La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Martin Robitaille, Ph.D., Sociologie Département de travail social et des sciences sociales Université du Québec en Outaouais (UQO) Alliance de recherche.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Martin Robitaille, Ph.D., Sociologie Département de travail social et des sciences sociales Université du Québec en Outaouais (UQO) Alliance de recherche."— Transcription de la présentation:

1 Martin Robitaille, Ph.D., Sociologie Département de travail social et des sciences sociales Université du Québec en Outaouais (UQO) Alliance de recherche université-communauté/Innovation sociale et développement des communautés (ARUC-ISDC) Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT)

2 Objectif de la présentation Démontrer que « les métiers du développement » sont devenus, au cours des 20 dernières années, loutil le plus important mis entre les mains des territoires pour leur permettre de se développer! Parce quils représentent « la cheville ouvrière » du développement des territoires Parce que ce sont leurs compétences qui sont au cœur des stratégies actuelles de développement 2Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

3 Pourquoi cet intérêt de recherche et doù proviennent les données? Dune vie professionnelle antérieure… Méconnaissance manifeste des exigences et réalités professionnelles induites par les « nouvelles façons de faire » en développement. De plusieurs enquêtes au cours des 5 dernières années, qui mont permis de réaliser dans plusieurs régions du Québec: Plus de 80 entretiens avec des agents de développement, des directeurs de CDEC, CLD, SADC et CRÉ; Plusieurs rencontres de groupes dintervenants du milieu (économique, social, communautaire, etc.) dans plusieurs régions du Québec. 3Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

4 De qui parle-t-on? Métiers du développement = Métiers « flous » impulsés par des politiques économiques et sociales plus décentralisées (territorialisées) Dont les approches plus transversales qui conduisent à une territorialisation de nouveaux dispositifs daction économique et sociale leur travail touche de multiples objets, une pluralité dacteurs lobjet de leur travail, est composite et ne peut trouver sa source dans un seul aspect technique de la tâche 4Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

5 De qui parle-t-on? (suite) Les multiples visages de « lagent de développement » Le développeur est une sorte de monstre géant au regard transversal, à plusieurs têtes, techniques et politiques, aux multiples bras tendus vers chacun de ses partenaires(Lorthois,1993) Métiers du développement constituent donc une sorte de nébuleuse de savoirs, de compétences et de fonctions qui permettent de mettre en œuvre le développement sur les territoires « Multidimensionalité » du travail de lagent de développement daujourdhui 5Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

6 Politiques publiques et Agent de développement… Nous pouvons ramener à deux grandes époques de lévolution de politiques publiques du développement régional qui nous apparaissent marquantes dans lessor des métiers du développement local et régional Une première, de 1961 à 1985, marquée par une succession rapide de politiques, de programmes et de structures dans les régions du Québec et par lapparition de nouveaux « experts » du développement. Lapproche centralisatrice des politiques de développement (Top down) issue du modèle de la Révolution tranquille; Conseil dorientation économique du Québec (1961) qui donne naissance au BAEQ Mise en place de ces politiques de développement économique et dans le cadre dun programme d'aide gouvernemental visant à favoriser la création de nouveaux commissariats industriels; Politiques de développement qui ont fait apparaître sur les territoires une cohorte dexperts perçue comme porte-parole et mandataires du gouvernement : « délégué régional », « agents de planification », « commissaires industriels », « animateurs du milieu », etc. 6Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

7 Politiques publiques et Agent de développement… Une seconde période, de 1985 à aujourdhui sinscrit davantage dans une phase de développement endogène (Bottom Up)des politiques et est marquée par la transformation des pratiques et des interventions territoriales qui tendent à créer un meilleur arrimage entre léconomique et le social. La mise en forme graduelle dun modèle québécois de développement partenarial ouvert aux innovations sociales et aux initiatives de la société civile Mise en place dorganismes de développement local (SADC, CDEC, CDC, etc.) et émergence des nouvelles structures politiques et administratives actuelles de développement (MRC CRÉ et CLD) et les fonds qui y sont associés Politiques qui misent sur le développement des capacités du milieu (Politique de la ruralité) Émergence des nouvelles formes de métiers et dactivités professionnelles 7Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

8 8 Impacts de ces dernières politiques publiques sur le développement territorial Valorise désormais le « capital » social et la « cohésion » sociale en les désignant comme vecteurs du développement Transversalité des interventions plus importantes Liens plus étroits entre léconomique et le social Mobilisation et concertation accrues sur le territoire Participation de la société civile aux décisions Transformation des organisations et des pratiques de développement local et régional Développement dune expertise et dun savoir-faire dans et pour le milieu = les agents de développement! Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

