonctionnalités prévues »Les facteurs d’échec: »Non-adhésion des principaux acteurs »Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes »Mauvaise formalisation des livrables des différents parties concernées »Manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet »Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures »Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre »Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées »Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation Pourquoi faire la Conduite du Changement? Risque élevé d’échec

12 12 »La conduite du changement ne se limite pas à la formation et à la communication. La conduite du changement est un dispositif décomposé en 3 phases pour faire adhérer les acteurs, transformer les pratiques et faire évoluer l’entreprise: »La phase de diagnostic »La phase de leviers: déploiement des leviers de communication, de formation et d’accompagnement »La phase de pilotage du changement Pourquoi faire la Conduite du Changement? Les 3 phases La CdC: ce n’est pasLa CdC: c’est » De la simple communication » Uniquement de la formation » Du coaching hors projet »Réaliser en amont du projet un cadrage » Développer des leviers de communication, formation et accompagnement » Suivre les mesures de l’adhésion, la transformation et l’évolution

13 13 »Les 3 objectifs de la conduite du changement sont: »L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus -Comprendre les attentes, les besoins et envies -Comprendre les gènes et les peurs -Mettre en place des dispositifs de concertation -Proposer des actions de communication, formation et accompagnement »La transformation: pour le groupe -Bâtir des diagnostics de l’existant -Envisager des solutions -Mettre en place des pratiques innovantes »L’évolution: pour l’entreprise Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences Pourquoi faire la Conduite du Changement? Les 3 objectifs Adhérer EvoluerTransformer CdC

14 14 Progrès  Crise  PrésentFutur Existant  IndividuGroupeEntreprise AdhérerTransformerEvoluer Avec CDC sans CDC Pourquoi faire la Conduite du Changement? Un levier de productivité »Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U » de « la vallée du désespoir » et de l’inverser au plus tôt.

15 15 Les cycles de la CdC Diagnostic du Changement Axe Etude d’impacts & accompagnement Axe Formation Axe Communication Axe Gestion des transformations Axe Gestion des hommes & résistances Plan de formation Plan de communication Diagnostic Dossier d’impact Analyse socio-organisationnelleDossier de transformation Change scorecard

16 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Le diagnostic du changement

17 17 Le diagnostic du changement »La note de cadrage »Le dimensionnement de la CdC »L’organisation de la CdC

18 18 Diagnostic: La note de cadrage 1. Situation ActuelleIl s’agit de l’origine du changement, des éléments principaux permettant de justifier le changement 2. ConstatSont ici définis les éléments principaux matérialisant le cœur du chantier de changement. Ils définissent ainsi le périmètre du chantier de changement (fonctionnel et géographique). Il liste les constats de dysfonctionnement 3. Résultats attendusLes résultats attendus sont concrètement décrits en terme de livrables finaux du projet (système d’information, organigramme d’une nouvelle organisation, processus redéfini, décision du comité de direction ou d’un état de fait) 4. Gains attendusIl s’agit des objectifs métiers du projet (pourquoi fait t’on ce projet? 5. Risques perçusCe sont les risques susceptibles de perturber le projet à prendre en compte dans le plan d’action 6. Cartographie des acteurs Cartographies des zones à risques, groupes cibles et enjeux. Liste qualifiée (importance/réussite du projet, degré de convergence/ directions proposées par le projet) des acteurs du projet. Organigramme détaillé avec niveaux implications (porteurs, participants, Bénéficiaires, collatéraux). Critères de typologie.

19 19 Diagnostic: Dimensionnement de la CdC »Mesurer la largeur du champ Nombre d’acteurs concernés par le changement 5000 1234512345 Nombre de groupe fonctionnels concernés par le changement 1 groupe 2 ou 3 groupes 4 ou 5 groupes 6 à 10 groupes >10 groupes 1234512345 Nombre de sites concernés par le changement1 site 2 ou 3 sites 4 ou 5 sites 6 à 10 sites >10 sites 1234512345 Total des points (de 3 à 15) Score (sur 100): (Total des points/15)*100

