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LE CHATELET EN BRIE. 2 Quelques données : Ouverture en 1995 SURFACE : 600 M² + 1 station +1 galerie 4 boutiques 7 personnes équivalent temps plein au.

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1 LE CHATELET EN BRIE

2 2 Quelques données : Ouverture en 1995 SURFACE : 600 M² + 1 station +1 galerie 4 boutiques 7 personnes équivalent temps plein au 31/12/06 Reprise au 1 er Janvier 2007 KBudget CA Eco seul % marges21,48%16,74%19,62%20,56%20,69%21,31%21,21% % frais perso7,70%13,33%7,45%7,43%7,36%7,23%7,16% Résultat après impôts

3 3 Plan Diagnostic du Point de Vente Le projet commercial : Passage concept H2M 2007 Agrandissement 850m²2010

4 4 DIAGNOSTIC Points faibles Une situation financière très délicate Situation nette de 80 K après abandon de créance de la part du groupement (814K) Un protocole de 689K sur 10 ans Un manque évident de CA CA 2006 hors station : K pour un budget enseigne à K Un panier moyen en baisse constante : perte de 5 % chaque année depuis 2003 Aucune politique « publipromo » et communication Une gestion non maitrisée Un quota sec bien supérieur au quota frais : 50 /50 contre 44/56 au budget Des stocks trop importants : 23 jours contre 11 au budget Un taux de casse élevé Une marge détériorée par la non présence de la gamme (PNF PNM)

5 5 DIAGNOSTIC Points faibles Une concurrence ultra présente

6 6 DIAGNOSTIC Points faibles Un management déficient Recours à lintérim Un taux de frais de personnel élevé : 13.30% pour un budget à 7.70% Démotivation du personnel (absentéisme) Manque dencadrement Manque de formation

7 7 DIAGNOSTIC Points forts Un environnement propice Une population qui saccroît à majorité de famille Un bon pouvoir dachat Un environnement économique prospère Un magasin en bon état Des investissements à hauteur de 300K sur Une station neuve

8 Les principales étapes de la stratégie : 6 premiers mois dactivité : Recadrage du PDV : maitrise des charges dexploitation Mise en projet H2M Juin 2007 : Passage au concept H2M : création évènement pour relancer CA et marge Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais Développement du CA Amélioration de la marge Janvier 2010 : Agrandissement à 850 m² Implantation du MG Élargissement de la gamme Continuer de développer du CA STRATEGIE COMMERCIALE

9 Passage au concept H2M : Juin 2007 Entrée frais : développement du frais Meubles surgelés « REQUIN »: gain de linéaire pour élargir la gamme Décoration extérieure ( façade) + intérieur ( bâche arrière rayons trad, horloge, pictos PNM-PNF, canopys, panneaux d'allées) : relance image PDV Budget : 120 K Programme de réouverture Fermeture du PDV pour création de lévènement Prospectus douverture : plan du PDV, promotion, flyer, prix coutant sur le carburant Encart dans la presse quotidienne régionale Animations dans le PDV (1 semaine) : animateur, maquillage des enfants le mercredi, distribution de friandises, prise de photos STRATEGIE COMMERCIALE

10 10 STRATEGIE COMMERCIALE Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais QUOTAS % Budget Frais 56 49,951,552,8 53,2 Sec 44 50,148,547,2 46,9 Actions mises en place : Création dun rayon charcuterie traditionnelle : élargissement offre Recadrage des rayons frais : Vérification de la présence de la gamme Respect des planches dimplantation Signalisation dans les rayons Utilisation de loutil CATALINA, pour orienter les consommateurs vers le frais : (5 réduction pour achat de 30 produits frais pour les non consommateurs) Participation aux relances frais du groupe

