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DANIEL KAPLAN www.fing.org. CARTOGRAPHIE DES SCÉNARIOS DE RUPTURE En majuscules, les 7 ruptures développées par le groupe.

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1 DANIEL KAPLAN

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5 CARTOGRAPHIE DES SCÉNARIOS DE RUPTURE En majuscules, les 7 ruptures développées par le groupe

6 LA CRISE Durable Economique et écologique Provoquera des changements irréversibles Force à revisiter tous nos scénarios d'avenir

7 UNE NOUVELLE EXIGENCE VIS-A-VIS DU NUMÉRIQUE Le numérique n'a pas empêché la crise (l'a-t-il même approfondie) ? Il n'a pas réduit notre empreinte écologique (l'a-t-il même augmentée ?) A-t-il vraiment simplifié nos vies ? Qu'a-t-il fait au travail ? Au lien social ?... Embarras numériques, dépendance et résilience Confinement du numérique ? Révoltes ? Examen critique des prochaines innovations

8 L'INNOVATION INDIGNÉE La technologie pour transformer le cœur de nos modèles de développement Partage, proximité, lien, contribution, dématérialisation… Aller chercher la transformation plutôt que l'optimisation La fin des "e" (-éducation, -santé, -administration…) S'interroger sur les effets pervers Le "smart" (city, grid…) en doute Effets rebonds Limites de la marchandisation

9 L'EMPOWERMENT, PUISSANCE & FRAGILITE Le numérique redistribue de l'information, donc du pouvoir … Mais au profit de qui ? L'empowerment des individus est une réalité, mais inégalement répartie et incomplète Une asymétrie constante, voire croissante, entre l'outillage de la majorité des individus et celui des organisations Vouloir l'empowerment, c'est quoi ? Au-delà du numérique, ça veut dire quoi ?

10 2011 Dans le cadre du programme britannique miData, 26 grandes entreprises sengagent à restituer leurs données personnelles à leurs clients. 10 entreprises franc ̧ aises (banques, distributeurs, énergie...) et 2 grandes villes engagent une expérimentation du me ̂ me type Face aux polémiques qui se multiplient, Facebook décide de redonner à ses utilisateurs la possession de leurs données. Les autres réseaux sociaux, ainsi que Google, sont obligés de suivre.

11 QU'EST-CE QUI CHANGE ? Un retournement de la relation entre individus & organisations Rompt avec 3 décennies de suréquipement unilatéral (CRM) "Empowerment" des consommateurs à l'aide de leurs données Un "VRM" face au "CRM" L'émergence d'un nouveau marché : services personnels de données Récupérer, stocker, analyser, exploiter et échanger ses données, dune manière aisée et su ̂ re. Des questions nouvelles à traiter Organisations : combien c ̧ a cou ̂ te, qui paye, quels sont les bénéfices, quels sont les risques?… Individus : comment c ̧ a marche, quest-ce que c ̧ a mapporte, combien c ̧ a me cou ̂ te? Et si c ̧ a ne mintéresse pas?... Société : quels nouveaux risques, comment éviter de nouveaux abus de pouvoir?...

12 RÉALISTE ? SIGNAUX FORTS Crise de la relation de confiance Inquiétudes sur les données personnelles Demande de maîtrise de sa vie Les données comme actif-clé : "open data", "big data" MiData (UK), "Smart Disclosure" (US)… SIGNAUX FAIBLES Quantified Self Réseaux de patients Coffres-forts numériques Data Portability RAISONS DE DOUTER L'entreprise sait ce qu'elle a à perdre, pas forcément ce qu'elle a à gagner. Pourquoi créer de nouveaux risques de vol d'identité, ou de monopoles ? Les consommateurs sont-ils vraiment demandeurs ? Sauront-ils que faire de leurs données ? Agréger des données hétérogènes, faire dialoguer les S.I. consommateurs et entreprises… : on n'y arrivera jamais !