20 20 Diagnostic: Dimensionnement de la CdC »Mesurer la profondeur du champ Périmètre du changementSimple changement d’outil Redéfinition de certains métiers Modification des structures d’organisation 135135 Effort de mobilisationLien hiérarchique direct Les deux Absence de lien hiérarchique direct 135135 Culture d’entrepriseCohérence avec les changements Risque modéré de conflits liés à la culture Risque fort de conflit lié à la culture 135135 Engagement du projetSimple livraison d’outil Appropriation d’outil Bénéfices liés au changement 135135 CompétencesEvolution légère Evolution importante Renouvellement des compétences 135135 Rôle du ManagementPas de modification Evolution d’indicateurs Evolution de modalités de Management 135135 Total des points (de 6 à 30) Score (sur 100): (Total des points/30)*100

21 21 Diagnostic: Organiser le chantier de CdC »Rattachement organisationnel de la cellule CdC directement au responsable du projet »Participation au comité de pilotage du projet »Identification de relais dans les entités concernées »Déployer et démultiplier les actions d’accompagnement »Interfacer l’équipe centrale avec les acteurs terrain »Diffuser par capillarité les changements »Les choisir afin de garantir la couverture fonctionnelle et la motivation individuelle »Les réunir régulièrement: soumettre les plans d’action, partager les résultats, les impliquer dans la production des différents livrables

22 22 »Inscrire dans les objectifs des responsables l’appropriation du changement en plus du respect des coûts et délais »Ne pas se limiter à définir les actions pour combler l’écart entre la cible et l’existant mais penser en joueur d’échec en tentant d’imaginer avec quelques coup d’avance ce que nos actions sont susceptibles de générer comme perturbations (risques) »Pour la dynamique sociale, il faut privilégier les profils pluridisciplinaires au sein d’une même équipe plutôt que des profils spécialisés sans recouvrement des compétences entre les individus »… Diagnostic: Organiser le chantier de CdC

23 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Etude d’impacts et accompagnement

24 24 Etude d’impacts et accompagnement » L’étude d’impact permet d’énumérer pour chacune des cibles du changement les micro-changements qui vont jalonner le projet. Ces micro- changements donneront pour chacun lieu à la mise en place d’un ou plusieurs leviers d’action »La construction d’une étude d’impacts et la mise en œuvre des actions d’accompagnement contenues dans le plan de transition nécessite: »La définition des pré requis à une étude d’impact »La production d’une étude d’impacts »La production du plan de transition

25 25 »Les 10 types de changements: »Les changements de compétence »Les changements de Procédures »Les changements de Postes et emplois »Les changements de Structure »Les changements de Mode de management »Les changements de Indicateurs de performance »Les changements de Outils et systèmes »Les changements de Culture »Les changements de Comportement »Les changements de Pouvoir Etude d’impacts et accompagnement Les 10 types de changement

26 26 Etude d’impacts et accompagnement Les changements de postes et d’emplois » Les changements de postes et d’emplois: Souvent considérés à tort comme mineurs dans la mesure où ils n’engendre pas de modifications sensibles pour le top management, ces changements sont difficiles à vivre pour les personnes concernées Repérer les changements par les questions suivantes: -Y-a-t-il une réallocation des ressources entre différents emplois? -Y-a-t-il des suppressions de poste? -Certaines activités d’un poste ou d’un emploi disparaissent-elles (automatisation, simple suppression, …)? -De nouvelles activités apparaissent-elles pour un poste ou un emploi? -Y-a-t-il suppression d’emplois?

27 27 Etude d’impacts et accompagnement » Synthétiser l’ensemble des informations collectées: »Cette synthèse doit être réalisée par population en agrégeant l’ensembles des impacts des 10 dimensions. On peut alors visualiser l’ensemble des impacts du projet sur une population donnée »Compléter la liste des impacts de manière qualitative en précisant pour chacun la situation « avant-projet » et la situation « après-projet » »Concevoir un diagramme radar de synthèse et une aire du changement en pourcentage pour la population concernée Impact 1: Avant: … Après: … 1203211031 compétences procédures Postes & emplois structure management KPIs Outils & systèmes culture comportement pouvoir High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0 36% Aire du changement