11 11 STRATEGIE COMMERCIALE Développement du CA CA K Eco seul Station TOTAL Actions mises en place : Mise en place du planning publipromo de lenseigne : Généraliste + relance frais Sensibilisation du personnel et des clients à la carte fidélité : Mise en place dun challenge caissière (1 bon dachat si 15 cartes signées dans la semaine) Vérification de ladéquation entre la gamme proposée et les attentes clients (présence des incontournables, MADISUN)

12 12 STRATEGIE COMMERCIALE Développement du CA Respect de la politique de prix bas du groupement :OPTIM Mise en place dune politique communication : Panneau routier Animation : Foires diverses Développement du tissu associatif local Sponsoring des équipes sportives Développement service dans le PDV : point courrier, DAB, Photomaton, dépôt pressing Mise en place de la livraison à domicile Mise en place de loutil CATALINA : édition de bons de réduction financés par les industriels pour générer du trafic

13 13 STRATEGIE COMMERCIALE Évolution des Marges frais MARGES % BUDGET BOUCHERIE CHARCUTERIE36.75/30 F&L BOUL PAT VOLAILLE LS CHARCUT LS SAURISSERIE CREMERIE LS PPI SURGELES TOTAL FRAIS CA TOTAL MAG K / Actions mises en place Retour vers tendance 2005 Création lors passage H2M Maîtrise de la casse, formation resp Maintien marge Changement responsableDiminution casse, gamme Casse, gamme PNM PNF adaptée Stock trop important

14 14 STRATEGIE COMMERCIALE Évolution des Marges Sec MARGES % BUDGET EPICERIE DPH BNA ALCOOL TOTAL SEC TEXTILE CA TOTAL MAG / Actions mises en place Revoir gamme, stock trop important Stock trop important, Vol Vol Nous continuons relation TEXTILO Lutte contre le vol : Mise en place inventaire hebdomadaire Repositionnement du rayon dans axe vision caisse Sensibilisation du personnel Mise en place antivol

15 15 STRATEGIE HUMAINE Mise en place dun management Présence en permanence de lencadrement Recadrage et signature des fiches de poste Restructuration de léquipe : Arrêt du recours aux intérim Embauche dun boucher et dune caissière ELS Intervention des RMS pour la formation du personnel Intervention du cabinet Barthelemy pour un audit social Objectifs : Une équipe autonome, motivée et polyvalente Motiver le personnel : considération, participation Le rendre autonome en le responsabilisant (objectif) Rendre le personnel capable dopérer sur plusieurs rayons (polyvalence)

16 16 STRATEGIE HUMAINE Mise en place dun organigramme précis Adhérents Volaille LS; Charcut LS; 1J Ultra Frais; PDLM; DPH; Caisse Manager Rayon F&L; Épicerie; Liquides Boucher Boucherie + Charcut Trad Responsable sec Epicerie; 1j F&L; Caisses ELS 1 Ultra frais ; Épicerie; Caisse ELS 2 Caisse WK ELS 4 Boul Pat; surgelés; Caisse ELS 3 Caisse Caissière employé co Charcut trad Caisse Boucher 2 Boucherie

17 17 STRATEGIE FINANCIERE Trésorerie : Apports en compte courant de 100 K pour assurer trésorerie Réduction des stocks pour optimiser la trésorerie Objectif : Rendre le PDV rentable Retrouver la confiance des banquiers pour nos projets futurs agrandissement »

18 18 Moyen terme 2010 : Passage à 850 m² Implantation du MG Développement du CA Amélioration de la marge (valeur) Élargissement de la gamme Amélioration de loffre client Maintien de la stratégie mise en place lors du passage H2M STRATEGIE COMMERCIALE

19 19 RESULTATS KBudget CA Eco seul % marges21,48%16,74%19,62%20,56%20,69% 21,31 % 21,21 % % frais perso7,70%13,33%7,45%7,43%7,36%7,23%7,16% CAF total SA-375,372,769,278,2125,5137,8 Remboursement emprunt 92,210991,473,6106,2112,4 Au vu de cette étude nous reprenons ce PDV


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