1 Management interculturel appliqué à l’Europe de l’Est Octobre-decembre 2005 Copyright © Centreurope 2004 David Chelly, DESS Echanger et négocier avec.

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2 1 Management interculturel appliqué à l’Europe de l’Est Octobre-decembre 2005 Copyright © Centreurope 2004 David Chelly, DESS Echanger et négocier avec les pays est-européens

3 2 Objectifs Comprendre les habitudes, les valeurs et les aspirations au travail des Européens du Centre et de l’Est, dans le but de réussir son intégration professionnelle en France ou dans les PECO Présenter à un public d’étudiants des éléments utiles à leur (ré)entrée sur le marché du travail, en insistant sur : –les enjeux et les débats des praticiens ; –les stratégies des acteurs majeurs du domaine ; –les sources d'information et événements professionnels incontournables.

4 3 Votre intervenant David CHELLY Fondateur de Centreurope, une société de conseil spécialisée dans les affaires avec les Pays d’Europe centrale et orientale. Intervenant en Ecoles de Commerce et d’ingénieurs Doctorat en Sciences de Gestion, DESS en Finance, MST banque, Maîtrise Sociologie, DECF et Licence de Droit. contacts@centreurope.org

5 4 Sommaire - - Connaître les Européens du Centre et de l’Est - Les entreprises en Europe centrale et orientale - - Manager des Européens du Centre et de l’Est - - La négociation et les partenariats

6 5 1. Connaître les pays d'Europe centrale et orientale

7 6 Des pays méconnus Ce n’est pas parce que nous (Français) ne connaissons pas l’histoire des pays d’Europe centrale et orientale que ces pays n’ont pas d’histoire Les frères Cyrille et Méthode, originaires de Salonique, créateurs de l'alphabet cyrillique

8 7 Des traditions et une culture riches et anciennes L'histoire ancienne est une source de fierté en Europe de l'Est –XI-XVI e siècle : âge d’or de l’Europe centrale. La Bulgarie, la Bohème, la Pologne-Lituanie et la Hongrie jouent, tour à tour un rôle déterminant en Europe. –Cela s’applique moins à certaines petites Nations, dont l’émergence des consciences nationales est plus récente (ex. Slovaquie, Bosnie) Les Européens de l'Est regrettent l'histoire récente, qui est vécue comme un ensemble d'injustices. Ilustration : publicité tchèque pour la préservation des monuments historiques >>Ilustration : publicité tchèque pour la préservation des monuments historiques >>

9 8 Les héritages de l’époque communiste –Sous le communisme, l’ascension sociale et professionnelle a rapidement été réservée aux personnes opportunistes et corrompues –On retrouve encore aujourd’hui ces traits chez les anciens communistes occupant des postes à responsabilités dans les PECO Illustration : le procès Ceaucescu >> Au secours … c’est la police Le Tchèque le plus riche a bâti sa fortune sur une énorme escroquerie Le Slovaque Vladimir Meciar : un modèle de démagogie

10 9 Le cas CFCE Vous êtes engagé(e) par le Centre Français du Commerce Extérieur pour harmoniser les rapports économiques et commerciaux émis par votre administration et assister les entreprises françaises dans leur internationalisation vers l’Europe centrale et orientale. Lors des bouleversements politiques du début des années 1990, le nombre de pays du groupe « Pays de l’Est et ex-URSS » est passé de huit pays à vingt-deux. Vous êtes chargés de constituer des sous-groupes homogènes en termes économiques, géographiques et politiques.

11 10 Des pays de l’Est aux PECO Le terme de Pays de l’Est n’a aujourd’hui plus de signification. –On lui préfère l’acronyme PECO (Pays d’Europe centrale et orientale), qui permet de montrer la séparation nette en deux groupes. L’Europe centrale a connu une histoire relativement prospère et a partiellement participé à la Révolution industrielle du XIXe siècle. Sous le joug des Ottomans et de la Russie, l’Europe orientale et balkanique a été majoritairement rurale et pauvre. –Illustration : la Révolution orange >>Illustration : la Révolution orange >>

12 11 La frontière historique, économique et religieuse en Europe de l'Est

13 12 2. Les entreprises en Europe centrale et orientale

14 13 Le cas Polkolor Pour s’installer en Pologne, l’entreprise Thomson a choisi de s’associer avec Polkolor, une entreprise d’Etat privatisable située à Piaseczno (près de Varsovie) et produisant des tubes couleur pour la télévision depuis la fin des années 1970. En 1991, la joint venture THOMSON POLKOLOR rassemble Thomson et le gouvernement polonais au sein d'un accord de coopération. Trois ans furent nécessaires pour transformer cette société polonaise du secteur de l’électronique en une filiale performante du groupe Thomson. Pour aboutir à de tels changements une réorganisation de la société Polkolor s’est imposée. L’organisation a été décentralisée et l’interdépendance et la coopération entre les fonctions internes de l’entreprises effectives. De nouveaux systèmes de rationalisation ont successivement été introduits : tout d’abord la gestion financière et le contrôle de gestion, puis la qualité avec le système ISO 2000, l’informatisation de la production et enfin, la gestion des ressources humaines. Au final, la gestion rationnelle de la production associée à celle de la qualité a permis de rendre la production compatible avec les normes internationales de qualité et par conséquent, à s’ouvrir à la fois les marchés de l’Europe de l’Est et de l’Occident.