9 Les compétences en question… AnalyseExpertise technique AnimationAccompagnement Agent de développement 9Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

10 Lanalyse du territoire Capacité de produire des connaissances sur le territoire, den dégager les opportunités et de proposer de nouvelles perspectives Faire émerger la connaissance sur le territoire Poser un diagnostic (analyser les forces et les faiblesses, identifier les indicateurs de développement) Anticiper le développement (opportunités, priorités, actions) Évaluer les retombées des politiques et des actions entreprises par les décideurs Développer des stratégies de transfert des connaissances Communiquer les résultats 10Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

11 Lanimation du territoire Capacité de lagent à créer les conditions favorables à la participation citoyenne sur le territoire Développer des outils et des mécanismes de mobilisation Mobiliser la population Faire participer les citoyens à lensemble de la démarche Établir des consensus au sein de la population visée Construire les maillages entre les organisations Gérer les conflits 11Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

12 Lexpertise technique Qualification et compétences spécifiques permettant de gérer les outils de développement du territoire(savoirs souvent disciplinaires, ex. sc. sociales/sc. administratives) Conception et gestion de projets issus de la collectivité Travailler à la mise en place et au suivi des projets Associer des expertises et des compétences Assurer la reddition de comptes Promouvoir le territoire et ses projets 12Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

13 Laccompagnement Soutien à donner, lensemble des informations et des aides propices à la prise de décision à fournir Comprendre les rôles et les intérêts spécifiques des partenaires Créer les interfaces nécessaires (comités, conseils, etc.) Coordonner le travail des divers comités Conseiller et proposer (participants, élus, etc.) Concerter les acteurs du milieu 13Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

14 Lagent de développement « idéal »! Mobilisation de plusieurs de ces compétences En fonction des spécificités du territoire (local ou rural) Où le social et léconomique sont un tout indissociable Dans des milieux souvent dévitalisés Avec des ressources limitées (multiples tâches) Où la conciliation avec le politique reste difficile En fonction de lorganisation de développement Qui voit à accompagner ces compétences et le savoir-être essentiels au travail (autonomie, leadership, travail déquipe, communication, etc.) Qui permet de développer ces compétences tout au long de la vie Qui mobilise ces compétences… (lorganisation apprenante) 14Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

15 Les défis actuels dans les pratiques de développement Explosion des partenariats dans la réalisation de projets sur les territoires (favoriser leffet levier) Réseautage, négociation et conciliation Larrimage entre la participation citoyenne et le pouvoir des élus (ex: le cas des CRÉ) Remobiliser les citoyens Mobilisation de la communauté repose entre les mains des agents Faire participer les élus à cette mobilisation 15Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

16 Les défis actuels… Tensions entre la nature prescriptive de laction publique et le besoin dautonomisation des pratiques des agents Culture organisationnelle très différente entre les partenaires Modes de gestion / Modes de décisions Financement de projets et non plus le fonctionnement de base dun organisme Objectifs de rendement sur des finalités économiques et sociales (quantitatif/qualitatif) Technocratisation du travail (rendre des comptes) Temps pour la gestion / temps pour la mobilisation 16Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

17 Les défis actuels… Au niveau du local, la nécessité de renforcer les liens entre le développement social et économique nest plus à démontrer cependant: La culture organisationnelle des organismes de développement et les pratiques des agents ne reflètent pas toujours cette volonté (nature prescriptive des interventions) La tendance à compartimenter les interventions se fait toujours sentir Capacités des partenaires de mettre au même niveau limpact social et économique dun projet (rentabilité/viabilité) Forte distinction dans les pratiques entre les réalités rurales et urbaines Approche du développement local (« empowerment » des populations) plus systématique en milieu rural Approche par projets très développée Proximité des pratiques économiques et sociales 17Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

18 En guise de conclusion… Pour faire du développement local, plus que jamais lagent de développement devra : Garder un esprit ouvert, ce qui demeure une attitude au centre du processus partenarial des projets Aller au-delà des contingences organisationnelles et des prescriptions de laction publique Faire du réseautage (capacités dintervention et relations interpersonnelles entre les agents intervenants dans le projet) Assurer le suivi des projets (évaluation) Avoir une ascendance sur son organisation Avoir une influence sur la vision et la place des élus dans la gestion des interventions (pouvoirs de dépenser) 18Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO


Télécharger ppt "Martin Robitaille, Ph.D., Sociologie Département de travail social et des sciences sociales Université du Québec en Outaouais (UQO) Alliance de recherche."

Présentations similaires


Annonces Google