La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

IIBA Région de Québec 24 novembre 2010 Débat sur le rôle de l'analyste d'affaires dans les projets d'architecture d'entreprise (AE) et de gestion des processus.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "IIBA Région de Québec 24 novembre 2010 Débat sur le rôle de l'analyste d'affaires dans les projets d'architecture d'entreprise (AE) et de gestion des processus."— Transcription de la présentation:

1 IIBA Région de Québec 24 novembre 2010 Débat sur le rôle de l'analyste d'affaires dans les projets d'architecture d'entreprise (AE) et de gestion des processus d'affaires (BPM) Jean Falardeau Marc Alain

2 2 Agenda de la conférence 1. Qui sont les conférenciers? 2. Quelques définitions 3. Complémentarité AE et BPM 4. Débat avec les résultats du sondage 5. Tendances AE et BPM

3 3  25 années en consultation (conseil stratégique)  Grands chantiers récents : SAGIR Réforme de l'éducation Portail des connaissances sur l’eau Solution de justice intégrée  Co-auteur du livre : «La réingénierie des processus d'affaires dans les organisations canadiennes; les avantages et les conditions de réussite: une étude de 134 projets»  Conférencier et auteur : Plusieurs articles sur la résolution de problématiques complexes organisationnelles  Président-fondateur de l’IIBA Région de Québec 1. Les conférenciers Jean Falardeau, M.Sc.

4 4  Plus de 20 années d’expérience dans le domaine des technologies de l’information  Implication dans des projets de développement et transformation organisationnelle majeurs  Système d’information écoforestière  Système de gestion des plans et rapports annuels d’intervention forestière  Conseil stratégique dans le cadre de grand chantier de transformation organisationnelle  Livraison des services TI (Foncier Québec) Les conférenciers (suite) Marc Alain

5 5 2. Quelques définitions: AE

6 Qu’est-ce que l’architecture d’entreprise ? 6 Processus qui traduit la vision et la stratégie d’affaires en changement effectifs sur l’entreprise « Gartner » Une architecture d’entreprise bien menée soutient le développement et l’essor d’une organisation, tout en favorisant l’adéquation entre l’innovation des affaires et l’efficience des TI.

7 7 L’architecture d’entreprise vise à soutenir le développement et l’essor d’une organisation, tout en favorisant l’adéquation entre l’innovation des affaires et l’efficience des TI. Il s’agit d’une vision large et dynamique qui accompagne l’organisation dans la préparation et la poursuite de son portefeuille de projets. À partir d’un référentiel des actifs en place, l’architecture d’entreprise aide l’organisation dans : la priorisation et l’assemblage du portefeuille de projets; la cohérence des investissements en TI; l’identification des enjeux des avant-projets. Qu’est-ce que l’architecture d’entreprise ? (suite)

8 8 L’architecture d’entreprise : un rôle stratégique au sein de l’organisation

9 9 Les composantes de l’architecture d’entreprise

10 10 2. Quelques définitions: BPM

11 11 Qu’est-ce que le BPM ? Business Process Management: A discipline combining software capabilities and business expertise to accelerate process improvement and facilitate business « IBM » A management approach focused on aligning all aspects of an organization with the wants and needs of clients.. …………. It could therefore be described as a "process optimization process …. « Wikipedia »

12 12 Processus du processus d’amélioration Exécuter Optimiser Définir Modéliser Analyser MonitorerImplanter Simuler Zone BPA

13 L’approche BPM permet d’accroître l’agilité d’une organisation La disponibilité d’information traitant de la performance des opérations permet d’augmenter le niveau de confiance des dirigeants et facilite la prise de décision La diminution du temps de révision des processus grâce à une meilleure compréhension des responsabilités entre les unités d’affaires et les directions TI Une plus grande efficacité dans la définition et le déploiement des nouveaux processus, grâce à l’utilisation par les unités d’affaires et les directions TI, d’outils et référentiels communs 13

14 14 Cycle de projet BPM Approche BPM Cycle continue de conception et d’optimisation Itérations de moins de 6 semaines Nouvelle règle d’affaires déployée en 1 jour Approche classique Projet pilote de 1 à 2 mois Première livraison: 6 mois à 1 an Livraison d’entretien tous les 6 à 12 mois RéalisationEntretienVer. 2 Efforts Durée des projets Approche classique en cascades Ver. 1Ver. 2 Pilote Efforts Durée des projets Ver. 3Ver. N Approche BPM

