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Présentation de la démarche française au cours de la dernière décennie Intervenant : Philippe Lévêque (chef de mission au contrôle général économique et.

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1 Présentation de la démarche française au cours de la dernière décennie Intervenant : Philippe Lévêque (chef de mission au contrôle général économique et financier) Mars 2013

2 Le processus de transformation 1. Pourquoi changer ? 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 2

3 Le processus de transformation 1. Pourquoi changer ? 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 3

4 1. Pourquoi changer ? « Le monde bouge et il ne nous attend pas. » Francis Mer, Ministre de léconomie, des finances et de lindustrie Une modernisation indispensable … Des évolutions externes de plus en plus nombreuses et qui ont un impact fort sur ladministration La construction européenne Perte de responsabilité pour les Etats (règlementations européennes), diminution des marges de manœuvre, encadrement des aides aux entreprises… Obligation dagir dans un cadre concerté : mesures sanitaires, règle de concurrence, code douanier européen, fiscalité… La mondialisation Développement des comparaisons entre pays (« benchmark ») Influence de la « nouvelle gestion publique » promue par lOCDE Uniformisation des pratiques et des modes de gestion entre les secteurs public et privé (ex : distinction front office/back office permettant de spécialiser les tâches complexes, notion de guichet unique,…)

5 5 Le développement des technologies de linformation Raccourcissement des délais de réponse Possibilité dagir à distance, de travailler « en ligne », de dématérialiser les documents) Développement des traitements de masse Des moyens budgétaires stabilisés ou en diminution Concurrence fiscale réduction des recettes réduction des dépenses de fonctionnement contrainte des critères de Maastricht (dette,….) Linversion du rapport de force entre administration/administrés, fournisseurs de service/usagers Une évolution culturelle forte Ladministré, le client, veut une réponse rapide, avec une seule démarche, en sadressant à un seul interlocuteur : « la pression des assujettis ».

6 … avec une triple ambition -Accroître la performance : faire mieux avec moins -Améliorer le service aux usagers -Associer les personnels à ce projet et les en faire bénéficier Objectifs : un ministère plus performant, offrant une meilleure qualité de service aux usagers avec des personnels motivés et compétents. 6

7 Le processus de changement 1. Pourquoi changer ? 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 7

8 2. Létat des lieux Présentation des ministères économiques et financiers 8

9 2. Létat des lieux au début des années 2000 Un ministère composite Un ministère socialement réactif Un ministère doté de valeurs fortes mais rétif aux changements 9

10 … Aide aux entreprises Concurrence et répression des fraudes Douane Un ministère composite agents qui exercent des métiers très divers… Assiette et collecte de limpôt Stratégie économique Gestion des finances publiques Statistiques et études économiques Soutien au commerce extérieur 10 Législation fiscale Tourisme, commerce, artisanat

11 Ces métiers divers sexercent au sein de sept réseaux distincts Administration centrale DGI Direction générale des impôts DGDDI Direction générale des douanes et droits indirects DGCCRF Direction générale de la concurrence consom- mation et répression des fraudes DRIRE Directions régionales de lindustrie, de la recherche et de lenviron- nement Réseau à létranger INSEE Institut national de la statistique et des études économiques 11 DGCP Trésor Public

12 Chaque réseau maîtrise lensemble de ses fonctions de soutien : RH, budget, immobilier, informatique, … La répartition territoriale des compétences est homothétique. Les compétences exercées sont identiques dans chaque direction départementale ( ou régionale). 12

13 Un ministère socialement réactif Un ensemble de agents, composé dagents dexécution (catégorie C) à hauteur de plus de 50% Avec des syndicats nombreux, actifs et représentatifs : 80% de participation aux élections professionnelles Une participation toujours record aux mouvements de grève de la fonction publique Des conflits sociaux longs et massifs, événements très rares dans la fonction publique française : 1989 : grévistes 1999 : échec dun plan de réforme de ladministration fiscale et démission du Ministre Christian Sautter 13

14 Un ministère doté de valeurs fortes mais rétif au changement Points forts Points faibles Une culture professionnelle très solide faite de loyauté, dhonnêteté et de sens du service public Une grande réactivité Une grande compétence technique des personnels Des moyens budgétaires adaptés Une culture de procédure centrée sur la régularité Une administration très nombreuse qui ne sintéresse pas à ses résultats et à la satisfaction de ses usagers Une peur de toute réforme : remise en cause des avantages acquis Une image de conservatisme dans lopinion 14