28 28 Etude d’impacts et accompagnement Construire le plan de transition »Le plan de transition correspond à l’établissement du plan d’actions d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet »Matrice Impacts/leviers: le lien entre l’étude d’impact et les leviers de la CdC: Pour chaque impact identifié sera positionné un ensemble d’actions permettant de le gérer au mieux (formation, communication, mise en œuvre de procédures) »Pour répondre à l’ensemble des impacts détectés: Une liste d’actions doit être produite et renseignée en terme de planning, de criticité et de responsabilité pour que les transformations soient réalisées concrètement. Chaque action doit être décomposée en tâches opérationnelles Formation SPSP compétences procédures Postes & emplois structure management KPIs Outils & systèmes culture comportement pouvoir Communication PSSPS procedures PSPPS P: prioritaire, S: Secondaire Type changement Leviers

29 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Réaliser un plan de communication

30 30 Réaliser un Plan de Communication L’importance de la communication »La communication est un levier qui intervient après la phase de diagnostic et le travail d’analyse en terme d’impacts »Les acteurs qui portent le changement sont amenés à communiquer sur une réalité hypothétique qui n’existe pas et qui peut aller à l’encontre d’intérêts »Cette situation est difficile à transmettre car l’ensemble des variables communiquées sont incertaines, inconnues et donc sujettes à interprétation

31 31 Réaliser un Plan de Communication L’importance de la communication »Plus le nombre de personnes est important, plus le processus de communication est complexe car il doit tenir compte des éléments d’appréciation de chacun et des échanges transversaux interprétatifs »La finalité d’une communication doit toujours être précisée au préalable, c’est cette dernière qui donne la légitimité à l’acte »La transmission d’information se fait par des processus «émission/réception» qui génère des mécanismes «d’interprétation/assimilation». L’information doit pouvoir être transformée en connaissance actionnable »La communication nécessite la mobilisation d’un langage et parfois d’un support. Le support est déterminant car il opère une traçabilité de l’information et permet sa duplication vers d’autres personnes

32 32 Réaliser un Plan de Communication Le positionnement de la communication »Construction d’un positionnement Images positivesImages négatives -…-…-…-… -…-…-…-… Idées fortesMatrice Crédibilité / Attractivité -…-…-…-… Proposition de formules et de slogans -…-…-…-… + - -+ Crédibilité Attractivité Idée 1 Idée 2Idée 3 Idée 4

33 33 Réaliser un Plan de Communication Les medias de communication »Le kit de communication: 10 transparents clés »Ils constituent une réponse de communication à la question « qu’est-ce que le projet »? »Ils peuvent être la base d’une présentation de 30mn »Ils communiquent sur: 1.La justification du projet: pour vendre le projet 2.Les bénéfices attendus: expliciter son impact et les transformations induites 3.Les livrables: l’organisations butoirs du projet du projet, les acteurs et leurs rôles, les grandes phases et les dates butoirs 1. Identification du projet 2. Pourquoi le projet 3. Bénéfices attendus 4. Périmètre du projet 5. Méthodologie de travail 6. Les changements 7. Actions à faire 8. Organisation du projet 9. Acteurs 10. Planning

34 34 Réaliser un Plan de Communication Les pièges de la communication »Les pièges de la communication: La communication est un ensemble de relation souterraines d’interprétation et d’assimilation pouvant avoir des dérives négatives si elle n’est pas menée correctement: -Utilisation de langages non partagés -Mauvaise formalisation -Utilisation d’arguments bloquants -Trop d’informations -Injonction paradoxale

35 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Faire un plan de formation

36 36 Faire un plan de formation L’identification des besoins en formation »Dans un projet de changement la formation est un levier plus ou moins important en fonction du type de projet »Pour un projet en système d’information, la formation est beaucoup plus importante que pour un projet organisationnel: »Le premier nécessitera l’apprentissage des fonctionnalités de l’outil informatique et des évolutions métiers correspondantes »La mise en place d’une nouvelle organisation se fera moins par formation et plus par de l’information et des sessions de travail en atelier

37 37 Faire un plan de formation L’identification des besoins en formation Population 1xx personnes sur x sites ChangementsBesoins de formation Compé- tences TypeTransformationsSavoirSavoir FaireSavoir être SavoirOutils Pratiques Savoir FaireOrganisation Métiers Savoir êtreComportement Culture »Les besoins de formation: tableau de synthèse formation par population Besoins globaux de formation Besoins de formationPopulations concernéesNb de personnes »Les besoins de formation: tableau global des besoins de formation

