LE CHATELET EN BRIE.

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1 LE CHATELET EN BRIE

2 Quelques données : Ouverture en 1995
SURFACE : 600 M² + 1 station +1 galerie 4 boutiques 7 personnes équivalent temps plein au 31/12/06 Reprise au 1er Janvier 2007 K€ Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011 CA Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923 % marges 21,48% 16,74% 19,62% 20,56% 20,69% 21,31% 21,21% % frais perso 7,70% 13,33% 7,45% 7,43% 7,36% 7,23% 7,16% Résultat après impôts -416 15 5 33 48

3 Plan Diagnostic du Point de Vente Le projet commercial :
Passage concept H2M Agrandissement 850m² 2010

4 DIAGNOSTIC Points faibles Une situation financière très délicate
Situation nette de 80 K€ après abandon de créance de la part du groupement (814K€) Un protocole de 689K€ sur 10 ans Un manque évident de CA CA 2006 hors station : K€ pour un budget enseigne à K€ Un panier moyen en baisse constante : perte de 5 % chaque année depuis 2003 Aucune politique « publipromo » et communication Une gestion non maitrisée Un quota sec bien supérieur au quota frais : 50 /50 contre 44/56 au budget Des stocks trop importants : 23 jours contre 11 au budget Un taux de casse élevé Une marge détériorée par la non présence de la gamme (PNF PNM)

5 DIAGNOSTIC Points faibles Une concurrence ultra présente

6 DIAGNOSTIC Points faibles Un management déficient Recours à l’intérim
Un taux de frais de personnel élevé : 13.30% pour un budget à 7.70% Démotivation du personnel (absentéisme) Manque d’encadrement Manque de formation

7 DIAGNOSTIC Points forts Un environnement propice
Une population qui s’accroît à majorité de famille Un bon pouvoir d’achat Un environnement économique prospère Un magasin en bon état Des investissements à hauteur de 300K€ sur Une station neuve

8 STRATEGIE COMMERCIALE
Les principales étapes de la stratégie : 6 premiers mois d’activité : Recadrage du PDV : maitrise des charges d’exploitation Mise en projet H2M Juin 2007 : Passage au concept H2M : création évènement pour relancer CA et marge Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais Développement du CA Amélioration de la marge Janvier 2010 : Agrandissement à 850 m² Implantation du MG Élargissement de la gamme Continuer de développer du CA

9 STRATEGIE COMMERCIALE
Passage au concept H2M : Juin 2007 Entrée frais : développement du frais Meubles surgelés « REQUIN »: gain de linéaire pour élargir la gamme Décoration extérieure ( façade) + intérieur ( bâche arrière rayons trad, horloge, pictos PNM-PNF, canopys , panneaux d'allées) : relance image PDV Budget : 120 K€ Programme de réouverture Fermeture du PDV pour création de l’évènement Prospectus d’ouverture : plan du PDV, promotion, flyer, prix coutant sur le carburant Encart dans la presse quotidienne régionale Animations dans le PDV (1 semaine) : animateur, maquillage des enfants le mercredi, distribution de friandises, prise de photos

10 STRATEGIE COMMERCIALE
Réorientation de la stratégie commerciale vers le frais QUOTAS % Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Frais 56 49,9 51,5 52,8 53,2 Sec 44 50,1 48,5 47,2 46,9 Actions mises en place : Création d’un rayon charcuterie traditionnelle : élargissement offre Recadrage des rayons frais : Vérification de la présence de la gamme Respect des planches d’implantation Signalisation dans les rayons Utilisation de l’outil CATALINA, pour orienter les consommateurs vers le frais : (5€ réduction pour achat de 30€ produits frais pour les non consommateurs) Participation aux relances frais du groupe

11 STRATEGIE COMMERCIALE
Développement du CA CA K€ 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923 Station 1 600 1 728 1 866 1 941 2 135 2 199 TOTAL 3 946 4 370 4 768 4 959 5 907 6 122 Actions mises en place : Mise en place du planning publipromo de l’enseigne : Généraliste + relance frais Sensibilisation du personnel et des clients à la carte fidélité : Mise en place d’un challenge caissière (1 bon d’achat si 15 cartes signées dans la semaine) Vérification de l’adéquation entre la gamme proposée et les attentes clients (présence des incontournables, MADISUN)