15 Qu’est-ce qu’un BPMS ? 15 Suite logicielle ayant pour but de formaliser la définition des processus d’une organisation afin d’en supporter l’automatisation: Modélisation des processus Définition de règles d’affaires Simulation des processus Intégration avec les systèmes opérationnels Moteur d’exécution des processus Gestion et suivi de la performance

16 BPMS 16 Source : Opermix Le BPMS: un outil qui relie le monde des affaires et celui des TI

17 Qu’est-ce que le BPMN ? 17 Business Process Modeling Notation: Formalisme reconnu et maintenu par l’OMG (Object Management Group) permettant de modéliser les processus d’affaires d’une organisation à l’aide d’une représentation graphique standard

18 18 3. Complémentarité AE et BPM

19 AE et BPM: deux disciplines complémentaires 19 L’architecture d’entreprise définit la cible en termes d’objectifs d’affaires alors que le BPM se concentre sur l’amélioration de la performance d’affaires. Les membres des deux groupes (Affaires et TI) doivent s’impliquer et collaborer dans chacune des deux disciplines afin d’en assurer la complémentarité. L’utilisation d’outils et de formalismes communs est essentielle afin d’assurer la continuité, la cohérence et l’intégration des travaux réalisés par les deux groupes.

20 20 4. Débat avec les résultats du sondage

21 21 Débat avec les résultats du sondage Vous situez votre organisation à quel niveau de maturité en AE Choix de réponses%Nombre Aucune 23,5%4 À ses débuts 52,9%9 Expérimentée 17,6%3 Très expérimentée 5,9%1 17 Question 1

22 22 Débat avec les résultats du sondage Débat L’AE dans votre organisation: statique ou dynamique? Un point de vue L’AE n’est pas toujours diffusée adéquatement à tous les niveaux de l’organisation L’AE est souvent perçue comme un exercice théorique, déconnecté de la réalité des projets Exercice qui est souvent initié par les TI La mise à jour de l’AE n’est généralement pas prioritaire, ce qui a tendance à la rendre statique

23 23 Débat avec les résultats du sondage Vous situez votre organisation à quel niveau de maturité en BPM Choix de réponses%Nombre Aucune 0,0%0 À ses débuts 70,6%12 Expérimentée 17,6%3 Très expérimentée 11,8%2 17 Question 2

24 24 Débat avec les résultats du sondage Les vrais projets BPM sont encore rares au Québec Le BPA est tout de même assez répandu Prend parfois une forte tendance TI L’expertise en BPM est plutôt rare Rarement un lien dynamique entre les modèles et les processus en production Un point de vue Débat La gestion des processus d’affaires: ça relève des affaires ou des TI?

25 25 Débat avec les résultats du sondage Votre organisation : Choix de réponses%Nombre S'est dotée d'une AE 23,5%4 Réalise présentement une AE 35,3%6 Songe à se doter d'une AE 23,5%4 Ne songe pas à se doter d'une AE 17,6%3 17 Question 3

26 26 Débat avec les résultats du sondage Un point de vue Période intense (1 ère génération) entre 2000 et 2008 Relativement peu de projets en cours En ce moment, c’est la période de remise en question La 2 ième génération se concentre davantage sur les volets Affaires et Information que sur le volet TI Débat L’AE: ça relève des affaires ou des TI?

27 27 Débat avec les résultats du sondage Considérez-vous que les analystes d'affaires dans votre organisation sont : Choix de réponses%Nombre Bien outillés pour réaliser des projets AE 5,9%1 Mal outillés pour réaliser des projets AE 82,4%14 Nous n'avons pas de projet AE 11,8%2 17 Question 4

28 28 Débat avec les résultats du sondage Reflet du niveau de maturité AE (mal outillé) Pas encore d’émergence de formalisme rassembleur Différence de langage (TI et Affaires) Difficulté de maintenir un référentiel corporatif Un point de vue

29 29 Débat avec les résultats du sondage Considérez-vous que les analystes d'affaires dans votre organisation sont : Choix de réponses%Nombre Bien outillés pour réaliser des projets BPM 18,8%3 Mal outillés pour réaliser des projets BPM 75,0%12 Nous n'avons pas de projet BPM 6,3%1 16 NR1 Question 5

30 30 Débat avec les résultats du sondage BPM: reflet du niveau de maturité (mal outillé) BPM: utilisation plutôt rare d’outils « bout en bout » BPA: devrait être mieux outillé que BPM BPA: souvent des outils simples (peu structurant) Différence de langage (TI et Affaires) Un point de vue Débat À titre d’analyste d’affaires: j’utilise BPMN ou UML?