38 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Gestion des hommes et des résistances

39 39 Gérer les hommes et les résistances Le dossier sociologique »Pour répondre à cet objectif, il convient de définir: »La matrice sociologique »Les résistances »La maturité sociodynamique

40 40 Gérer les hommes et les résistances La marguerite sociologique »Le tissu culturel: »Les routines définissent les manières d’agir des membres de l’organisation entre eux et à l’extérieur lorsqu’il représentent leur entreprise »Les rites sont des événement qui ponctuent la vie sociale de l’organisation pour signifier ce qui est le plus important »Les mythes mettent en valeur certains événements, objets ou personnes pour établir un lien entre un moment important et le présent »Les symboles sont les représentations codées de l’état d’esprit de l’entreprise, ils se repèrent dans les décisions, le vocabulaire, l’habillement, l’organisation spatiale des lieux et des bureaux, la décoration, les attributions du pouvoir (voiture, voyage, …) »Les structures de pouvoir représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au- delà des organigrammes officiels »Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l’organisation se focalise pour déterminer sa performance, donc la manière de se comporter pour être apprécié des instances décisionnelles »La structure organisationnelle décrit la manière dont l’organisation affecte des zones de responsabilité donc le degré de liberté de chacun »Les systèmes de valeurs est une synthèse des composantes principales, il formalise les valeurs fortes qui conditionnent les comportements et l’état d’esprit des acteurs. Il permet de déduire la style de conduite du changement

41 41 Gérer les hommes et les résistances La marguerite sociologique »Le tissu culturel est composé de sept éléments: Rites et routines Mythes Symboles Structures de pouvoir Structures organisationnelles Système de contrôle Système de valeurs

42 42 Gérer les hommes et les résistances La gestion des résistances au changement »Parmi les 3 types d’acteurs suivants: »Les décideurs »L’équipe projet »Les utilisateurs/bénéficiaires Les lieux de résistance sont le plus souvent dans la 3 ème catégorie car les 2 premières catégories sont les promoteurs du changement respectivement au regard de leur responsabilité politique et par rapport à leurs compétences »Parmi les utilisateurs, on distingue 3 comportements types: Proactifs 10% Favorables au changement, ils se positionnent comme prescripteurs Proactifs 10% Favorables au changement, ils se positionnent comme prescripteurs Passifs 80% En attente de résultats probants, ils veulent être sécurisés Passifs 80% En attente de résultats probants, ils veulent être sécurisés Opposants 10% Opposés aux projets ils avancent systématiquement des arguments contre Opposants 10% Opposés aux projets ils avancent systématiquement des arguments contre

43 43 Gérer les hommes et les résistances La gestion des résistances au changement »Le changement fait naturellement peur aux individus car il nécessite: »d’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé »ainsi qu’un apprentissage synonyme d’effort

44 44 Gérer les hommes et les résistances La gestion des résistances au changement »Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental A partir d’un échantillon représentatif 1. Comment qualifieriez vous le changement en cours? a) Important pour l’entreprise b) Vous attendez de voir ce qui va se passer c) vous vous y opposez ouvertement d) sans opinion 2. Comment vous informez vous à propos du changement? a) En attendant des infos et en allant sur les sites d’information b) Lors des communications officielles c) vous vous ne cherchez pas à savoir ce qui se passe d) sans opinion 3. Comment intégrerez-vous le changement dans votre activité? a) Vous avez fait des scénarios b) Vous attendez que l’on vous demande quelque chose c) vous le ferez par obligation d) sans opinion 4. Comment participez-vous au projet de changement? a) En testant et en faisant remonter les retours d’expérience b) En appliquant ce que l’on vous demande c) En développant des arguments contradictoires d) sans opinion 5. Etes-vous de manière générale?a) Très favorable b) En attente de voir concrètement ce que cela donne c) Méfiant à l’égard des changements d) sans opinion