15 14 Questions sur le cas Polkolor Le cas Polkolor est-il typique de la problématique de la restructuration des entreprises dans les PECO ? Quel est le dilemne de la réorganisation des entreprises des PECO, et plus particulièrement lors de la mise en place du management par la qualité ?

16 15 Un tissu productif local peu compétitif Les entreprises locales sont peu compétitives. –Historiquement, l’entreprise a pour but de produire et non de vendre ; le savoir-faire dans le marketing et le commercial est faible. –La privatisation a globalement été un échec. –Les sociétés ne possèdent pas d’outils de pilotage performants : on ne connaît pas le coût des produit ni celui des activités. En revanche, les implantations industrielles étrangères sont performantes. Ilustration : la compétitivité des entreprises en Europe >>

17 16 Une main-d’oeuvre qualifiée et bon marché… La qualification du personnel est en général supérieure à celle de la moyenne de l’Union européenne, notamment dans les domaines techniques. Illustration Vilnius 2020 –En revanche, les compétences dans les nouveaux métiers de l’entreprise (gestion, marketing, finance…) sont rares. Les salaires vont de 200 euros bruts par mois en moyenne pour les pays d’Europe orientale à environ 700 euros bruts par mois pour les pays d’Europe centrale

18 17 …mais peu productive Le stakhanovisme a toujours été un mythe. –La main-d’œuvre en Europe centrale et orientale est peu entreprenante, peu impliquée et à l'éthique incertaine (vols, fausses déclarations, travail au noir…). –Indice de corruption dans le monde >>Indice de corruption dans le monde >> Le travail est avant tout un lieu de socialisation : la vie sociale se superpose aux relations professionnelles Toute activité passée dans l’entreprise est considérée comme du temps de travail, qu’elle soit productive ou non. " Le travail n'est pas un lièvre, il ne va pas s'enfuir ! " Proverbe polonais

19 18 3. Manager des Européens du Centre et de l’Est

20 19 Cas Danone Vous faîtes partie du centre de recherche en organisations de Danone. Vous devez élaborer des normes de GRH pour les filiales du groupe en Europe centrale et orientale Allez-vous proposez un modèle unique pour toutes ces filiales ? Ce (s) modèle (s) sera (seront)-t-il (s) le (s) même (s) que celui (ceux) que vous utilisez en France ou dans d’autres pays ? Allez-vous confier le management des RH à des locaux ou à des Européens de l’Ouest et pourquoi ? Quel(s) type(s) de contrat allez-vous utiliser ? Donner 5 conseils à des managers d’Europe de l’ouest devant évoluer dans la zone

21 20 La Formation Les ressources humaines des PECO ont une soif d'apprendre, notamment dans les domaines techniques, technologiques et linguistiques. La formation continue est rare dans les entreprises d'Europe de l'Est et son rôle stratégique n’est pas reconnu –Traditionnellement, la formation servait à mettre de côté les gens les moins productifs –Le management n’est pas pris au sérieux Dans de nombreux domaines, la pénurie de bons formateurs est telle qu’il est plus efficace de former les employés et les cadres en France

22 21 Le rôle prédominant des rémunérations et les formes les plus incitatives L'éventail des rémunérations tend à s'élargir selon le type d'entreprise et la fonction –Les diplômes récents ont plus de valeur que l’expérience, surtout celle acquise avant les années 1990. Les attentes en termes de salaires vis-à-vis des entreprises françaises sont considérables L’individualisation des rémunérations est peu développée et risquée du fait de ses effets sur la qualité du climat social. Les œuvres sociales et les avantages en nature sont appréciés du personnel d'Europe de l'Est

23 22 Motiver les Européens du centre et de l’est Les ambitions professionnelles sont plus limitées qu'à l'Ouest. Pour des raisons fiscales mais aussi culturelles, les avantages en nature « visibles » (voiture de fonction, téléphone portable…) sont efficaces. La rémunération « cafétéria » est appréciée. Le recours aux primes est délicat : –Elles sont souvent considérées comme un dû. –Les systèmes d’évaluation modernes sont mal perçus et jugés opaques et peu objectifs : ils nécessitent une clarification écrite des tâches et des objectifs ou l’usage d’outils simples (ex. primes d'assiduité).