15 Le processus de transformation 1. Pourquoi changer 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 15

16 16 Deux façons de conduire le changement La peur « Si on ne change pas, demain il sera trop tard. » Le désir « Demain sera mieux quhier et quaujourdhui. » Utilisation de ces deux moteurs La peur : risque dobsolescence « On peut mourir dêtre immortel » Nietzsche Le désir : rompre avec limage de conservatisme et être un acteur dune administration moderne. 3. Stratégies et méthodes

17 17 Tirer les leçons des échecs passés : le constat partagé dune institution bloquée Sinscrire dans la durée : changer prend du temps Changer nest pas une punition : donner envie de changer et associer les agents Etre capable dadapter le projet sans capituler sur lessentiel (utiliser la méthode des expérimentations) Utiliser les benchmarks comme des éclairages et non comme des modèles à appliquer hors contexte Communiquer sur des résultats tangibles en évitant les annonces préalables spectaculaires Informer régulièrement syndicats et personnel : Dire ce que lon va faire et le faire Bénéficier dun soutien politique fort et constant

18 Le processus de transformation 1. Pourquoi changer ? 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 18

19 4. Les leviers du changement au service dune triple ambition 19 –Accroître la performance et mesurer les résultats –Améliorer le service aux usagers –Associer les personnels au changement et les en faire bénéficier.

20 a)Réorganiser b)Innover et simplifier c)Investir d)Mesurer e)Dialoguer f)Piloter 20

21 a) Réorganiser 21 Analyser ses missions : - Distinguer cœur / périphérie - Trier entre lessentiel et laccessoire et externaliser ce qui ne relève pas des missions essentielles de lEtat exemples Le contrôle technique des camions (industrie) La garantie des métaux précieux (Douane) Nettoyage et gardiennage des locaux Des directions fusionnées 1/3 des directions supprimées Fermeture de plus de 800 trésoreries Fermeture de plus de 300 implantations douanières ( bureaux, recettes, services de viticulture) Réduire ladministration centrale : Resserrer les réseaux :

22 PayeAchatsRH Budget et comptabilitéRetraites Sortir du schéma homothétique en créant : Des centres du services partagés qui concentrent les fonctions de soutien : Des pôles de compétences pour les questions complexes : Marchés publics ( Trésor public à Lyon) Direction des grandes entreprises (DGI à Pantin) Réseau dexperts (DGCCRF) Trésorerie générale des créances spéciales du Trésor ( Trésor Public à Chatellerault) 22

23 b) Innover et simplifier 23 LE SERVICE DES IMPOTS POUR LES PARTICULIERS (SIP) Principe : Ce nest pas à lusager de coordonner ladministration Organisation par procédure organisation par usagers Innover en modifiant lorganisation du travail Créer des guichets uniques ( fiscal, exportation, création dentreprises, …)

24 Industrialiser le traitement des procédures de masse : (cf.banques,assurances) Rendre le service public plus accessible et offrir un meilleur accueil : les contribuables ne sont pas des assujettis Création de centres dappel téléphonique : Douane, impôts, répression des fraudes, Trésor public, INSEE Augmentation des horaires douverture Téléprocédures. Déclaration dimpôts pré remplie Définir des priorités. Tous les dossiers ne représentent pas les mêmes enjeux : dossiers à fort enjeux aux impôts contrôles ciblés aux douanes Contrôle hiérarchisé de la dépense au Trésor Public 24 Centre dencaissement du Trésor Public chèques par jour Centre de traitement automatisé des amendes

25 Développer le travail à distance » : expérimentation du contrôle fiscal à distance en 2006 pour les particuliers. Généralisation en 2010 pour les particuliers et les entreprises. Simplifier les tâches en réexaminant les procédures (réingénierie de process) Suppression de nombreuses formalités Développement du rescrit 25

26 c) Investir La transformation a un coût : Linformatique : Investissements informatiques et banalisation de loutil informatique La formation Laccompagnement social 26

27 Passer dune culture de procédure à une culture de résultat Se fixer des objectifs et des priorités Sengager sur des délais Définir des indicateurs et des cibles Mesurer les résultats Tirer le bilan 27 d) Mesurer Les outils informatiques permettent daméliorer le pilotage

28 28 Un document court (40-50 pages) cosigné par le directeur concerné, le secrétaire général et le directeur du budget qui engage les signataires pour 3 ans avec deux parties : performance et moyens Un instrument de mise sous tension des organisations et de pilotage Caractéristiques : Affirmation dune stratégie claire et définition des priorités Démarche de performance : objectifs, indicateurs, résultats audités par lInspection Générale des Finances Visibilité budgétaire avec des engagements de productivité Contreparties sociales Se donner de la visibilité : les contrats pluriannuels de performance