31 31 Débat avec les résultats du sondage Dans votre organisation, les formalismes pour modéliser les affaires (processus, modèles d'affaires, etc.) sont : Choix de réponses%Nombre Très structurés 17,6%3 Moyennement structurés 41,2%7 Peu structurés 35,3%6 Aucunement structurés 5,9%1 17 Question 6

32 32 Débat avec les résultats du sondage Un point de vue Débat Entre AE et BPM: chacun son formalisme ou un formalisme commun? Architecture d’entreprise: formalisme n’est pas toujours le même que celui utilisé dans les projets (plus libéral) BPA: relativement bien structuré (très connu) BPM: souvent basé sur le BPMN (encore peu connu) Modèle d’affaires très peu structuré

33 33 Débat avec les résultats du sondage Dans votre organisation, comment qualifiez-vous le lien entre les projets AE et les projets BPM? Choix de réponses%Nombre Aucun lien 52,9%9 Il y a un lien, mais pas supporté par un référentiel (outils BPM, outils de conception, etc.) 23,5%4 Il y a un lien et il est supporté par un référentiel (outils BPM, outils de conception, etc.) 11,8%2 Nous n'avons pas de projet AE ou BPM 11,8%2 17 Question 7

34 34 Débat avec les résultats du sondage Les deux projets sont rarement liés par un référentiel Pour vraiment apprécier une AE, il faudra qu’elle puisse se compléter dans le BPM et inversement Un point de vue Débat Lien AE et BPM: pour ou contre?

35 35 5. Tendances AE et BPM

36 36 Selon Gartner Les projets d’architecture d’entreprise se concentreront davantage sur les volets informationnels et affaires car c’est là que les bénéfices sont les plus importants et visibles. Ce virage permettra de consolider la complémentarité des architectures d’entreprise et des projets BPM. Les architectes d’affaires seront de plus en plus ciblés pour être à la tête des projets d’architecture d’entreprise. Tendances AE et BPM

37 37 Tendances AE et BPM Selon vous, à l'avenir, la place de l'analyste d'affaires dans les projets AE et BPM sera : Choix de réponses%Nombre De plus en plus grande 88,2%15 De plus en plus marginale 5,9%1 Sans changement 0,0%0 Ne sais pas 5,9%1 17 Question 8

38 38 Merci!

39 39 Acétates complémentaires

40 BPMS 40 Event-based rules Inference-based rules Rule test and debugging Rule simulation/what-if analysis Rule templates Role management Security management System management monitoring LDAP integration and active directory Deployment tools Predictive analysis (financial and risk) Concurrent process and rule simulation Simulation repository Optimization algorithms Round-trip engineering Drag-and-drop flow modeling Organizational modeling Business rule modeling Testing and debugging Prebuilt process templates and process wizards Foldering Document and image indexing Manage structured and unstructured data Document archiving Document security management Shared work queues Project portals/rooms Role-based development Instant messaging/blogs Community bulletin board Event listeners, alarms and triggers OLAP/BI reporting KPI dashboards Graphical process monitoring Process discovery tools Technical adapters Service support Enterprise service bus Data transformation tools Application adapters Human-to-human Human-to-system System-to-system Case management Compensating transaction Searching Version management Repository partitioning Publish and subscribe services Check-in/Check-out Source: Gartner

41 BPMS

42 BPMN 2.0

43 Acknowledge Operational Inefficiencies Create governance structure Intraprocess Automation and Control Compare alternatives via simulation techniques Craft process automation across the enterprise Interprocess Automation and Control Link the valuation of the business to process execution Enterprise Valuation Control Innovate new businesses, products and services Agile Business Structure Model and analyze business processes Process-Aware Measure business activities Generally, where we are today Establish process performance metrics Integrate activity-based accounting Identify process owners Realign process with market strategy Goal-driven processes Maturity Sophisticated Immature Phase of Maturity Modèle de maturité (processus) Source: Gartner 2010

44 44 Source : OMG Modèle de maturité (processus)

45 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM TM ) Source:

46 46 Selon Forrester Les organisations expriment de plus en plus de besoins à l’égard de l’intelligence d’affaires: Accès en temps réel, accès libre-service, souplesse La définition et l’implantation des règles d’affaires permettront d’aller plus loin dans l’automatisation des processus d’affaires L’émergence des technologies mobiles constitue une opportunité offrant plus de souplesse et de nouvelles possibilités d’automatisation: Des enjeux de sécurité sont toutefois toujours présents Tendances AE et BPM


Télécharger ppt "IIBA Région de Québec 24 novembre 2010 Débat sur le rôle de l'analyste d'affaires dans les projets d'architecture d'entreprise (AE) et de gestion des processus."

Présentations similaires


Annonces Google