13 SOUHAITABLE ? OUI ! NON ! Une réponse pertinente à la crise de confiance, en créant une relation "adulte" entre individus et organisations Rendra les marchés plus efficients Fera émerger des connaissances nouvelles Rendra les individus plus actifs sur leur propre protection Une formidable opportunité de croissance : les services personnels de données Met les entreprises en danger et leur fait céder le pouvoir à de nouveaux "datamédiaires" Posera des problèmes de sécurité et de responsabilité insurmontables Les individus s'en remettront à de nouveaux "tiers de confiance" qui produiront de nouveaux abus Un truc pour CSP +, qui élargira la fracture sociale

14 COMMENT ANTICIPER ? REPÉRER LES OPPORTUNITES Recréer de la confiance et de la fidélité Améliorer la qualité des bases Un marketing moins divinatoire (Intention economy) Se positionner sur les nouveaux services de gestion de données IDENTIFIER LES MENACES Partager sans contrepartie évidente des informations de grande valeur, ouvrir la voie à de nouveaux intermédiaires Dévoiler ses pratiques Risques techniques & juridiques CONDITIONS DE RÉUSSITE Prendre de l'avance Explorer et tester les sources de valeur Recenser les données et mesurer leur intérêt, le coût de leur ouverture, les risques Nouer des partenariats avec des créateurs de services Intégrer ce changement dès la conception des systèmes Mobiliser d'autres entreprises détentrices de données

15 Expérimenter le partage des données personnelles entre les organisations et les individus qu'elles concernent

16 2011 Devant "l'ampleur et la variété des dysfonctionnements" constatés dans leurs logiciels, l'UFC-Que Choisir porte plainte contre 4 éditeurs de jeux vidéo Nouvelle vague de suicides de cadres, la "pression numérique" est mise en accusation L'UFC attaque cette fois 5 opérateurs du "cloud" suite à des disparitions accidentelles (ou non) de données de leurs clients Médiamétrie constate pour la 1 e fois une réduction du temps personnel consacré aux usages numériques.

17 QU'EST-CE QUI CHANGE ? Le numérique interrogé au cœur même de sa "promesse" Les fournisseurs deviennent responsables des dysfonctionnements et des "dommages numériques" Exigence de portabilité, interopérabilité, pérennité, indépendance… Rébellions numériques Slow Nouvelles maladies professionnelles Déconnexion Résilience Autonomie ou flicage ?

18 RÉALISTE ? SIGNAUX FORTS Dépendance croissante des individus et des organisations vis-à-vis du numérique Explosion des volumes d'information Stress et infobésité SIGNAUX FAIBLES Procès intentés aux éditeurs de logiciels Conflits sociaux sur l'informatisation Entreprises "zéro mails" RAISONS DE DOUTER Pourquoi cesserions-nous d'accepter ce que nous admettons depuis 20 ans ? La pression est un phénomène systémique, pas local Les grandes entreprises du numérique sont trop puissantes, trop globales La crainte du décrochage numérique empêche de s'interroger sur ses inconvénients

19 SOUHAITABLE ? OUI ! NON ! À l'heure où tout est évalué, pourquoi les entreprises numériques seraient- elles seules à avoir le droit à l'irresponsabilité ? Une force de travail stressée, désorientée, ne peut pas être productive. L'imperfection du numérique est la rançon de ses bénéfices, de son innovation continue. Nous apprendrons "l'écologie informationnelle" par essais-erreurs, pas autrement. La concurrence, elle, ne s'arrêtera pas.

20 COMMENT ANTICIPER ? REPÉRER LES OPPORTUNITES Se différencier en jouant la qualité et la responsabilité Concilier réactivité et projection à long terme Devenir plus attractif et plus fidélisant pour les collaborateurs IDENTIFIER LES MENACES Multiplication des conflits Augmentation des coûts et des délais des projets/innovations numériques Tension durable entre aspirations des salariés/pression des marchés CONDITIONS DE RÉUSSITE Ouvrir les processus de conception et production Un courant d'innovation "slow" dans le numérique et ses pratiques Négocier des chartes dans les entreprises Une expérimentation continue des nouvelles organisations du travail, avec une très large part d'initiative des salariés

21 CARTOGRAPHIE DES SCÉNARIOS DE RUPTURE En majuscules, les 7 ruptures développées par le groupe


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