29 Prendre des engagements en matière de qualité Délais de remboursement des crédits de TVA (80 % à moins de 30 jours) Délais de réponse écrite (courrier en moins de 30 jours, courriel dans les 48 h) ou téléphonique garantis Charte Marianne Charte des contrôles douaniers 29 Développer de nouveaux outils de contrôle : contrôle interne, analyse des risques, audit interne

30 e) Expliquer, dialoguer Des métiers plus difficiles des compétences accrues : Une reconnaissance des qualifications avec des plans de promotion supplémentaires Une accroissement de leffort de formation initiale et continue Une rémunération partiellement liée à la performance Un effort particulier lié aux réformes : des indemnités spécifiques pour les acteurs de la réforme Une garantie de maintien de rémunération (cas des suppressions de service) Une aide à la mobilité géographique 30 Un Observatoire interne

31 Direction des ressources humaines DRH Direction des ressources humaines DRH Service des affaires financières et immobilières SAFI Service des affaires financières et immobilières SAFI Service de lenvironnement professionnel SEP Service de lenvironnement professionnel SEP Service de la communication Sircom 31 f) Piloter Un lien de pilotage unique : le Secrétaire Général ou le secrétariat général

32 Le processus de transformation 1. Pourquoi changer ? 2. Létat des lieux 3. Stratégies et méthodes 4. Les leviers du changement 5. Premier bilan 32

33 5. Premier bilan On peut faire mieux avec moins en sorganisant différemment Une qualité de service en forte progression et une image vraiment améliorée : 94% dusagers satisfaits des services de la Douane. Lefficacité de ladministration douanière française est considérée comme un atout de la France dans les analyses du forum économique mondial. Des contribuables satisfaits à 86 % de ladministration fiscale mais qui réclament davantage de simplification (Baromètre BVA/Delouvrier décembre 2012) et shabituent très vite aux innovations (télédéclaration) Un satisfecit donné par les parlementaires 33 Quels résultats ? Quest ce qui a changé ?

34 Des dépenses de fonctionnement stabilisées et des effectifs en diminution emplois sur , soit un gain de productivité de 1,5 à 2 %/an Une évolution de la structure des emplois Des recettes en progression (+ de 1 Mds ) grâce à lamélioration du taux de recouvrement et au raccourcissement des délais de recouvrement. 34

35 Évolution des effectifs ministériels – 2011 = - 17,2 %

36 Évolution de la structure catégorielle prévision

37 Des ruptures importantes, des changements irréversibles en particulier sur le plan culturel Un nouveau vocabulaire : performance, productivité, résultat. Mesurer nest pas surveiller. De nouvelles façons de travailler : définir des priorités, hiérarchiser les interventions. Un outil informatique bien accepté. Apprendre à redéployer. 37 Lidée que la modernisation est indispensable ou utile est devenue très majoritaire (83%, observatoire interne IPSOS Mars 2011) Mais un rythme du changement jugé trop rapide par 61% des agents (observatoire interne octobre 2012) Ces ruptures inquiètent (57 % des agents craignent une dégradation de leur situation personnelle à court terme) et déstabilisent les personnels et les cadres Mais 84% des agents se déclarent très satisfaits de travailler au ministère

38 38 Investir dans la conduite du changement Consulter, expliquer, rassurer : le changement continuel est stressant Accompagner: éviter lexcès de reporting et le management par les indicateurs Développer la formation, condition clé du succès Assurer un vrai retour des gains de productivité vers les agents Une nouvelle organisation avec, notamment, la réussite de la fusion DGI- Trésor Public qui a donné naissance à la DGFIP Une redéfinition des identités professionnelles

39 Quelques exemples des résultats obtenus 39

40 40 Douane : temps dimmobilisation des marchandises

41 Douane : taux de disponibilité opérationnelle des unités de surveillance 41

42 Direction générale des finances publiques : taux dintervention global sur les recettes fiscales 42

43 Direction générale des finances publiques : taux de paiement dématérialisé des impôts des particuliers (IR, TH,TF) 43

44 Direction générale des finances publiques : part des recettes TVA,IS et TS télépayés 44

45 Direction générale des finances publiques : délai global de paiement des dépenses de lEtat ( ordonnateurs et comptables) 45

46 46 Direction générale des finances publiques : part des déclaration dimpôt sur le revenu effectué par internet

47 Merci pour votre attention !


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