24 23 Impliquer les individus et leur insuffler une culture d’entreprise Il est difficile d’impliquer une main-d’œuvre dans des pays où celle-ci a été déresponsabilisée pendant quarante ans. Le concept de culture d’entreprise est quasi- inexistant. La loyauté à l’entreprise est faible et la fuite des cerveaux touche l’ensemble de l’Europe orientale et balkanique. Les nouvelles générations de managers sont les plus réceptives aux nouveaux modèles de management.

25 24 Le recrutement Malgré une faible mobilité, la main-d'oeuvre est relativement disponible, sauf pour certaines fonctions Les processus de recrutement se rationalisent, mais le bouche à oreille reste le principal mode de recrutement Le contrat à durée indéterminée est la règle, mais certains secteurs recrutent majoritairement des entrepreneurs indépendants

26 25 Le licenciement Le licenciement n’est pas un acte de gestion à recommander –Il est mal accepté d’un point de vue social –Les personnes licenciées, souvent des seniors, quittent l’entreprise avec leurs réseaux

27 26 Les rapports de pouvoir et la gestion des conflits Le droit du travail et la réalité des relations sociales laissent une large marge de manoeuvre aux dirigeants –Indice de libéralisme économique mondial >>Indice de libéralisme économique mondial >> Les processus de décision sont centralisés, hiérarchiques et inefficaces. Les modes de direction en Europe de l'Est sont directifs et la hiérarchie est respectée. –Le personnel respecte davantage la règle que l’autorité de la personne qui dirige. Les conflits interpersonnels sont difficiles à résoudre car ils n’émergent pas ouvertement

28 27 Le leadership La langue du management est l’anglais mais des rudiments de la langue locale sont nécessaires. –Le dirigeant devra éviter de s’imposer par la force ou même de hausser la voix –Il faut respecter ses subordonnés et savoir les récompenser –Les conditions difficiles de travail sont mieux acceptées que le stress. Le chef a la responsabilité de prendre les décisions. Ses hésitations ou ses doutes sont mal perçus. Le pilotage des entreprises nécessite de contrôler les ressources humaines et de sécuriser les procédures

29 28 4. La négociation et les partenariats

30 29 Le processus de n é gociation Des contrats majeurs peuvent être perdus pour des raisons d’ordre culturel. Les centre-européens ne se dévoilent pas immédiatement et ne communiquent pas clairement (beaucoup de secret, de stratégie...). Il convient de s’assurer de négocier avec la personne habilitée. La langue des affaires est l’anglais ou l’allemand, le russe est parlé mais déconseillé, le français est méconnu Les Européens du centre et de l’est sont sensibles aux caractéristiques techniques du produit ou du service proposé Les thèmes de discussion non liés au travail, (philosophie, politique..) sont appréciés.

31 30 Tactiques gagnantes Dès la première rencontre, les Européens de l'Est valorisent le caractère cordial des relations et l'attention qui leur est portée (politesse, formalisme, apparence, honneurs, etc.). –Le vouvoiement est de rigueur dans les relations de travail avec les personnes que l’on ne connaît pas personnellement –Les titres (docteur, ingénieur, etc.) sont beaucoup utilisés. –Les cadeaux, y compris certains que l’on offre pas en France (vêtements, parfums...) sont bienvenus, mais de préférence pas la première fois. –Les centre-européens apprécient d’être flattés La durée de la négociation compte, les négociateurs locaux recherchant une confiance réciproque conduite sur le long terme.

32 31 Les erreurs à ne pas commettre Le Français ne doit pas se placer en tant que diffuseur d’un savoir, mais en tant que partenaire. Les comportements classiques d'affaires des Français (discussions centrées sur les affaires, agressivité commerciale, exagérations diverses, pression psychologique…) ne sont pas appréciés. Les risques d’incompréhensions et les malentendus sont fréquents : –Les ressortissants des PECO ne sont pas familiers avec la terminologie anglo-saxonne des affaires, ce qui peut conduire à des malentendus –Les référents historiques et certaines croyances contemporaines relèvent davantage du mythe que de la réalité, mais ce sont des sujets sur lequel les ressortissants des PECO sont susceptibles –Les discussions sur l’argent sont relativement tabou.

33 32 Les partenariats avec les Européens du centre et de l’est Il est préférable d’être prudent avant d'avoir instauré une réelle relation de confiance Le marchandage et la négociation ne sont pas naturels ni habituels en Europe de l'Est La prise de décision du partenaire des PECO est lente et progressive, et les revirements fréquents. Il convient d'être patient, les délais de réponse sont longs. Le respect des engagements, même oraux, est apprécié par le partenaire des PECO L’histoire (ex. accords de Munich) a appris aux PECO à se méfier des Européens de l'Ouest.

34 33 Pour en savoir plus… D. Chelly & F. Lafargue, Guide culturel et d’@ffaires pour l’Europe de l’Est, L’Harmattan, 2003 www.centreurope.org www.centreurope.org Premier portail francophone des affaires en Europe de l’Est

35 34 FIN Merci de votre attention.