45 45 Gérer les hommes et les résistances La gestion des résistances au changement 6. Quel est votre premier sentiment à l’annonce du changement? a) Ca fait bouger les choses b) On va encore avoir du travail supplémentaire c) Beaucoup de bruit pour rien d) sans opinion 7. Pensez-vous que les changements sont faits pour a) Stimuler l’entreprise? b) Répondre à des contraintes externes? c) Légitimer le pouvoir de certaines personnes? d) sans opinion 8. Donnez-vous votre avis sur un projet de changement? a) En faisant référence à votre propre expérience b) En tenant compte de votre hiérarchie c) En citant des possibilités d’échec d) sans opinion »Repérer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental Analyse de comportement RéponsesComportementNbre réponses a»Proactif b»Passif c»Opposant d»Pas concerné

46 46 Gérer les hommes et les résistances La gestion des résistances au changement »Les discours de résistance informels types et comment les contrecarrer N°Discours typeActions pour limiter leurs effets de résistance 1On n’a pas le tempsComptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le communiquer 2On ne sait pas à qui s’adresserFaire un doc de communication du projet et le distribuer 3On va nous demander du travail en plus Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela nécessite une anticipation. 4Nous ne sommes pas aidésAvancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens à leur disposition 5Ce truc n’est pas pertinentDévelopper l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales, des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence 6On n’arrête pas de réinventer la roue Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de progrès. Ces indicateurs sont abordés dans la dernière partie de l’ouvrage 7Les arguments ne tiennent pasLorsque les acteurs résistants tiennent ce type de propos, exigez d’eux qu’ils justifient leurs discours et les solutions qu’ils préconisent 8Vous ne connaissez pas la réalité du terrain Intégrer dans l’équipe projet des personnes qui connaissent le terrain et qui ont une forte légitimité 9Vous allez tout casserPrésenter l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser ce qui va perdurer par rapport à ce qui va changer 10Votre projet n’est pas adaptéDéfinir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de changement

47 47 Gérer les hommes et les résistances La maturité socio-dynamique »La matrice de représentation socio dynamique: Elle définie 7 catégories de comportement en positionnant en fonction de l’implication et du degré de perception négative Implication forte Implication faible Perception positive Perception négative Perception du projet Niveau d’implication Les avocats Les opposants Les détracteurs Les relais Les partagés Les non concernés Les passifs opportunistes

48 © 2006 Atos Origin. Document exclusivement réservé à usage commercial. Tout ou partie de ce document ne peut être copié, modifié, diffusé ou annoté sans accord écrit d'Atos Origin ou du client. Piloter une action de conduite du changement

49 49 Piloter une action de conduite du changement »Le pilotage permet de: »De suivre la réalisation des différentes actions entreprises dans le lot conduite de changement, »De mesurer l’état d’adhésion et de participation des utilisateurs »D’évaluer les risques du projet aux différentes phases »L’évaluation des risques permet: »D’objectiver des appréciations pour alerter certains responsables »Et/ou faire état de certaines difficultés dans les instances de pilotage de projet »Des indicateurs sont regroupés au sein d’un tableau de bord du changement qui constitue un outil de pilotage du lot conduite de changement. Ce tableau de bord vient compléter le tableau de bord du projet

50 50 Piloter une action de conduite du changement Le suivi des actions de conduite du changement »Un suivi de toutes les actions de conduite de changement est synthétisé dans le tableau de bord suivant: Au xx/xx/xxDate prévisionn elle Fait A faire Retard Dépenses prévues Dépenses engagées Graphiques Etudes d’impacts Repérage quantitatif des impactsxx/xx/xxFait Etude d’impact processus Axx/xx/xxRetard Etude d’impact processus …xx/xx/xxFait Liste des changements par processxx/xx/xxA faire Plan de transformationsxx/xx/xxA faire

51 51 Piloter une action de conduite du changement Le modèle ICAP pour évaluer le changement »La deuxième étape de pilotage consiste à évaluer si le changement souhaité est en cours de réalisation »L’appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concernée: »Le taux d’Information du projet »Le taux de Compréhension du projet »Le taux d’Adhésion du projet »Le taux de Participation du projet »Ces indicateurs sont obtenus au cours d’interviews au moyen de questionnaires auprès de la population concernée ou d’un échantillon représentatif de cette dernière »La moyenne simple ou pondérée des 4 indicateurs peut constituer un indicateur global du changement pouvant être représenté sous la forme d’un baromètre »Remontée d’information périodique 1 mois, 1 trimestre, …

52 52 Les Changements de Mœurs et de Culture

53 53 Merci de votre attention

54 54