12 STRATEGIE COMMERCIALE
Développement du CA Respect de la politique de prix bas du groupement :OPTIM Mise en place d’une politique communication : Panneau routier Animation : Foires diverses Développement du tissu associatif local Sponsoring des équipes sportives Développement service dans le PDV : point courrier, DAB, Photomaton, dépôt pressing Mise en place de la livraison à domicile Mise en place de l’outil CATALINA : édition de bons de réduction financés par les industriels pour générer du trafic

13 STRATEGIE COMMERCIALE
Évolution des Marges frais Actions mises en place Retour vers tendance 2005 Création lors passage H2M Maîtrise de la casse, formation resp Maintien marge Changement responsable Diminution casse, gamme Diminution casse, gamme Casse, gamme PNM PNF adaptée Stock trop important MARGES % BUDGET 2006 2007 BOUCHERIE 24.30 25.41 27 CHARCUTERIE 36.75 / 30 F&L 20.60 18.06 24 BOUL PAT 33.40 39.35 39 VOLAILLE LS 24.90 14.77 CHARCUT LS 30.10 13.14 28 SAURISSERIE 22.95 11.23 22 CREMERIE LS 19.80 14.52 17 PPI 27.90 22.40 26 SURGELES 28.15 26.12 TOTAL FRAIS 24.35 21.12 24.25 CA TOTAL MAG K€ 2 346 2 642

14 STRATEGIE COMMERCIALE
Évolution des Marges Sec MARGES % BUDGET 2006 2007 EPICERIE 16.15 14.53 16 DPH 16.30 9.95 15 BNA 9.20 8.46 8.50 ALCOOL 4.95 2.72 4 TOTAL SEC 13.85 9.84 11.70 TEXTILE 23.50 10.05 CA TOTAL MAG / 2 346 2 642 Actions mises en place Revoir gamme, stock trop important Stock trop important, Vol Vol Nous continuons relation TEXTILO Lutte contre le vol : Mise en place inventaire hebdomadaire Repositionnement du rayon dans axe vision caisse Sensibilisation du personnel Mise en place antivol

15 STRATEGIE HUMAINE Mise en place d’un management
Présence en permanence de l’encadrement Recadrage et signature des fiches de poste Restructuration de l’équipe : Arrêt du recours aux intérim Embauche d’un boucher et d’une caissière ELS Intervention des RMS pour la formation du personnel Intervention du cabinet Barthelemy pour un audit social Objectifs : Une équipe autonome, motivée et polyvalente Motiver le personnel : considération, participation Le rendre autonome en le responsabilisant (objectif) Rendre le personnel capable d’opérer sur plusieurs rayons (polyvalence)

16 STRATEGIE HUMAINE Mise en place d’un organigramme précis Adhérents
Volaille LS; Charcut LS; 1J Ultra Frais; PDLM; DPH; Caisse Manager Rayon F&L; Épicerie; Liquides Boucher Boucherie + Charcut Trad Responsable sec Epicerie; 1j F&L; Caisses Boucher 2 Boucherie ELS 1 Ultra frais ; Épicerie; Caisse Caissière employé co Charcut trad Caisse ELS 3 Caisse ELS 4 Boul Pat; surgelés; Caisse ELS 2 Caisse WK

17 STRATEGIE FINANCIERE Trésorerie :
Apports en compte courant de 100 K€ pour assurer trésorerie Réduction des stocks pour optimiser la trésorerie Objectif : Rendre le PDV rentable Retrouver la confiance des banquiers pour nos projets futurs agrandissement »

18 STRATEGIE COMMERCIALE
Moyen terme 2010 : Passage à 850 m² Implantation du MG Développement du CA Amélioration de la marge (valeur) Élargissement de la gamme Amélioration de l’offre client Maintien de la stratégie mise en place lors du passage H2M

19 Au vu de cette étude nous reprenons ce PDV
RESULTATS K€ Budget 2006 2007 2008 2009 2010 2011 CA Eco seul 2 346 2 642 2 902 3 018 3 772 3 923 % marges 21,48% 16,74% 19,62% 20,56% 20,69% 21,31% 21,21% % frais perso 7,70% 13,33% 7,45% 7,43% 7,36% 7,23% 7,16% CAF total SA -375,3 72,7 69,2 78,2 125,5 137,8 Remboursement emprunt 92,2 109 91,4 73,6 106,2 112,4 Au vu de cette étude nous reprenons ce PDV